柳傳志精彩演講

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!柳傳志精彩演講2010年，我們將追尋國(guó)內(nèi)有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家和投資人，請(qǐng)他們分享自己在不同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)心路歷程，給創(chuàng)業(yè)者以借鑒和啟迪。作為中國(guó)最成功的創(chuàng)業(yè)者之一，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)兼總裁柳傳志先生在“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上進(jìn)行了重要演講，面對(duì)臺(tái)下占多數(shù)的海歸創(chuàng)業(yè)者，他分享了自己創(chuàng)業(yè)多年的切身體會(huì)和生動(dòng)案例。以下是柳傳志先生的精彩演講內(nèi)容。文章轉(zhuǎn)自創(chuàng)業(yè)邦關(guān)于“聯(lián)想之星”與柳傳志創(chuàng)業(yè)歷程在文后附上。

今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)這條路確實(shí)不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個(gè)條件，最后才能走到成功。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會(huì)受到歷練的，可以退回去做公務(wù)員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對(duì)于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因?yàn)槟銈円嘶氐皆瓉淼奈恢每赡鼙容^困難。創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強(qiáng)。每個(gè)人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應(yīng)該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動(dòng)搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長(zhǎng)的時(shí)候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。1980年代，中國(guó)還處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，剛開始向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時(shí)間就被人騙走了14萬。1987年時(shí)，在深圳被一家私人的進(jìn)出口公司騙走了300萬元。當(dāng)時(shí)我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長(zhǎng)時(shí)間，最后這筆錢追了回來。

當(dāng)時(shí)XX縣區(qū)的一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價(jià)部門找上來認(rèn)為超利潤(rùn)要罰款，我?guī)е粋€(gè)女同事周日等在他家門口。我當(dāng)時(shí)已經(jīng)40歲了，在科學(xué)院里是有一定地位的技術(shù)人員，遇到這些困難就要很快進(jìn)行心理調(diào)整。

再舉一個(gè)例子，聯(lián)想當(dāng)初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的

理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時(shí)就可以向計(jì)劃部門去申請(qǐng)批文，但根本拿不到申請(qǐng)單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務(wù)掙的錢開了一個(gè)小作坊，生產(chǎn)電腦主機(jī)板并到外國(guó)去參加展覽。有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志去參觀展覽會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)竟然有個(gè)攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。

后來香港房地產(chǎn)漲價(jià)，我們把工廠搬到了深圳，當(dāng)時(shí)的海關(guān)人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關(guān)人就出來查查，查完了以后重新排隊(duì)，后來就下決心遷到了惠州。當(dāng)時(shí)的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅(jiān)持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動(dòng)搖過，就想盡辦法過這個(gè)關(guān)。

另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當(dāng)時(shí)我們組裝電腦要進(jìn)口元器件，進(jìn)口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

企業(yè)家要能“寫菜譜”

作為企業(yè)家，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對(duì)。有些人的性格特點(diǎn)就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項(xiàng)鏈的那根線，每個(gè)人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗(yàn)的其實(shí)是學(xué)習(xí)能力。

我想強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)能力，更多的是。從書本里或者外面的事情學(xué)習(xí)了以后，再結(jié)合自己要做的事情，反復(fù)去考慮，去復(fù)盤。聯(lián)想很喜歡說“復(fù)盤”，其實(shí)我根本不會(huì)下圍棋。每次完成一件事，把你當(dāng)時(shí)怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個(gè)事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進(jìn)步就會(huì)很快。而在思考時(shí)，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。

我們所處的pc行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術(shù)發(fā)展太快，當(dāng)新的存儲(chǔ)器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時(shí)就可能降價(jià)。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價(jià)的方式，一次次打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括幾個(gè)外資的大公司也沒轍。

那年有些it相關(guān)的媒體就報(bào)道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實(shí)際上我們利潤(rùn)大增，市場(chǎng)份額大增，就是因?yàn)槲覀兏鶕?jù)具體情況研究透了這個(gè)問題。

