石化公司組織機構

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生產運行處是總廠生產指揮中心，是調度、能源管理的主管部門。下設生產調度室、生產技術室、水電汽運行室。調度管理負責全廠各項生產任務實施過程中的指揮、平衡和協(xié)調工作，負責總廠生產計劃的實施，以及組織日常生產，確保裝置安全平穩(wěn)運行。

能源管理主要負責統(tǒng)籌、綜合、協(xié)調總廠的節(jié)能工作，負責能源定額、節(jié)能指標的制定及日?？己?，負責能源優(yōu)化，負責全廠公用工程及能源的綜合管理。

綜合管理主要負責生產調度部日常事務工作，負責技術咨詢、工資及文件資料等綜合管理。

安全環(huán)保處主要負責全廠安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生、質量和計量管理工作，設有安全管理室、hse管理室、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生管理室、交通安全管理室、質量與標準化管理室、質量檢查室及計量管理室七個室，安全監(jiān)督站及安全教育展覽室和檢驗監(jiān)測中心兩個中心。安全教育展覽室負責大慶石化員工的安全教育培

訓。檢驗監(jiān)測中心負責全廠質量、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生的檢驗監(jiān)測。

計劃經營部。下設四個職能科室：綜合計劃室、綜合統(tǒng)計室、經營管理室、經營研究室。本部門主要職責是：負責全廠生產、銷售、原料采購計劃的編制、管理工作；負責全廠綜合統(tǒng)計（包括報省、市、集團公司統(tǒng)計信息）工作；負責全廠經濟運行形勢分析、預測和經營活動分析組織工作；負責研究制定全廠經營戰(zhàn)略和優(yōu)化生產經營方案工作；負責化工原料和產品信息的收集、市場預測、營銷管理工作等。

科技信息處技術發(fā)展部是技術與發(fā)展的職能管理部門，下設六個職能科室：科研管理室，規(guī)劃與項目管理室，技措管理室，技術管理室，信息化管理室，成果與知識產權管理室。

主要負責總廠中長期發(fā)展規(guī)劃的編制；負責技措項目計劃審查、批復工作；負責科研、成果、知識產權、成果鑒定、驗收、評審、專利管理，負責新產品開發(fā)管理；負責生產工藝技術、三劑、達標管理；負責總廠信息化建設管理工作；負責對外技術協(xié)作管理工作；負責技術中心管理工作。

企管法規(guī)處主要職責是負責經營效績考核、經濟政策研究、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產權制度改革、法人實體的清理和規(guī)范管理、股份管理、基層建設管理、崗位責任制大檢查、企業(yè)規(guī)章制度的制定和檢查、法律事務管理、企業(yè)協(xié)會日常管理等工作。

審計部現(xiàn)處項目管理室、審理室、合同審計室、專項審計室、審計中心。

大慶石化總廠審計部是大慶石化總廠的內部經濟監(jiān)督管理部門，負責對總廠及其所屬單位的財務收支、內控制度、經濟成果指標、任期經濟責任審計，基建、技措、大修、維修、市政等工程結算審計，對支出性經濟合同審計。對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行整改督辦以及完成廠領導交辦的專項審計工作、配合集團公司完成對總廠的各項審計及專項審計調查等工作。

第二篇：航空公司組織機構我國航空公司組織管理模式的基本框架

張小平

我國各大航空公司自1987年12月民航體制改革以來發(fā)展迅速，短短的15年里，在運輸總周轉量、旅客客公里、貨郵運輸周轉量都有突飛猛進增長的同時，，一個重要而被容易忽視的問題隨之而來，現(xiàn)行“直線職能制”的組織結構已經不能適應甚至阻礙了航空公司的發(fā)展。因而，借鑒國外航空公司組織管理的先進經驗，進行管理模式的比較研究，結合我國航空公司的具體實際，遵循社會主義市場經濟和航空運輸發(fā)展的客觀規(guī)律，著重體現(xiàn)管理思想與管理組織現(xiàn)代化；適應國際民用航空運輸業(yè)組織管理的生態(tài)環(huán)境，建立具有可操作性、成長性組織管理模式的基本框架是當務之急。

一、國外先進航空公司的組織管理模式

相比之下，歐洲、美洲、非洲、亞洲與大洋州航空公司相對于我國航空公司的歷史來講要長一些，因此，借鑒它們組織機構的成功經驗，比較分析它們的特點和長處，對于我國航空公司組織管理模式基本框架的建立，無疑是有幫助的。我們知道，航空公司所經營的航空運輸業(yè)是一種可以使比它所服務的對象更廣泛得多的公眾產生興趣的行業(yè)。

