企業(yè)文化與團隊建設(shè)-詳解

企業(yè)文化與團隊建設(shè)企業(yè)文化企業(yè)文化與文化治理文化與亞文化企業(yè)文化的構(gòu)造企業(yè)文化建設(shè)引子：美國制度在日本失效美國：計件工資制〔泰勒制〕日本：平均工資美國：為力量付酬、為成果付酬日本：為努力付酬、為態(tài)度付酬制度治理的局限性現(xiàn)代治理以制度為根底“沒有好的制度，好人也會做壞事；有了好的制度，壞人也只能做好事”。現(xiàn)代企業(yè)治理是以制度為根底的治理，從人治到法治是治理進展過程中的一個重要轉(zhuǎn)變，也是一次飛躍——從人對人、因人而異的治理到對事不對人、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的治理制度是否能解決一切問題？對制度治理的局限性的生疏制度治理并不是萬能的，制度治理有其發(fā)揮重大作用甚至是打算性作用的場合，也有其鞭長莫及的情景。案例：2023.12.21孕婦李麗云在北京朝陽醫(yī)院因家屬不愿簽字死亡沒有制度是萬萬不能的僅有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的剛性治理與柔性治理——

法治與德治法律是調(diào)整人際關(guān)系的硬性標(biāo)準(zhǔn)法律本身的局限性〔法律制定的滯后性、法律調(diào)整范圍的有限性、法律執(zhí)行中的僵化與變形〕社會的兩套調(diào)整系統(tǒng)道德是擴大的法律，法律是最低限度的道德道德：內(nèi)部約束力〔柔性調(diào)整系統(tǒng)〕法律：外部強制力〔剛性調(diào)整系統(tǒng)〕內(nèi)儒外法的傳統(tǒng)治國思想“破山中賊易，去心中賊難”——王陽明文化=粒子文化=場企業(yè)文化為何日益受到重視？企業(yè)文化——一種新型的治理理念和治理手段中外文化的差異關(guān)于以德治國的“新”概念社會的兩套調(diào)整系統(tǒng)——各有其特點，各有其優(yōu)劣，各有其適用范圍法律與道德的關(guān)系：相互支持而非相互排斥；互補而非對立互補構(gòu)造治理的三種形態(tài)與三個階段人治法治德治治理的三種形態(tài)與三個階段人治法治德治治理的三原色治理=人治+法治+德治治理方式=x*人治+y*法治+z*德治x+y+z=1現(xiàn)實中的治理往往不存在純粹的人治、法治或德治，而是三種手段的綜合運用，只是在某一特定階段或場合偏重于某種手段文化文化(culture)是人類活動所制造的物質(zhì)財寶和精神財寶的綜合，文化是人類的活動及其產(chǎn)物、遺物、遺跡等的總稱。文化的根本形態(tài)1、物質(zhì)文化2、制度文化3、心理文化4、行為文化文化與人1、文化是人的活動及其產(chǎn)物，人是文化的制造者、是文化的主體2、人同時受文化的制約和影響，人是文化的載體和傳承者3、人與文化密不行分，文化是人的屬性，有文化必定有人4、文化與人類歷史同步進展，是在人類進展過程中長期積淀形成的，并隨著人類的進展而不斷演進文化與人“人是文化的人，文化是人的文化”人與文化密不行分，是一而二、二而一的概念。文化——人的操作系統(tǒng)，沒有被文化影響的人，猶如沒有裝操作系統(tǒng)的裸機。文化可以區(qū)分人與動物，可以區(qū)分不同類型的人文化的具體表現(xiàn)仰韶文化龍山文化青銅文化楚文化酒文化茶文化飲食文化服裝文化亞文化亞文化〔subculture〕:又稱小文化、集體文化或副文化，指某一文化群體所屬次級群體的成員共有的獨特信念、價值觀和生活習(xí)慣，指在主文化或綜合文化的背景下，屬于某一區(qū)域或某個集體所特有的觀念和生活方式，一種亞文化不僅包含著與主文化相通的價值與觀念，也有屬于自己的獨特的價值與觀念。亞文化與主文化：有一樣局部〔共性〕，也有不同局部〔共性〕。亞文化是一種普遍現(xiàn)象文化B’文化C文化B文化A空間因素時間因素時間1CAB時間2影響文化的兩個因素——文化沖突融合與文化演進文化B’’文化差異不同國家的文化差異與文化沖突國家文化特征是比個體特征和組織因素更能影響工作態(tài)度和行為的因素。穿插文化情景下的5個關(guān)鍵維度〔Hofstede〕〔1〕個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員，是否關(guān)心群體利益的程度〔2〕權(quán)力距離承受度：對權(quán)力分布和地位差異的承受還是拒絕的程度〔3〕不確定性回避度：對模糊情景與意外大事容忍還是回避的程度〔4〕男性與女性風(fēng)格：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關(guān)心關(guān)系的程度〔5〕短期與長期取向：留意傳統(tǒng)、當(dāng)前還是革新、將來的程度管理價值觀美國法國日本中國個體群體取向91H71H46M20L權(quán)力距離接受40L68H54M80H不確定性問題46L86H92H60M男性女性作風(fēng)62H43M95H50M短期長期取向29L30L80H98H不同年月的人的行為差異50后：最大的歡快——省錢60后：最大的歡快——存錢70后：最大的歡快——掙錢80后：最大的歡快——花錢90后：最大的歡快——借錢00后：最大的歡快——？？？