技術(shù)問題也要研究，我們剛開始時(shí)沒什么錢投入做基礎(chǔ)研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時(shí)中國(guó)電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點(diǎn)的元器件，設(shè)計(jì)得也好一點(diǎn)，電視機(jī)性能就會(huì)提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場(chǎng)的實(shí)際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。1998～1999年時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費(fèi)者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝modem，自己裝軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項(xiàng)我們提高了9%市場(chǎng)份額。像這樣真正能解決實(shí)際問題，就是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。

再往下要研究管理。你要想長(zhǎng)期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。做企業(yè)有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實(shí)質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅(jiān)決按照管理三要素去做。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)以后，取得了很豐碩的成果，營(yíng)收規(guī)模上增長(zhǎng)了幾倍，但金融危機(jī)一來，就遇到了一定問題。這時(shí)，我們堅(jiān)決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔(dān)任ceo，我們還宣稱，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從懸崖邊上到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，馬上要進(jìn)入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實(shí)一定如此，為什么呢。我們?cè)诓①?gòu)之前，就把事情想得比較明白，并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購(gòu)，兩邊的業(yè)務(wù)不往一塊擱，而我們并購(gòu)時(shí)是準(zhǔn)備進(jìn)行化學(xué)整合。我們的辦法是，第一任ceo一定是國(guó)際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國(guó)外的這些高管能非常好地跟中國(guó)人一起合作，調(diào)動(dòng)他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

情商不可或缺

企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時(shí)要能讓利，這個(gè)“利”不僅是經(jīng)濟(jì)利益，還有名譽(yù)等各個(gè)方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務(wù)做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。

情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳

跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。

聯(lián)想在1998年要上erp，這本身對(duì)企業(yè)是極大的推動(dòng)，要是沒有erp的話，今天不可能并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)我們的顧問德勤公司就講，你們做的時(shí)候要小心，在中國(guó)的大企業(yè)還沒有上erp的成功先例。原因在于erp里面重要的一條是業(yè)務(wù)流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會(huì)才能定得下來，當(dāng)時(shí)正是業(yè)務(wù)比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時(shí)我開了一個(gè)會(huì)，中心意思是，erp如果做不成，公司是個(gè)什么結(jié)果跟大家說明白，我記得當(dāng)時(shí)自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個(gè)月，真耽誤事的人就開除，結(jié)果erp按時(shí)高質(zhì)量完成任務(wù)，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會(huì)上，好幾個(gè)人用哭哭啼啼的方式紀(jì)念這個(gè)偉大的日子，當(dāng)時(shí)確實(shí)有很多困難，但是每個(gè)人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實(shí)文化就是一個(gè)軍隊(duì)的魂，一個(gè)團(tuán)打得只剩幾個(gè)人，重新組織起來的團(tuán)打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價(jià)值觀就是所有員工都承認(rèn)的東西，什么叫對(duì)，什么叫不對(duì)，大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實(shí)進(jìn)取、以人為本等等。核心價(jià)值觀是怎么形成的呢。我現(xiàn)在做聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，就是制片人，負(fù)責(zé)整個(gè)公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國(guó)公司的墻上看到他們一條標(biāo)語——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國(guó)人把話說得這么絕，還真的就是這樣。

聯(lián)想為什么能做到。跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開始我們特別窮，有一個(gè)副總在港商給他賄賂時(shí)，他能堅(jiān)決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個(gè)創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個(gè)人被送到司法機(jī)關(guān)，這說明盡管制定了嚴(yán)格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時(shí)，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。

附1：柳傳志創(chuàng)業(yè)歷程

現(xiàn)擔(dān)任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)兼總裁，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，聯(lián)想投資董事長(zhǎng)，融科智地董事長(zhǎng)，弘毅投資董事長(zhǎng)。

1967年，畢業(yè)于西安電子科技大學(xué)；

1970～1983年，供職于中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所；

1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)前身北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司；1994年，香港聯(lián)想上市；