近年來，經常排名世界前幾位、卓有成效的航空公司組織結構特點是是：瑞士航空公司組織結構的趨向是集權，偏重于市場活動。最大的特征是從總體上改變了原來體制中運輸業(yè)務與銷售、飛行與客艙服務、工程與維修、財務與經濟四大塊的劃分，將“市場活動和銷售”職能分開，將飛行與客艙服務、工程與維修合為一體組建為“技術與飛行”職能部門，機上服務仍在其中；強化了“人事與組織、計劃與財務”的職能。

新加坡航空公司是高度分權的，重點放在顧客上，市場活動、市場計劃、客艙服務等部門都要直接向常務董事匯報。新航對新加坡國家經濟發(fā)展作出了重大貢獻，在顧客服務方面，它享有很高的聲譽。在它的組織結構中，主要組成部分是“客艙服務、機務工程、航務、市場活動（廣告）和市場計劃”五大系統(tǒng)。

漢莎航空公司已經形成了高度分權并且非常重視地理位置的組織管理模式。負責管轄地區(qū)銷售和飛行的“地區(qū)管理部門”是漢莎航空公司組織架構與其他航空公司不同的主要特點，這種地區(qū)分權的概念對越來越多航空公司組織機構的構思中產生越來越多的重要影響。主要系統(tǒng)為市場活動與廣告、運輸業(yè)務、航務、運營、工程、航材、維修；地區(qū)管理部門涉及法蘭克?？偛?、德國國內、歐洲、近東、非洲、北美和中美、南美、遠東八個地區(qū)。

我們再看一看歐美和亞太其他較有影響的航空公司：

英國航空公司采用了一種新的組織概念――由市場形成的商業(yè)組織結構主要旨在建立以利潤為中心的運營、能夠應對市場的不斷變化、有利于改進顧客服務。新的組織結構朝著圍繞以英國和愛爾蘭共和國、北美洲與加勒比、北歐、南歐、非洲、中東與印度次大陸、澳大利亞與新西蘭、遠東八個市場中心，覆蓋旅游、

1包機、貨運三個不同性質的業(yè)務。

北歐航空公司作為丹麥、挪威、瑞典三個國家而不是一個國家的航空公司是很獨特的。北歐航空公司過去曾把管理重點放在技術改造上，想在航線生產比競爭對手做得更好更便宜；由于沒有面對市場，反而使成本上升加上減員等資源減少導致服務標準降低；最終造成生產力與服務質量雙重下降的“惡性循環(huán)”。北歐航終于認識到：必須從一家著重產品的航空公司轉為面向市場的航空公司；資源必須充分用來滿足市場的需要。為此，北歐航空公司設計了面向市場的嶄新組織模式，使之成為歐洲最能嚴守航班時刻的航空公司之一。

快達航空公司是世界上最老的航空公司，成立于1920年。該公司經營的幾乎全部是遠程航線，多數(shù)航段的飛行時間在10小時以上。在現(xiàn)行組織結構中，快達航空結合自己的特點，大膽的采用了運營和市場活動兩大塊的運行格局：航務、維修、客艙服務、運營服務、機場地面經營和悉尼配餐六個業(yè)務全部劃歸運營系統(tǒng)管理；市場計劃、市場服務、銷售、廣告、外場服務和貨運六個業(yè)務統(tǒng)一由市場系統(tǒng)管理。財務由于涉及收入結算、分析研究等也單獨設置一個系統(tǒng)?？偛抗芾砺毮懿块T由計劃、方針制定、公眾事務、人事、合同、支援服務六個分支組成，顯得比較精干。

日本航空公司的組織機構經歷了多次變革，目前是朝著更富有市場活動的傾向發(fā)展，在強調分權的同時加強了它的人事管理職能。日航的特點在于：一是操作平面上以六個主要功能為主（運輸服務、機務維修、航務、銷售與廣告、貨物郵件和客場服務），幾乎包括任何航空公司的主要功能；二是特別重視總體研究和規(guī)劃工作，有一名高級副總裁專管此項工作；三是采購作為一個獨立的部門進行管理，大大減少成本和工作環(huán)節(jié)；四是日航非常關注各類專業(yè)人員的合理配比，如地面人員比例持續(xù)下降、因這一領域最容易實現(xiàn)機械化；機組人員比例控制穩(wěn)定（10％左右）；乘務組人員因飛機不斷增加和更新而比例上升，在組織機構設置中已經能夠體現(xiàn)這一點。

二、基本框架應考慮的因素

通過國外航空公司組織結構的比較分析，在確定我國航空公司組織管理模式基本框架時，必須應以航空公司主營業(yè)務來劃分組織結構，而不是以行政建制來瓜分業(yè)務。同時重點考慮以下因素：