企業(yè)文化80年月以來，企業(yè)文化逐步成為企業(yè)關(guān)注的重要領(lǐng)域，文化治理已經(jīng)成為一種根本的治理手段。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和進展過程中逐步形成的為內(nèi)部多數(shù)成員所共同信奉遵循的根本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種亞文化，即為某個特定企業(yè)范圍內(nèi)人群所承受、踐行的亞文化。XX人、YY人、ZZ人二戰(zhàn)后日本崛起的成功隱秘1、日本員工長期為公司義務(wù)加班2、日本員工幾乎從不罷工Z理論：日本獨特的企業(yè)文化1980威廉.大內(nèi)《Z理論：美國企業(yè)如何應(yīng)對日本的挑戰(zhàn)？》A型組織：以個人為中心，強調(diào)競爭，優(yōu)勝劣汰，以美國為代表J型組織：以群體為中心，強調(diào)合作，精誠團結(jié)，以傳統(tǒng)日本為代表Z型組織：結(jié)果A、J組織的優(yōu)點而成。Z理論——員工與組織利益的一體化家族式的企業(yè)觀忠與和的企業(yè)文化理念終身雇傭制與年功序列制員工參與治理，上下結(jié)合制定決策建立融洽的上下級關(guān)系對職工進展全面的培訓(xùn)，使員工具有多方面的工作閱歷長期考核評價與穩(wěn)步提拔晉升精神層制度層器物層組織文化的構(gòu)造企業(yè)文化的作用1、企業(yè)層面導(dǎo)向作用/標(biāo)準(zhǔn)作用/分散作用/鼓勵作用2、員工層面滿足心理需要/強化團隊精神/提升綜合素養(yǎng)3、社會層面社會文化的載體和組成局部/豐富社會文化的內(nèi)涵/提高全民綜合素養(yǎng)行業(yè)文化爭論依據(jù)T。E。迪爾、A。A?？夏岬系臓幷?，企業(yè)文化與行業(yè)有肯定的關(guān)系，具有不同的特點硬漢型文化盡力型文化賭注型文化程序型文化“硬漢”型文化擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險：高/決策后得到的反響：快常有這種文化的組織：建筑業(yè)、播送電視、治理詢問在這種文化中成功者的行為：態(tài)度固執(zhí)、個人主義，能承受非此即彼的決策成功者在這種文化中的特長：能在短期內(nèi)完成大量的工作成功者在這種文化中的弱點：短期傾向，無視公司的長遠(yuǎn)利益成功者在這種文化中的習(xí)慣：穿著時興，寵愛一對一的運開工程〔如網(wǎng)球〕“盡力”型文化擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險：低/決策后得到的反響：快常有這種文化的組織：零售業(yè)、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)在這種文化中成功者的行為：友好，高級銷售方式，在群體內(nèi)工作得很好成功者在這種文化中的特長：能夠快速完成大量工作成功者在這種文化中的弱點：力求快速解決問題，對行動比方案更感興趣成功者在這種文化中的習(xí)慣：穿著上避開極端，寵愛團體運開工程〔如壘球〕“賭注”型文化擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險：高/決策后得到的反響：慢常有這種文化的組織：資本貨物、投資銀行、軍隊

在這種文化中成功者的行為：能長期忍受，模棱兩可，技術(shù)上稱職，反復(fù)檢查決策成功者在這種文化中的特長：能有質(zhì)量很高的制造及重要的科學(xué)突破成功者在這種文化中的弱點：做事緩慢，不能很好適應(yīng)短期變化成功者在這種文化中的習(xí)慣：依據(jù)地位凹凸穿著，寵愛高爾夫之類的運開工程〔玩耍完畢時才知道結(jié)果〕“程序”型文化擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險：低/決策后得到的反響：慢常有這種文化的組織：銀行、保險公司、政府機關(guān)在這種文化中成功者的行為：很慎重，總是遵循已被承受的程序，留意細(xì)節(jié)成功者在這種文化中的特長：工作場所安排很有秩序成功者在這種文化中的弱點：不鼓舞首創(chuàng)精神，有很多繁文縟節(jié)，工作通常令人厭煩成功者在這種文化中的習(xí)慣：依據(jù)地位凹凸穿著，寵愛過程性運開工程〔如游泳、跑步〕企業(yè)文化的形成與進展真正的、優(yōu)秀的企業(yè)文化，都是在長期進展歷史中漸漸積淀形成羅馬不是一天建成的。