1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想；

2000年，聯(lián)想集團(tuán)分拆出神州數(shù)碼；

2001年，神州數(shù)碼上市；先后設(shè)立聯(lián)想投資和融科智地；2003年，設(shè)立弘毅投資；

2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)，辭去聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)；

2009年，重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。

附2：關(guān)于“聯(lián)想之星”

“聯(lián)想之星”由中國(guó)科學(xué)院和聯(lián)想控股共同發(fā)起，由聯(lián)想控股主辦，旨在扶持科技創(chuàng)業(yè)。其使命是以推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化為己任，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”，發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，幫助他們成長(zhǎng)為我國(guó)科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)ceo特訓(xùn)班”是為科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才量身定制的核心課程，由柳傳志先生等聯(lián)想高管親自授課。課程基于聯(lián)想25年的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐和近10年的投資經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)性，著重提升ceo的創(chuàng)業(yè)能力。培訓(xùn)費(fèi)用由聯(lián)想控股承擔(dān)。

聯(lián)想控股設(shè)立了4億元的天使投資基金，用于進(jìn)一步扶持科技創(chuàng)業(yè)，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。聯(lián)想控股本著開放的態(tài)度，希望與社會(huì)各界一起，共同幫助創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)和成功。

第二篇：柳傳志如何把企業(yè)做長(zhǎng)久

對(duì)于一個(gè)國(guó)際公司來講，確實(shí)得讓這些員工知道，你為什么要在這個(gè)企業(yè)工作，這個(gè)企業(yè)發(fā)展好了到底對(duì)你有什么好處。一些公司，不管國(guó)際化的還是本土化的，為了公司的利潤(rùn)會(huì)有損害員工利益的情況。我們對(duì)于企業(yè)的利益是對(duì)股東、社會(huì)、員工的負(fù)責(zé)落到實(shí)處，你真的要去關(guān)心員工，這時(shí)候員工才會(huì)努力工作。

我們到底應(yīng)該具體怎么做。這里面員工的層次是不同的，有普通員工的需求，骨干員工的需求，而對(duì)核心骨干，掌管著公司命運(yùn)的，站到戰(zhàn)略方向的員工，他們有需求，但是公司對(duì)他們有要求。

我想把這些事情要說透，對(duì)于核心骨干應(yīng)該如何激勵(lì)，他們要的物質(zhì)應(yīng)該是什么樣的，應(yīng)該是長(zhǎng)期的，能夠跟自己命運(yùn)連在一塊。他們更要的是精神舞臺(tái)，能夠讓他們施展他們的能力。

對(duì)于中層骨干，有往上走意愿的人，怎么幫他們，發(fā)現(xiàn)他們，給他們平臺(tái)。

給一般的平臺(tái)上的員工，想安安穩(wěn)穩(wěn)工作，企業(yè)好了我也能好，這樣的人對(duì)于他們的基本要求是什么，給予他們什么樣的福利。這樣的事情對(duì)于長(zhǎng)久的企業(yè)是必須的事情。

現(xiàn)在對(duì)創(chuàng)業(yè)型公司來說，是蒙著打還是瞄著打的事情，首先要活命。而對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，你要真正地以人為本，才能讓你的戰(zhàn)略能夠制訂地好、執(zhí)行地好。

以身作則保證企業(yè)文化的傳承

再回來講聯(lián)想的企業(yè)文化定義的核心價(jià)值觀是怎么起作用的。核心價(jià)值觀在聯(lián)想里面定義為企業(yè)利益為第一位。然后求實(shí)進(jìn)取以人為本。企業(yè)利益為第一，各個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價(jià)值觀。我們把企業(yè)列在第一位，ceo他們不把企業(yè)利益放在第一，企業(yè)狀況就會(huì)出問題。