1.“運營系統(tǒng)”的概念要推廣，通過緊緊圍繞“航班生產”和“飛機運營”來進行組織設計。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點?！皬V告”的作用需要強化，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的。

3.“采購”或“供應與配置”職能單獨自成一個系統(tǒng)是合適的，尤其是機上娛樂系統(tǒng)包括機上音樂、影視、報刊管理應與航空公司主營業(yè)務緊密聯(lián)系在一起，才能既便于有效運作，又便于統(tǒng)一管理。

4.“配餐”是航空運輸服務的重要方面，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5.“貨運”職能與貨運公司是不同的概念，“貨運”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內營業(yè)部、國外辦事處還是要采用分權管理的方式，以免貽誤商機。國內營業(yè)部可與分子公司（或基地）進行合并，可以避免多頭管理；國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當。

27.“通信”或“通信指揮”職能，在比較先進的航空公司又稱為“運行控制中心”，它主要包括航務（含簽派）、現(xiàn)場指揮等業(yè)務范圍，還是自成一體更為合理。

8.“市場計劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應該得到加強。國際航空運輸業(yè)競爭日趨加劇，更要求航空公司在機隊規(guī)劃、總體研究、市場計劃等方面加強把握。

9.“技術”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等，值得參照。

10.“信息管理或計算機系統(tǒng)”在航空公司組織結構中變得極為關鍵，軟件開發(fā)、升級維護和運行保障成為三大主要功能。

三、基本框架確立的主要原則

我國航空運輸企業(yè)作為推動和發(fā)展我國民航事業(yè)、積極參與國際航空運輸市場競爭的大型航空公司，主要的任務就是貫徹黨中央和國務院以及國務院國有資產監(jiān)督管理委員會、國家民航總局的一系列方針、政策，保證企業(yè)的不斷發(fā)展和對社會經濟發(fā)展的促進，最大限度的滿足國內國際經濟、旅游的發(fā)展對航空運輸業(yè)的需求，以確立在國際航空運輸市場的強有力競爭地位。我國航空公司組織管理模式的基本框架是：考慮到未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃，緊緊圍繞“航班生產和飛機運營”來進行組織設計，以現(xiàn)行組織管理體制為基點，運用現(xiàn)代組織管理的理論與方法，借鑒國外航空運輸企業(yè)的成功經驗，滿足國際航空運輸市場競爭的需要，強調管理模式運作的可行性與可操作性，力求達到管理模式與管理內容、管理模式與組織環(huán)境、管理模式與管理目標的高效統(tǒng)一。

第一、實行“政策制定與執(zhí)行管理分開”的原則，適應國際航空運輸業(yè)發(fā)展與競爭的趨勢，有利于推動現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國有大型央企在國際市場的地位，滿足國際航空運輸市場的客觀需要。整個系統(tǒng)由決策層、執(zhí)行層和職能層組成，決策層集中精力負責制定政策和重大經營決策以及長期戰(zhàn)略計劃；執(zhí)行層負責一般經營決策和本系統(tǒng)生產經營決策以及生產第一線的指揮；職能層負責各個專項的職能管理，協(xié)助決策者進行管理。

第二、采用執(zhí)行部制與混合制相結合的“扁平式”組織形式，使各系統(tǒng)成為真正獨立的利益主體。整個模式由四大系統(tǒng)和兩大中心組成：運營系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、供應系統(tǒng)和基地管理中心和地區(qū)銷售中心。四大系統(tǒng)實行執(zhí)行部制，所屬各經營中心采用事業(yè)部制；兩大中心實行混合制。在管理上，四大系統(tǒng)采取相對的獨立核算，擁有較大的自主權，所屬職能部門除財務部門外，不要求實行上下對口管理。

第三、建立運營系統(tǒng)，統(tǒng)一指揮航班生產經營管理活動。從航空運輸企業(yè)多年的實踐經驗來看，把涉及航班生產經營管理活動的單位放到一個系統(tǒng)內集中、統(tǒng)一管理，利遠大于弊，既可以減少大量的、不必要的橫向協(xié)調工作，還可以提高組織機構的工作效率與應變能力，便于航班生產經營的一體化管理。

第四、強化市場活動和廣告功能，增強市場開發(fā)和航班網絡規(guī)劃能力，統(tǒng)一管理國際國內市場的營銷活動。航班生產（航務）、飛機維修和市場營銷歷來是航空運輸企業(yè)的三大支柱，而市場營銷是最棘手最后工序的，如同工廠一樣，航班作為“商品”，必須在銷售出去后才能獲得收益。因此，航空企業(yè)要想取得好的經濟效益，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，擁有強有力的市場營銷系統(tǒng)和卓越的廣告市場策劃能力是極為重要的。