企業(yè)文化的進展，與人類文化的進展相像?？梢詣澐譃?個時期：蒙昧?xí)r代：文化缺失，企業(yè)為生存而戰(zhàn)野蠻時代：文化萌芽，但零散缺乏體系文明時代：文化形成，并逐步進展完善對企業(yè)文化熱潮的反思企業(yè)文化成為時尚和潮流的今日，企業(yè)進展企業(yè)文化建設(shè)、文化治理的沖動前全部為地猛烈，形成了跟風(fēng)效應(yīng)。有文化要上；沒有文化，冒充文化也要上！我國企業(yè)文化建設(shè)存在的問題1、形式大于內(nèi)容〔流于口號與形式〕2、缺少核心價值觀〔淺薄、直白〕3、缺少獨特性〔千企一面、眾口一詞〕4、缺少體系性〔零散的口號、格言，總裁語錄〕5、缺少繼承性〔城頭變幻大王旗〕6、缺少穩(wěn)定性〔大王變幻城頭旗〕7、缺少認(rèn)知度〔員工對企業(yè)文化了解少〕8、缺少認(rèn)同度〔員工對企業(yè)文化不認(rèn)同〕9、缺少影響力〔企業(yè)文化對員工作用不大〕10、缺少終身影響力〔企業(yè)文化難以影響員工的深層心理〕11、缺少傳播輻射〔企業(yè)外部社會很難了解〕12、缺少與社會主文化對接的意識13、缺少對社會文化進展趨勢的動態(tài)適應(yīng)企業(yè)文化設(shè)計的兩種根本方式1、系統(tǒng)設(shè)計華為：《華為根本法》華僑城:《華僑城憲章》2、“老大”設(shè)計FSK：《總裁語錄》企業(yè)文化的意義文化是企業(yè)的DNA，文化打算了一個企業(yè)會成為什么樣的企業(yè)?！痘鶚I(yè)長青》的爭論結(jié)論：保持文化的穩(wěn)定比文化本身更為重要。水電五局埃塞風(fēng)電工程部為職工舉辦結(jié)婚典禮2023年11月21日魯政、楊璐瑜企業(yè)文化的核心內(nèi)容組織目標(biāo)人員作用人際關(guān)系個體目標(biāo)治理思想團隊治理團隊與群體團隊角色團隊進展與團隊建設(shè)打造團隊核心群體與團隊群體〔Community〕，是指聚攏在一起的同類人，由2個以上的人構(gòu)成。團隊〔Team〕：由組織中的正式關(guān)系使各成員聯(lián)系起來、在行為上彼此有影響的交互作用、在心理上能充分意識到其他成員的存在、并有相互歸屬的感受和協(xié)作精神的集體。團隊和群體有著根本性的區(qū)分，群體可以進展為團隊。團體？群體？群體群體團隊團隊團隊的構(gòu)成要素〔5P〕1、目標(biāo)(Purpose)2、人(People)3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊3、團隊的定位(Place)團隊的定位/個體的定位4、權(quán)限(Power)5、打算(Plan)團隊和群體的區(qū)分群體向團隊的過渡第一階段，由群體進展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。其次階段，由假團隊進展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊進展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些根本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠(yuǎn)。團隊行為曲線工作群體潛在的團隊真正的團隊高績效團隊偽團隊團隊績效工作表現(xiàn)群體行為效應(yīng)社會助長作用試驗在1897年，社會心理學(xué)家特瑞普里特(N.Triplett)就通過試驗證明白社會助長現(xiàn)象的存在，他的爭論也被認(rèn)為是社會心理學(xué)的經(jīng)典爭論之一。特瑞普里特覺察1、個體在單獨騎單車的狀況下時速是每小時24英里2、在旁邊有人跑步伴隨的狀況下時速是每小時31英里3、在與他人騎單車競賽的狀況下時速是每小時32.5英里社會助長作用心理學(xué)家扎瓊克，1965)提出，他人在場，增加了個體的內(nèi)驅(qū)力〔肌體內(nèi)部的緊急狀態(tài)〕，內(nèi)驅(qū)力喚起了個體比較高的興奮狀態(tài)，激發(fā)了人們發(fā)競爭和被評價意識，個體的行為變成了由高度自我意識支配過程中的自我表現(xiàn)，消失社會助長作用。內(nèi)驅(qū)力過強，引起個體過高的焦慮水平，使個體的思維活動受到干擾，級效水平下降，消失社會抑制作用當(dāng)作業(yè)比較簡潔，而且人們嫻熟程度較高時，會發(fā)生社會助長效應(yīng)，否則，會發(fā)生社會抑制作用。