我主要想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化是怎么形成的。怎么傳承的。形成和傳承我覺得有三部分；第一是統(tǒng)一思想，最高管理層。大家想法一致，認(rèn)為這到底是不是我們要做的事。剛才我說的企業(yè)利潤(rùn)第一位，求實(shí)、進(jìn)取、以人為本，到底什么內(nèi)容大家要統(tǒng)一。第二，宣傳貫徹。聯(lián)想做法是我們要入模子，新來的人要有一個(gè)入模子班，給大家介紹聯(lián)想規(guī)章制度、聯(lián)想歷史、聯(lián)想管理和聯(lián)想企業(yè)文化以及員工的交流，我很同意剛才王董事長(zhǎng)說的企業(yè)文化和核心價(jià)值管是改變的，這個(gè)模子的意思是人人進(jìn)來就得進(jìn)入這個(gè)模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新來的人有更創(chuàng)新的思想，模子可以改動(dòng)，但是你不能不遵守，不管你帶什么先進(jìn)思想來你也得先遵守完以后才能改，不然這個(gè)公司就沒法辦了。

最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢。統(tǒng)一思想宣傳貫徹固然重要，而

第三條是最重要的。這句話現(xiàn)在我念的是我在美國(guó)公司的墻上看到的標(biāo)語，話說的有點(diǎn)絕對(duì)，但是在我自己體會(huì)中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑?！蔽ㄒ煌緩降脑捳f固然重了點(diǎn)，但是以身作則確實(shí)是這個(gè)企業(yè)里

能不能樹立這個(gè)企業(yè)文化的根本基礎(chǔ)。有的分公司整個(gè)形成自己的小帳號(hào)，要把小公司拉出去，但是在調(diào)整的過程中，確實(shí)要以領(lǐng)導(dǎo)以身作則努力宣貫才能形成。

最后，這個(gè)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。各個(gè)企業(yè)可以制定自己的核心價(jià)值觀，可以制定自己的企業(yè)文化，我想說的是有點(diǎn)像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個(gè)部隊(duì)一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠(yuǎn)也管理不好，公司執(zhí)行力要強(qiáng)要么在北坡要在南坡上，一個(gè)企業(yè)必須有自己的核心價(jià)值觀，必須有自己的企業(yè)文化。大家認(rèn)真考慮好是什么，然后堅(jiān)決往前推，這時(shí)候企業(yè)文化就能往前進(jìn)展了。

[管理學(xué)]聯(lián)想公司的用人之道

聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國(guó)實(shí)行的改革開放的基本國(guó)策，得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。一個(gè)人如果要在企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn);（2）對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與犧牲精神;（3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力;（4）具有較強(qiáng)的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊(duì)伍;（5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志認(rèn)為人才有三種類型。第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的發(fā)展中對(duì)各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。聯(lián)想集團(tuán)從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80％以上。用人是聯(lián)想集團(tuán)公司最謹(jǐn)慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來評(píng)價(jià)人干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團(tuán)的這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來引進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。

在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過向社會(huì)招聘和直接從大學(xué)中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中，90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級(jí)調(diào)動(dòng)，有的提升。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動(dòng)作有最直接的關(guān)系。

1995年開始，聯(lián)想集團(tuán)沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃;

三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，mba碩士。1998年;郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。后來他離開秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。

在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。

聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來之前是中國(guó)科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國(guó)惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營(yíng)業(yè)額有很好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘煉的做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風(fēng)發(fā)。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)價(jià)。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣?？家淮?lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號(hào)。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣的角色。1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會(huì)有

一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級(jí)。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識(shí)到好馬的策略是

從這個(gè)時(shí)候開始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上。另外60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。實(shí)際上從30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢。一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會(huì)議，征求他們對(duì)大量使用年輕人的意見。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說“小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競(jìng)爭(zhēng)必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè)“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績(jī)的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他會(huì)把自己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉了一些常見的例子讓大家討論。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。沒有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項(xiàng)目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)候一個(gè)問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭(zhēng)論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。

聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長(zhǎng)江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。

d人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

d突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ)