第五、總部職能管理層的機構設置，應充分體現(xiàn)“精干、高效、科學”的原

3則。一些性質相似、職能相近的部門進行合并。

四、組織管理模式的基本框架（見圖表一）

（一）、決策層

1.董事長辦公室。是董事長的辦事機構，負責董事會和董事長的日常事務，秘書局負責處理董事會和董事長的日常事務；股東局負責處理股東咨詢、查詢事務，負責接待股東來訪；關系室負責處理對外關系、對外聯(lián)系和政府聯(lián)系事務；研究室負責經營戰(zhàn)略、經營決策的研究管理；負責政策咨詢與經濟、金融、科技、航空、企管、商務、航務、機務等方面的課題研究與管理。

2.咨詢委員會。是總裁的智囊團，由政府代表、經濟金融界權威人士、教授學者、企管專家、民航總局代表、航空界權威人士、國內外有影響的航空公司總裁組成。其中外部委員應占三分之二以上，因為外部委員大都知識淵博、見多識廣、消息靈通，具有很高的政策、專業(yè)水平和提出問題的敏銳洞察力；況且又不在企業(yè)任職，觀察、解決問題的立場更為公正、客觀，從而在進行經營決策時站得更高、看得更遠，進而提高決策的科學性、準確性和穩(wěn)定性。

（二）、執(zhí)行層

由四大系統(tǒng)（運營系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、供應系統(tǒng)）和兩大中心（基地管理中心、地區(qū)銷售中心）組成，具體負責日常航班生產的指揮活動。

☆運營系統(tǒng)將日常航班生產經營體系中幾乎所有涉及航班生產的各個部門全部納入，以便切實提高運營效率和效果。運營系統(tǒng)下設：

飛行控制中心，是飛行操作系統(tǒng)。負責執(zhí)行國際、國內航班、專機、包機的機組任務；負責機組人員的組織、調配；負責飛行人員的安全、技術管理與改裝訓練管理。

乘務服務中心，是空中服務系統(tǒng)。負責執(zhí)行國際、國內航班、專機、包機的乘務組任務；負責乘務人員的組織、調配；負責乘務人員的服務質量、客艙應急設備與業(yè)務管理。

運行控制中心，是簽派指揮系統(tǒng)。負責進出港航班飛機的調度簽派管理；負責進出港飛機的機坪地面指揮與航班正常率管理；負責進出港航班飛機的綜合服務質量監(jiān)督管理；負責事故調查與旅客投訴的處理；負責國內外航空公司航務代理管理；負責航班信息、通訊業(yè)務、航行情報、飛機性能、導航數(shù)據庫的管理；負責外國政府、航空公司和企業(yè)商務飛行的航務代理；負責國際國內航班航線的申請與航班時刻協(xié)調管理；負責駐場單位的協(xié)調管理。地面保障中心，是地面服務系統(tǒng)。負責國際國內旅客運輸、貨郵運輸、機票銷售管理；負責地面服務、貨物裝卸的管理；負責運輸載重平衡、貨物運價管理；負責航班信息的收集、整理、分析、發(fā)布；負責行李查詢、服務咨詢的管理；負責vip及航班不正常服務管理；負責國際國內航班機上清潔管理；負責與航班有關的延伸服務管理；負責外國航空公司地面代理管理；負責外國航空公司民航雇員的管理；負責外國政府和企業(yè)商務飛行的地面代理。信息控制中心，是計算機系統(tǒng)。負責整個航空公司系統(tǒng)的信息管理、處理和服務；負責軟件開發(fā)與應用；負責軟件開發(fā)、維護升級和運行保障的建立、規(guī)劃與使用。

☆維修系統(tǒng)是飛機維護系統(tǒng)。負責各類機型的維修維護、定檢、大修，承擔

4其他航空公司委托代理的各種飛機的維修。維修系統(tǒng)下設：

航線維護中心，主要負責國際、國內航班飛機的航前、航后日常維護管理；負責外站機務維修管理；

部件大修中心，主要負責飛機部件、發(fā)動機的定檢、換發(fā)、大修管理；航材供應中心，主要負責飛機航空器材的訂購、供應、倉儲管理；

設施設備中心，主要負責各種維修、維護設備設施的制造、改裝、修理；計量質量中心，主要負責設備、器材的計量檢測、管理，維護質量的控制管理。

☆市場系統(tǒng)是航班銷售與服務系統(tǒng)。負責航空運輸市場的營銷管理，負責廣告管理，負責貨運管理。下設：

航班計劃中心，主要負責國際國內航空運輸市場的開發(fā)、拓展；負責銷售網絡的規(guī)劃、實施和航班計劃管理；

銷售控制中心，主要負責國際國內航班機票銷售控制管理；負責國內外地區(qū)銷售管理；

客運業(yè)務中心，主要負責國際國內客貨運輸業(yè)務、機票運價管理；負責客、貨運代理人的管理；

貨運業(yè)務中心，主要負責國際國內貨物運輸和郵件運輸管理業(yè)務、貨郵運價管理；；

廣告策劃中心，主要負責對外媒體的廣告策劃、投放、監(jiān)制；負責對外形象的廣告宣傳；負責國內外各類展覽會、博覽會的策劃、實施以及公共關系活動，包括新聞發(fā)布會、記者招待會和公益活動。