群體行為效應(yīng)：社會惰化社會惰化指群體活動效果不如單獨個體活動的效果群體間有社會協(xié)同效應(yīng)：可分為協(xié)同正效應(yīng)和協(xié)同負(fù)效應(yīng)。協(xié)同正效應(yīng)：指群體整體的產(chǎn)出大于群體成員個人產(chǎn)出的總和。1+1＞2協(xié)同負(fù)效應(yīng)又叫社會惰化，指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。1+1＜2社會惰化試驗社會心理學(xué)家拉塔奈(B.Latane,1979)曾在個體單獨的狀況下和在不同群體規(guī)模的狀況下測查個體鼓掌和歡呼的聲音強度他覺察，與個體單獨狀況相比，個體的聲音強度〔鼓掌聲和歡呼聲〕是隨著群體規(guī)模的增大而減弱的。社會惰化產(chǎn)生的緣由第一，社會評價的作用。在群體狀況下，個體的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，所以個體在這種狀況下就成了可以不對自己行為負(fù)責(zé)任的人，因而他的被評價意識就必定減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。其次，社會認(rèn)知的作用。在群體中的個體，會認(rèn)為其他成員不會太努力，可能會偷懶，所以自己也就開頭偷懶了，從而使自己的努力下降。第三，社會作用力的作用?！脖O(jiān)視、指導(dǎo)〕當(dāng)群體成員增多時，每一個成員所承受的外來影響就必定會被分散，被減弱，因而，個體所付出的努力就降低了抑制社會惰化的有效途徑1、不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績2、幫助群體成員生疏他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的3、不要將一個群體設(shè)計得太大群體壓力與從眾行為當(dāng)一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力，在群體壓力之下，他會轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度和行為，與群體標(biāo)準(zhǔn)保持全都，這種現(xiàn)象叫做從眾或服從從眾行為試驗視頻阿希的試驗(S.Asch,1956)由7人小組對線段長度的知覺推斷。xabc單獨推斷:錯誤概率<1%試驗條件下:錯誤概率=37%影響從眾行為的因素1、情景因素變量群體分散力個人在群體中的地位群體的人際關(guān)系群體懲辦情景的明朗程度2、個人因素變量智力因素自信念自尊心社會贊許需要心情穩(wěn)定性個人的聽從性、受示意性個體已有的閱歷團隊的類型依據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。問題解決型團隊自我治理型團隊多功能型團隊問題解決型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何轉(zhuǎn)變工作程序和工作方法相互溝通，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來依據(jù)建議實行行動自我治理型的團隊多功能型的團隊多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題專論：非正式組織及其引導(dǎo)非正式組織所謂非正式組織，是指由具有一樣或相近的價值觀念、興趣、愛好、性格的個人在交往過程中漸漸形成的相對穩(wěn)定但沒有明確界限的群體。非正式組織的普遍性非正式組織具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕瑤缀醯灿姓浇M織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個正式組織中存在的非正式組織往往不止一個。正式組織非正式組織4非正式組織2非正式組織1非正式組織3個人正式組織非正式組織1非正式組織4非正式組織3非正式組織2家庭人是社會關(guān)系的總和拓展治理的視野傳統(tǒng)的治理視野，僅僅站在組織的角度對待員工治理，因而存在特別大的局限性治理的著眼點，應(yīng)當(dāng)從員工動身而非從自身動身，分析影響員工行為的多種因素，實行綜合措施，才能對員工的行為產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。