第三篇：柳傳志名言柳傳志名言

1、長(zhǎng)本事的事我們才做，不長(zhǎng)本事的事兒我們不做。如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位。就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對(duì)待。

4、社會(huì)責(zé)任：增強(qiáng)實(shí)力，回饋社會(huì)

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經(jīng)營(yíng)必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識(shí)，碰巧做好一個(gè)產(chǎn)品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

8、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重。

10、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過餓的人和一個(gè)沒有挨過餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

12、只要老倪說的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

13、所謂企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個(gè)使命，去談社會(huì)責(zé)任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險(xiǎn)，冒商業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是因?yàn)槲覀儑?guó)家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國(guó)家法律和政策的不嚴(yán)密。

14、這是一場(chǎng)賽跑。跑在前面的人說。“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯(cuò)。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實(shí)實(shí)在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

15、在中國(guó)打仗，我們打的什么優(yōu)勢(shì)。打的實(shí)際上就是地域上的優(yōu)勢(shì)。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國(guó)去還有嗎。

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說。

17、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

18、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

19、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

20、企業(yè)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點(diǎn)。一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動(dòng)，能夠堅(jiān)決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機(jī)會(huì)與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計(jì)好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

21、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長(zhǎng)，誰當(dāng)ceo，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^別人，也親身體驗(yàn)過兼并存在什么問題，才會(huì)出這樣的主意。

22、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

24、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。

25、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

26、撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。

27、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑）；復(fù)盤（建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動(dòng)）。

29、我不會(huì)用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

30、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時(shí)期，買東西都要排隊(duì)，沒有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

33、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

34、我要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)，一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人，而是在培養(yǎng)一層人。

35、我們?cè)谶x拔人才時(shí)要求“德才兼?zhèn)洹?，而且“德”一定是放在第一?/p>

36、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。企業(yè)管理理論有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因?yàn)槟憧偛荒茏寛F(tuán)隊(duì)一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會(huì)兒從北坡上，一會(huì)兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽(yù)銷售。企業(yè)靠信譽(yù)生存?？偨?jīng)理靠信譽(yù)做火車頭。沒有信譽(yù)就沒有參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。企業(yè)是一部機(jī)器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機(jī)器就不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)。

37、偏執(zhí)也就是對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著。

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營(yíng)企業(yè)比財(cái)富。

39、無論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，ceo的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵(lì)首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵(lì)。沒有責(zé)任制體制，企業(yè)這個(gè)大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營(yíng)者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會(huì)一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論。看畫，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看得清楚。畫油畫的時(shí)候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠(yuǎn)點(diǎn)，能明白白是黑為了襯托白；再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整個(gè)畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo)，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標(biāo)之外。

42、回顧中國(guó)所有優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)史。沒有哪一個(gè)不是善于因時(shí)順勢(shì)，同時(shí)又自強(qiáng)不息的結(jié)果。

43、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個(gè)暗藏的、朦朧的意識(shí)。因?yàn)槟氵€很弱小，對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標(biāo)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。

44、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000。

45、管理就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個(gè)人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個(gè)人人生經(jīng)歷的一部分。

48、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，是一個(gè)核心問題。

49、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個(gè)，聯(lián)想要做能成事的英雄。

50、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會(huì)被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為?！安灰诟母镏蟹稿e(cuò)誤?！保?/p>

52、“民營(yíng)”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了。

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力。

55、看油畫的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”

57、人才的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷實(shí)踐的過程，即做事——能力增長(zhǎng)——做更大的事。

58、中國(guó)缺人才嗎。中國(guó)缺伯樂嗎。中國(guó)缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎。人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識(shí)別好馬”。人才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化。

60、（聯(lián)想并購(gòu)ibmpc事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來想，而是有一個(gè)組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢(mèng)想變成100%的現(xiàn)實(shí)。

62、一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時(shí)，專業(yè)知識(shí)并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

63、營(yíng)銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡(jiǎn)單。

65、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才。能獨(dú)立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