☆供應系統(tǒng)是采購與配置系統(tǒng)。它將除航材以外的采購、供應、配置活動集中統(tǒng)一管理。下設：

機供品中心，主要負責機上供應品（包括餐用具、裝飾具、杯子、毛巾等）、禮品、免稅品的采購、供應、配置與配發(fā)管理；

餐飲品中心，主要負責機上餐食、飲料、酒類、小吃食品等的采購、供應、配置與配發(fā)管理；

綜合品中心，主要負責服裝、航空油料、設施設備、生產資料等物資的采購、供應、配置與配發(fā)管理；

機上娛樂中心，主要負責機上娛樂系統(tǒng)（音樂、影視、報刊）的管理，按照國際航空娛樂協(xié)會和國家音像管理部門的規(guī)定、要求負責包括音像節(jié)目的采購、制作拷貝、配置及設備維護；

物流控制中心，主要負責機供品、餐飲品、綜合品和機上娛樂系統(tǒng)所有物品的保管、運輸、收發(fā)和倉儲等物流控制管理。

☆基地管理中心是遍及全國各地的分子公司管理系統(tǒng)。它把過去原有的分子公司和國內營業(yè)部進行重新編排，按照重點地區(qū)進行劃分管理。國內營業(yè)部不再單獨作業(yè)，全部并入基地管理系統(tǒng)。統(tǒng)一負責本地區(qū)內航空運輸業(yè)務的管理；負責空勤機組、乘務組的管理；負責客運、貨運、服務、機票銷售管理；負責飛機維護、定檢管理；負責航班簽派、航線申請管理。基地管理中心一般按區(qū)域可設：華東、華北、中南、西南、西北、東北和北京、上海、廣州、深圳基地管理中心?！畹貐^(qū)銷售中心，是國際及港、澳、臺地區(qū)辦事處系統(tǒng)。它把原有的國外辦

5事處按照地理位置和客貨運輸量進行整合。統(tǒng)一負責所轄地區(qū)的客貨運輸業(yè)務。地區(qū)銷售中心一般可設：日本及韓國、東南亞、中東及大洋州、北美、歐洲、中東、非洲及南美洲、港澳臺地區(qū)銷售中心。

（三）、職能層

由四大總部組成，設置十分簡捷，是總部的職能管理部門，協(xié)助總裁進行公司的經營管理。

☆行政總部，主要有總裁辦公室、綜合管理部。

總裁辦公室主要負責日常事務、文秘、檔案管理；專包機任務管理；護照與簽證管理；協(xié)調政府、企業(yè)間和駐場海關、邊防、機場當局、空管、航油、安檢等有關單位的關系。

綜合管理部負責行政、基本建設、車輛設備、總務和房屋、物業(yè)管理。

☆管理總部，主要有企管研發(fā)部、財務結算部。

企管研發(fā)部負責經營戰(zhàn)略、經營決策研究管理，負責中長期規(guī)劃、計劃管理，機隊規(guī)劃與引進管理，經濟活動分析與計劃統(tǒng)計管理，負責運輸服務質量管理；企業(yè)形象與標志的設計、策劃、監(jiān)制、督導；負責經濟指標考核管理，負責整個系統(tǒng)的信息反饋、監(jiān)督控制管理，負責業(yè)務流程規(guī)章管理與標準化、規(guī)范化、程序化管理。

財務結算部負責國際國內票務收入與結算管理；負責財務政策、法規(guī)管理與投資管理；負責財務計劃、預決算、經濟活動分析管理；負責融資租賃與外匯管理。

☆技術總部，主要有飛行安全部、機務工程部

飛行安全部，負責飛行專業(yè)管理與安全監(jiān)察管理，負責飛行技術與天氣標準放飛管理，負責航務與技術引進管理，負責空防安全管理。

機務工程部，負責機務專業(yè)管理與安全管理，負責機務專業(yè)技術與放行標準管理，負責機務與飛機設備設施引進與技術改造管理。理、指導。

☆人事總部，主要有人力資源部、教育培訓部。

人力資源部，主要負責勞動工資、勞動保險的管理；負責定員定編、技術職稱的管理；負責組織人事、組織機構管理；負責人才資源、人才開發(fā)管理；負責工資總額、獎勵基金、福利基金的管理。