治理視野的三個層次1、員工因素2、家庭因素3、非正式組織因素組織類型/特征正式組織非正式組織形成過程設(shè)計形成的自發(fā)形成的存在價值完成組織目標(biāo)滿足個體的社會關(guān)系需要行為規(guī)范明確的/成文的/強制的不明確的/不成文的/習(xí)慣的組織邊界有明確界限的/固定的無明確邊界的/不固定的成員活動有序化的差異保持一致運行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關(guān)系融洽組織首領(lǐng)上級指派的、職位權(quán)力為主自發(fā)推舉的、個人權(quán)力為主非正式組織的特點非正式組織的雙重作用非正式組織的樂觀作用1、滿足員工的個人需要2、有利于促進合作精神3、非正式組織成員在工作中可能相互幫助4、為樹立樂觀形象而自覺約束標(biāo)準(zhǔn)成員的行為非正式組織的雙重作用非正式組織的消極作用1、與正式組織發(fā)生沖突2、約束先進成員在正式組織中發(fā)揮突出作用3、影響正式組織的變革，形成惰性對非正式組織的重視和引導(dǎo)〔1〕正視非正式組織的存在及其合理性〔2〕全面生疏非正式組織作用的雙重性〔3〕了解本單位中非正式組織的狀況〔4〕限制非正式組織的消極作用〔5〕引導(dǎo)鼓勵非正式組織發(fā)揮樂觀作用〔6〕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與非正式組織首領(lǐng)成為朋友團隊效率與團隊建設(shè)卡茲〔Katz〕的組織壽命學(xué)說組織的壽命長短與組織內(nèi)信息溝通狀況有關(guān)，與獲得成果的狀況有關(guān)在一起工作的人員，在1.5-5年的時間溝通效果最好，簡潔取得成績；缺乏1.5年因溝通不夠、超過5年因溝通低效和組織老化，均難以取得好的業(yè)績。影響團隊效能的關(guān)鍵因素影響團隊效能的因素包括兩類：1、團隊構(gòu)造因素〔團隊構(gòu)成的多樣性、團隊規(guī)模、團隊角色組合等〕2、團隊過程因素〔團隊氣氛、團隊學(xué)習(xí)和自我治理、關(guān)隊治理動因、團隊績效評價〕有效團隊的關(guān)鍵特征〔1〕明確的方向〔2〕勝任的成員〔3〕明確的責(zé)任〔4〕有效的程序〔5〕樂觀的關(guān)系〔6〕主動的鼓勵〔7〕適應(yīng)的系統(tǒng)團隊評估團隊成員對每一句話最準(zhǔn)確的評估同意不知道不同意1、我們有一個共同的愿景和一組清晰定義的目標(biāo)2、我們直抒幾見3、我們都被認(rèn)為是有價值的，得到信任并受到尊重4、我們進行重要的團隊決策5、我們鼓勵創(chuàng)造和創(chuàng)新6、我們認(rèn)可并充分利用每個成員的不同技能、知識和力量7、我們向得到公認(rèn)的流程挑戰(zhàn)8、我們易于承認(rèn)錯誤，并從錯誤中吸取教訓(xùn)9、我們以關(guān)鍵目標(biāo)來衡量進步10、我們?nèi)紖⒓訄F隊的會議和討論團隊評估團隊成員對每一句話最準(zhǔn)確的評估同意不知道不同意11、我們考慮每一個人的意見12、我們共享團隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)13、我們使用有效的程序來安排和跟蹤任務(wù)與項目14、我們快速研究不同的價值和方法15、對變化我們能作出及時的靈活的反應(yīng)16、我們?nèi)级笮?7、我們都明白自己在團隊中的角色和對自己的期望18、我們傾聽其他成員的身音19、我們接受他人意見并坦言已見20、我們相互鼓勵團隊評估團隊成員對每一句話最準(zhǔn)確的評估同意不知道不同意31、確定團隊成員的變革需求并且對這些需求作出反應(yīng)32、我們關(guān)注自己與團隊的相互關(guān)系33、我們承諾高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成任務(wù)34、我們勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見35、我們?yōu)檎麄€團隊而感到自豪36、團隊成員要從“我們”來考慮問題，而不要以“我”來考慮問題37、在任務(wù)開始之前，我們根據(jù)事實和目標(biāo)做決策，并且考慮和減小風(fēng)險，同時及時作出決定。38、我們從客戶方尋求信息，觀點和意見39、我們把變革當(dāng)作是成長和提高的機會40、我們聽取個人和團隊的意見并相互學(xué)習(xí)團隊角色理論團隊角色：具有特定性格特征和力量的成員所能為團隊做出的奉獻，團隊的成功要依靠于成員角色的組合模式以及它們履行職責(zé)的狀況。實干者Implementor協(xié)調(diào)者Coordinator推動者Shapper創(chuàng)新者Plant信息者ResourceInvestigator監(jiān)視者Monitor/Evaluator分散者TeamWorker完善者Complete/Finisher思考題：樹上的蘋果選誰去摘最抱負(fù)？