71、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個(gè)考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計(jì)其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動(dòng)搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時(shí)的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話?！敖写鳡栂壬J(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)，什么是聯(lián)想。誰叫楊元慶。”話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識(shí)到“誰是戴爾”。這一拳挨得好。讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個(gè)分曉。

76、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個(gè)過程中，他沒有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論。當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會(huì)覺得咱倆一樣大；只有當(dāng)你是只鴕鳥的時(shí)候，小雞才會(huì)承認(rèn)你大。所以，千萬不要把自己的力量估計(jì)得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢(shì)，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢(shì)才行。所以，當(dāng)我們還不是鴕鳥的時(shí)候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實(shí)現(xiàn)。

第四篇：重溫柳傳志重溫柳傳志“九字真經(jīng)”

發(fā)布日期：2012-2-7

曾有一位客戶，老板是美國(guó)籍臺(tái)灣華裔，出生于臺(tái)灣，求學(xué)于美國(guó)，后入美國(guó)籍，成家在美國(guó)。90年代初就進(jìn)入大陸的房地產(chǎn)市場(chǎng)，于沿海某市最繁華的貿(mào)易中央建造了當(dāng)時(shí)最高的大廈，現(xiàn)在也還算是當(dāng)?shù)氐貥?biāo)式建筑。按理來說，該老板應(yīng)該是遇上了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的黃金歷程，然而這家企業(yè)發(fā)展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地貯備量，開發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)一個(gè)的開發(fā)，基本上是將要開發(fā)完一個(gè)項(xiàng)目后，才開始找下一塊地在哪里。