教育培訓部，主要負責飛行、乘務、機務、商務專業(yè)培訓；負責干部職工培訓、經理進修培訓；負責飛行員、乘務員模擬艙培訓管理。

6我國航空公司組織管理模式的基本框架圖表一總裁運營系統(tǒng)維修系統(tǒng)市場系統(tǒng)供應系統(tǒng)飛行控制中心乘務服務中心運行控制中心地面保障中心信息控制中心航線維護中心部件大修中心設施設備中心航材供應中心計量質量中心市場計劃中心銷售控制中心運輸業(yè)務中心貨物貨郵中心廣告中心機供品中心餐飲品中心綜合品中心機上娛樂中心物流控制中心基地管理中心地區(qū)銷售中心西北西南地區(qū)華東地區(qū)中南地區(qū)華北地區(qū)東北地區(qū)其他地區(qū)北歐地區(qū)美洲中東及大洋洲日本及韓國東非洲港澳臺地區(qū)南及南亞美

第三篇：公司組織機構圖湖北三江航天建筑工程有限公司組織機構圖

湖北三江航天建筑工程有限公司

股東會

監(jiān)事會

董事會

總經理

副總經理

三總師

辦公室市場部財務部計劃部安全管理部質量技術部黨群工作部

紀檢監(jiān)察審計部

物資設備部

分公司

工程管理部項目經理部

遠安辦事處

第一項目部

第二項目部

襄陽分公司孝感分公司宜昌分公司第三項目部第四項目部第六項目部

第五項目部

第……項目部

第四篇：我國公司的組織機構試論我國公司的治理結構

財務管理專業(yè)學生馬帥帥

指導教師張麗摘要。本文從公司管理的角度，對當今國內改革處于轉型時期，全球金融危機彌漫的大背景下我國公司的治理結構的分析，對當今全球不同的公司治理結構的分析，與中國公司治理結構的對比中分析我國公司治理結構的現(xiàn)狀，特點，存在的問題及其解決方案，提高公司的競爭力，曾強公司活力。

關鍵詞：管理公司治理結構現(xiàn)狀問題解決

thecompanyofourcountrygovernance

abstract：thisarticlefromtheangleofmanagementcompany，tocurrentdomesticreforminthetransformationperiod，theglobalfinancialcrisisinourcountryunderthebackgroundofdiffusegovernancestructureofacompany'sanalysis，the

currentglobalgovernancestructureofdifferentcompanies，andthechinesecompanygovernanceanalysisofthestructureofthecontrastanalysisofthepresentsituationofourcountrycompanymanagementstructure，characteristics，theexistingproblemsandsolutions，improvethecompany's

competitiveness，cengjiangcompanyvigor.keywords：managementcompanymanagementstructuretosolvecurrentproblems

公司治理結構（corporategovernance，又譯法人治理結構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托—代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。

一簡要概述公司治理結構的主要模式；

當今公司治理結構主要模式有，市場主導型的英美模式與組織控制型的日德模式是西方公司治理結構的兩種典型模式，二者形成與發(fā)展于不同的制度環(huán)境，并因此呈現(xiàn)鮮明的導向差異。前者基于公司股權的高度分散與股票的流通便暢，強調通過股東“用腳投票”機制和活

躍的公司控制權市場而實現(xiàn)對公司行為的約束與對代理人的選擇及監(jiān)控；后者則囿于股票市

場的有限融資與股票的流通困難，呈現(xiàn)以銀行為主的金融機構和基于相互持股的法人組織對

公司及其代理人實施長期的內在控制。

（一）市場主導型的英美模式

市場主導型的公司治理結構模式信奉股東財富最大化的經營導向，其在英、美、加拿大

與澳大利亞等盎格魯薩克遜（anglo-saxon）諸國盛行，英美模式是其中的典型。公司股東依托

龐大且發(fā)達的自由資本市場，根據公司股票的漲落，在通過股票買賣的方式抑或“用腳投票”