技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者實干者實干者作用：由于其牢靠性、高效率及處理具體工作的力量在企業(yè)中作用巨大；實干者不會依據(jù)個人興趣而是依據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會由于精彩的組織技能和完成重要任務(wù)的力量而勝任高職位優(yōu)點：有組織力量、務(wù)實，能把想法轉(zhuǎn)化為實際行開工作努力、自律缺點：缺乏敏捷性，對未被證明的想法不感興趣；阻礙變革協(xié)調(diào)者角色描述：協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo)一群不同技能和共性的人向著共同的目標(biāo)努力。他們代表成熟、自信和信任；辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，更有一種共性的感召力，在人際交往中能很快覺察每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥當(dāng)運用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受敬重典型特征：冷靜、自信、有掌握力協(xié)調(diào)者作用：擅長領(lǐng)導(dǎo)一個具體各種技能和共性特征的群體，其治理下屬的力量稍遜于同級間的協(xié)調(diào)力量，擅長協(xié)調(diào)各種錯綜簡單的關(guān)系，座右銘是“有掌握地協(xié)商”寵愛平心靜氣地解決問題。優(yōu)點：目標(biāo)性強，待人公正缺點：智力和制造力中等；將團隊努力的成果歸于自己推動者角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的明確，有高度的工作熱忱和成就感；遇到困難時，他們總能找到解決方法；推動者大都性特別向且干勁十足，寵愛挑戰(zhàn)別人，好爭論，而且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是一個具有競爭性的角色。意志堅決、過分自信的推動者對于任何絕望或失敗都反映猛烈。典型特征：挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情推動者作用：是行動的發(fā)起者，在團隊中活力四射，尤其在壓力下工作精力旺盛。推動者一般都是高效的治理者，他們敢于面對困難，并義無反顧地加快速度；敢于單獨做打算而不介意別人的反對推動者是確保團隊快速行動的最有效成員。優(yōu)點：隨時情愿挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、厭惡低效率，反對自滿和哄騙行為缺點：寵愛挑釁、易怒，做事不急躁；不會用幽默或賠禮的方式來緩和局勢創(chuàng)新者作用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個工程剛剛起動或陷入逆境時，創(chuàng)新者顯得特別重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng)始人或一個新產(chǎn)品的制造者。優(yōu)點：有天分，富于想象力，才智，博學(xué)缺點：好高騖遠(yuǎn)，無視工作細(xì)節(jié)和打算；與別人合作本可以得到更好的結(jié)果時，卻過分強調(diào)自己的觀點信息者角色描述：信息者常常表現(xiàn)出高度熱忱，是一個反映靈敏、性特別向的人；他們的強項是與人交往信息者是天生的溝通家，寵愛聚會與交友，在交往中獵取信息并加深友情；信息者對外界環(huán)境特別敏感，最早感受到變化典型特征：外向、熱忱、奇怪、擅長交際信息者作用：調(diào)查團隊外的意見、進展和資源并予以匯報適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，具備從自身角度動身獵取信息的力量優(yōu)點：有與人交往和覺察新事物的力量，擅長迎接挑戰(zhàn)缺點：當(dāng)最初的興奮消逝后，簡潔對工作失去興趣監(jiān)視者角色描述：監(jiān)視者是個嚴(yán)峻、慎重、理智、冷血氣質(zhì)的人，天生就不會過分熱忱，也不易心情化，在外人看來監(jiān)視者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他們與群體保持肯定的距離，在團隊中最不受歡送；監(jiān)視者有很強的批判力量，作打算時思前想后，綜合考慮各方面因素慎重決策，好的監(jiān)視者幾乎從不出錯典型特征：冷靜、不易感動、慎重、準(zhǔn)確推斷監(jiān)視者作用：監(jiān)視者擅長分析和評價，擅長權(quán)衡利弊來選擇方案，很多監(jiān)視者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