作為一名治理咨詢參謀，常常會(huì)接觸到各式各樣到的老板。老板見得多了，便常思索，什么樣的老板是好老板。什么樣的老板能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。好的企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注什么，具有什么樣的特質(zhì)。這些題目時(shí)常闖入腦海。老板作甚。曾有一位客戶，老板是美國(guó)籍臺(tái)灣華裔，出生于臺(tái)灣，求學(xué)于美國(guó)，后入美國(guó)籍，成家在美國(guó)。90年代初就進(jìn)入大陸的房地產(chǎn)市場(chǎng)，于沿海某市最繁華的貿(mào)易中央建造了當(dāng)時(shí)最高的大廈，現(xiàn)在也還算是當(dāng)?shù)氐貥?biāo)式建筑。按理來說，該老板應(yīng)該是遇上了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷的黃金歷程，然而這家企業(yè)發(fā)展到今天，卻還可以說是舉步維艱，沒什么土地貯備量，開發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)一個(gè)的開發(fā)，基本上是將要開發(fā)完一個(gè)項(xiàng)目后，才開始找下一塊地在哪里。一個(gè)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，老板的戰(zhàn)略眼光，老板的抱負(fù)，老板的性格決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展軌跡。老板早年與另一個(gè)臺(tái)灣老板共同來中國(guó)創(chuàng)業(yè)，到前幾年，因兩人對(duì)企業(yè)的發(fā)展思路不一樣，兩人終極分道揚(yáng)鑣。另一個(gè)老板，在短幾年時(shí)間里，在房地產(chǎn)領(lǐng)域，在百貨領(lǐng)域發(fā)展迅速，百貨業(yè)務(wù)于今上市已提上日程。而這位的老板的業(yè)務(wù)卻泛起上青黃不接的現(xiàn)象，公司員工對(duì)公司的發(fā)展遠(yuǎn)景很不清楚。據(jù)公司員工說，該老板基本上不怎么陪人吃飯，也不怎么跟政府官員打交道。而房地產(chǎn)企業(yè)卻是一個(gè)與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系的這么一個(gè)行業(yè)。老板接近60歲，家在美國(guó)，兒女對(duì)來中國(guó)接班沒什么意愿。這樣的老板已必需考慮老板之后公司的發(fā)展題目，這是一個(gè)對(duì)公司發(fā)展來說至關(guān)重要的題目，老板是但愿在現(xiàn)有的治理團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)接班人，但現(xiàn)有候選人人選貧乏。老板的另一個(gè)特點(diǎn)就是太關(guān)注細(xì)節(jié)，老板本人以前是搞工程的，對(duì)工程比較懂，這也直接造成老板對(duì)工程關(guān)注比較多，直接插手工程事情比較多，切身介入圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、材料選型等詳細(xì)工作，員工越級(jí)匯報(bào)的事情也常常發(fā)生。老板很慈愛，我想這位老板可以肯定是一個(gè)好人，但是否是一個(gè)好老板，值得商榷，不能給員工清楚地描述公司的未來，對(duì)公司缺乏戰(zhàn)略思索、核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺失、公司發(fā)展情景不明，發(fā)展速度緩慢。這樣的老板在中國(guó)具有一定的普遍性，老板本身是業(yè)務(wù)或技術(shù)上的能手，卻缺乏治理意識(shí)、缺乏對(duì)核心團(tuán)隊(duì)打造、接班人培養(yǎng)的意識(shí)及對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。九字真經(jīng)老板的時(shí)間是有限的，有的老板一年到頭忙得連軸轉(zhuǎn)，卻還千頭萬緒理不清頭緒。老板應(yīng)該關(guān)注什么，老板的時(shí)間應(yīng)該用哪些方面。柳傳志有個(gè)聞名的治理三部曲：“建班子、定戰(zhàn)略、帶步隊(duì)”，這對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。建班子，是解決公司管理結(jié)構(gòu)層次的題目，解決企業(yè)高層核心團(tuán)隊(duì)的題目，從管理結(jié)構(gòu)上保證有一個(gè)意志同一的領(lǐng)導(dǎo)核心；定戰(zhàn)略，是解決企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的構(gòu)建的題目，也就是建立起遠(yuǎn)、中、近期的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。企業(yè)戰(zhàn)略如企業(yè)的方向盤，決定著企業(yè)一定時(shí)間內(nèi)的走向，柳傳志說，“假如不研究企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)就像溫水煮田雞。”帶步隊(duì)，是從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，治理模式，激勵(lì)方式等方面來著手解決企業(yè)中基層團(tuán)隊(duì)的題目，解決企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保企業(yè)執(zhí)行力的題目。柳傳志以為“帶步隊(duì)”要做好三件事情：一是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是進(jìn)步員工的能力；三是使員工的步隊(duì)有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章軌制要解決的事。在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行，如何完成任務(wù)的學(xué)問》中有個(gè)與之相對(duì)應(yīng)的三段論，對(duì)于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)職員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)這三大流程。其中接班人的培養(yǎng)有企業(yè)家工作的重中之重。2001年，57歲的柳傳志讓位37歲的楊元慶，柳傳志在自己還年富力強(qiáng)的春秋選擇急流勇退、讓賢年青人。楊元慶曾經(jīng)這樣描述柳傳志，他說：“柳總對(duì)我而言，更像一個(gè)老師，他對(duì)我能力的培養(yǎng)和思惟境界的晉升有很大的匡助?！睏钤獞c的這番話，并非客套話，柳傳志從很早就開始著力打造楊元慶這位準(zhǔn)接班人。早在1994年，柳傳志在香港期間就曾經(jīng)給楊元慶寫過一封言辭懇切的書信。信中勉勵(lì)楊元慶，“當(dāng)你真像鴕鳥那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的前提?！笨浯笠粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想“得人心”，必需德才兼?zhèn)?。一個(gè)企業(yè)家沒有能力培養(yǎng)好自己的接班人，就不能算一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

第五篇：柳傳志語錄柳傳志語錄

柳傳志，中國(guó)著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)、聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)），之后在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)及高級(jí)顧問。

柳傳志語錄

1、自打“文化大革命”以來，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了。

2、只要老倪說的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

3、要有理想，但是不要理想化。

4、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

6、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

7、看油畫的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

10、（聯(lián)想并購(gòu)ibmpc事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是