的機制而實現(xiàn)其對公司影響的同時，促進公司控制權市場的活躍，并以此對代理人形成間接

約束。外部發(fā)達的資本市場及其作用機制無疑是英美公司治理結構模式得以根植并在發(fā)展中

得到強化的根源力量。。

（二）組織控制型的日德模式

組織控制性的公司治理結構模式在德國、瑞士、奧地利與荷蘭等諸多歐陸國家和東亞日

本得到了極好的發(fā)展，組織內在控制是日德模式的典型特征：其一，銀行等金融機構通過持

有公司巨額股份或給公司貸以巨款而對公司及代理人進行實際控制；其二，公司及代理人決

策受到基于公司之間環(huán)形持股的法人組織的支配。

以上兩種模式各有特點，英美模式以市場為導向，通過資本市場分散股權結構，促使股

東積極運用投票權對公司管理層進行監(jiān)督約束，側重市場機制、競爭機制和破產機制對公司

的外部治理，重視股東利益，順應了公司治理機制的發(fā)展趨勢。英美模式通過合理的報酬制

度或激勵機制，使經營者利益與股東利益結合起來。利用股票期權刺激經營者為自己的最大

利益也為股東的最大利益努力工作已成為英美模式中公司治理結構的重要組成部分。德日模

式以組織為導向，通過嚴密的組織結構來制約公司經營者，強調投資者、企業(yè)職工及工會組

織的平等參與，注重發(fā)揮利益相關者在公司治理結構中的作用，代表了當今世界公司治理結

構發(fā)展的另一種潮流。

二我國公司治理結構的現(xiàn)狀及存在的問題

我國數(shù)千年的歷史文化傳統(tǒng)，充滿了濃厚的官本位文化與關系文化，中國公司治理體

現(xiàn)著富于中國特色的官本位理念。在國有國營計劃經濟體制時代，企業(yè)不具備完整的法人資

格。20世紀80年代改革開放后，我國開始企業(yè)制度改革，先是放權讓利、擴大企業(yè)經營自

主權，繼而確認企業(yè)為自負盈虧、自主經營獨立的商品生產者和經營者，后來從法律上明確

企業(yè)的獨立法人地位，促進政企分開，給企業(yè)以自主權。1994年以后，我國大多數(shù)國有大

中型企業(yè)按照公司法規(guī)定進行了公司化改制。經過十幾年的改革，取得了很大的成果，但我

國公司治理結構仍存在一些問題：

（一）內部人控制問題嚴重

從中國公司制企業(yè)的現(xiàn)狀看來，公司內部在出資者與經營管理者之間并沒有形成權責制衡機制，以最大

限度提高公司營運效率的要求，主要表現(xiàn)為內部人控制的問題。所謂內部人控制就是在國有企

業(yè)的經營管理中，由于外部人員的監(jiān)督不力，企業(yè)的內部人員在公司重大決策上

過分追求內部人自身利益的最大化，從而損害出資人的利益。

（二）經營者選拔激勵和約束機制不健全

我國國有企業(yè)即便在實現(xiàn)公司制后其高層經營管理人員仍然有黨的組織部門或政府人事部門任免，缺乏用高薪來吸引高級人才的自主權，缺少先進靈活的激勵機制。企業(yè)領導人也往往陷入官本位情緒而不能自拔。絕大多數(shù)高層管理人員的報酬形勢在我國仍處于探討階段總體持股數(shù)量較少，激勵比較動態(tài)化，個人收入和公司業(yè)績未建立規(guī)范聯(lián)系。所以，經營者在追求自身利益的過程中往往會不同程度的偏離甚至損害所有者的目標，而所有者對經營者的約束機制不能適應激勵和約束的需要。

（三）股權機構不合理，缺乏對中小股東的保護

我國國有股權在上市公司中一股獨大現(xiàn)象，使其成為控股股東在公司的代言人和決策的報告者，從而肆意侵占中小股東的利益，毫無理性的掠奪公司的資產，將公司拖入絕境。從公司運營機制來看，中小股東只能通過買或者賣出公司股票影響股票的市場價格，從而間接對大股東施加影響但是我國的國有股不能上市流通，股票的市場價格并不能對大股東產生影響，中小股東對公司的影響止于股票的市場價格，中小股東在利益受侵害時利益得不到有效保護。

（四）董事會結構不合理，董事會獨立、科學決策的功能受到很大限制。主要表現(xiàn)為：內部董事比例過高、獨立董事作用有限、董事會決策機制落后等。處于從屬地位的監(jiān)事會起不到事前監(jiān)察的作用，獨立監(jiān)事在監(jiān)事會中的比重過低。

三關于我國公司治理結構弊端的建議

（一）將公司管理者義務明細化，以便在公司實踐中遵循。

建議去除股東大會決定公司經營方針和投資計劃的規(guī)定，明確股東大會決議事項以法律或者公司章程規(guī)定為限，以便在公司實踐中遵循。

（二）.建立派生訴訟制度，賦予股東法律救濟手段

若公司的控制者，包括股東和董事等高級管理人員行為不當，侵害了公司的利益，但由于公司在加害人的控制之下而不愿對其起訴，小股東又不能以自己的名義起訴時，結果是公司所受到的損害將無法得到恢復。