置他們往往在組織的幾個關(guān)鍵性決策方面慎重決策和從不出錯而最終獲得成功優(yōu)點：冷靜，推斷、區(qū)分力量強缺點：缺少鼓舞他人的力量和熱忱；毫無規(guī)律地挖苦、挖苦別人分散者作用：分散者擅長調(diào)和各種人際關(guān)系，在沖突環(huán)境中其社交和理解力量會成為資本；分散者信奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié)作得更好，團隊士氣更高優(yōu)點：隨機應(yīng)變，擅長化解各種沖突，促進團隊精神缺點：在危機時刻優(yōu)柔寡斷；不愿擔(dān)當(dāng)壓力完善者角色描述：具有持之以恒的毅力，做事留意細(xì)節(jié)，力求完善；完善者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大可能去做那些沒有把握的事情；寵愛事必躬親，不愿授權(quán)；他們無法忍受那些做事隨任憑便的人典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責(zé)，易焦慮完善者作用：對于那些重要且要求高度準(zhǔn)確性的任務(wù)，完善者起著不行估量的作用；他們力求在團隊中培育一種緊迫感，特別擅長依據(jù)時間表來完成任務(wù)；在治理方面崇尚高標(biāo)準(zhǔn)、留意準(zhǔn)確性、關(guān)注細(xì)節(jié)、堅持不懈而比別人更勝一籌優(yōu)點：堅持不懈，精益求精缺點：簡潔為小事而焦慮，不愿放手；甚至吹毛求疵技術(shù)專家角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業(yè)學(xué)問和技能而驕傲，他們致力于維護專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他們沉醉在自己的專題時，一般對別人的主題缺乏興趣，最終技術(shù)專家變成了一個狹窄領(lǐng)域確實定權(quán)威典型特征：誠意誠意、主動性強、甘于奉獻技術(shù)專家作用：不行或缺的團隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和效勞供給專業(yè)的支持；作為治理者，由于他們在專業(yè)領(lǐng)域知道得比任何人都多，因此他們要求別人得聽從和支持，通常他們會依據(jù)其深入得學(xué)問閱歷做決策優(yōu)點：具有奉獻精神，擁有豐富得專業(yè)技能，致力于維護專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺點：只局限于狹窄得領(lǐng)域，專注于技術(shù)而無視大局；無視力量之外的因素團隊角色的互補作用創(chuàng)新者首先提出觀點；信息者準(zhǔn)時供給炮彈；實干者開頭運籌打算；推動者希望散會后抓緊實施；協(xié)調(diào)者在想誰干適宜？監(jiān)視者開頭潑冷水；完善者吹毛求疵！分散者潤滑調(diào)適。團隊治理的雙螺旋構(gòu)造工作關(guān)系——做事人際關(guān)系——處世俄亥俄州立大學(xué)的雙維領(lǐng)導(dǎo)論創(chuàng)立構(gòu)造：指把重點直接放在完成組織績效上的領(lǐng)導(dǎo)行為，如把任務(wù)規(guī)定得很明確，組織得條理清楚，任務(wù)委派得職責(zé)清楚，規(guī)章、打算、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎懲進展監(jiān)控，以保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。這是重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)心體諒：指信任與敬重下級，友愛暖和，關(guān)心下級個人福利與需要，幫助下級解決個人問題，與下級溝通對話并鼓舞下級參與決策的制定。這是重視下級及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)心體諒高低創(chuàng)立構(gòu)造高低構(gòu)造高關(guān)心高構(gòu)造高關(guān)心低構(gòu)造低關(guān)心高構(gòu)造低關(guān)心俄亥俄大學(xué)的雙維構(gòu)造模型1，99，95，51，19，1對任務(wù)的關(guān)心對人的關(guān)心放任型治理俱樂部型治理團隊型治理任務(wù)型治理中間型治理治理坐標(biāo)方格理論〔布萊克與穆頓〕團隊規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系圖示人數(shù)人均效率團隊規(guī)模與人均效率之