（三）確立公司管理者對抗股東訴訟的適當機制。

股東訴訟在公司中是比較常見的問題，公司的管理者應該合理的去解決股東的訴訟，盡量找尋合理解決問題的方案。建立健全管理者對抗股東訴訟的適當機制。

（四）建立董事會、監(jiān)事會制度的制衡機制。

要解決我國公司“內部人控制”的代理問題，必須對監(jiān)事會的監(jiān)督職能進行合理設計，董事會、監(jiān)事會制度的制衡機制與董事會的組織結構有密切的關系.我國公司“內部人控制”代理問題的對策。針對我國公司“內部人控制”的代理問題，在公司法確定的董事會、經理層、監(jiān)事會三角結構的基本框架內，我國采取了三大改革舉措，用以改善董事會、監(jiān)事會制度的公司治理作用，一是引進英美模式獨立董事制度；二是對國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會實行國務院委派監(jiān)事的辦法；三是證監(jiān)會發(fā)布《上市公司治理準則》，在完善和改進董事會、監(jiān)事會制度方面加強規(guī)范。

（五）優(yōu)化股權結構，履行公平原則

在公司內部要合理的優(yōu)化股權，使大中小股東的股權分配合理優(yōu)化，有效的保護中小股東的利益，避免大股東對公司內部事務的獨斷，侵害中小股東的利益。

參考文獻：

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[4]魯桐.公司治理改革：我國與世界[m].北京：經濟管理出版社，2002.

第五篇：公司組織機構及職責公司組織結構和職責

一、品質管理部：

1、負責進廠原燃材料、半成品、成品的質量檢驗和控制工作，作到取樣有代表性、數(shù)據準確、反饋及時。

2、根據進廠原燃材料、半成品、成品的質量狀況和產品品種及質量要求，書面下達生產配比、出入庫指令和質量指標要求并檢查執(zhí)行情況，其中包括：原料搭配入庫、生料磨用料、熟料搭配入庫、水泥磨用料、水泥或a-al2o3成品入庫、水泥或a-al2o3成品搭配出庫包裝等關鍵環(huán)節(jié)。

3、根據市場需求和企業(yè)發(fā)展要求，積極開展產品技術研發(fā)、產品應用研究和實驗等工作。

4、負責組織相關部門，對生產質量事故或存在問題進行分析，并及時采取糾正或預防措施。

5、負責質量異議處理工作，并配合銷售部門進行市場走訪調研、用戶技術溝通和服務工作。

6、按照《水泥企業(yè)質量管理規(guī)程》、《水泥企業(yè)化驗室基本條件》等行業(yè)規(guī)定要求，建立健全管理制度、完善實驗室條件，確保各項檢驗、控制和質量管理工作的規(guī)范、有序運行。

7、負責做好本部門的安全生產工作。

8、每月對本部門工作及全公司質量管理情況，進行全面的總結分析，并提出改進措施計劃。

二、鋁酸鹽水泥生產部

1、負責鋁酸鹽水泥和高鋁集料生產全過程的組織和協(xié)調、管理，主要包括：

（1）原料儲存、倒運、破碎、搭配均化和烘干等準備過程，生料制備，熟料煅燒，水泥粉磨和包裝、裝車；

（2）骨料破碎、粉磨和包裝、裝車。

2、根據銷售部門提出的品種計劃要求，合理組織各品種產品的生產，確保滿足市場需求。

3、按照品質管理部下達的生產指令和質量指標要求組織生產，杜絕質量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質量事故和問題分析，并嚴格執(zhí)行相關的糾正和預防措施。

5、負責本系統(tǒng)生產設備的巡檢、維護和潤滑工作，確保設備安全穩(wěn)定運行。

6、負責本系統(tǒng)設備的工藝管理工作，主要包括。烘干機和冷卻機揚料板的定期檢查和更換，球磨機研磨體的定期補充和清理，球磨機襯板和隔倉板的定期檢查更換，回轉窯內襯等的定期檢查和處理，選粉機內部各工藝部件的定期檢查處理，配料秤和包裝機袋重控制的定期標定和處理，通風管道和收塵器的定期檢查處理等，確保各工藝系統(tǒng)的正常穩(wěn)定。

7、負責做好本部門的安全生產工作。

8、負責本系統(tǒng)生產統(tǒng)計工作，每月針對本系統(tǒng)產量、質量、料耗、煤耗、電耗、備件和材料消耗情況，以及生產管理、設備管理、安全

管理等方面問題，進行進行全面的總結分析，并提出改進措施計劃。

三、a-al2o3產品生產部

1、負責a-al2o3產品生產全過程的組織和協(xié)調、管理，主要包括：原料搭配入庫、均化和配料攪拌，a-al2o3煅燒，微粉制備，a-al2o3原粉和微粉的包裝、裝車。

2、根據銷售部門提出的品種計劃要求，合理組織各品種產品的生產，確保滿足市場需求。

3、按照品質管理部下達的生產指令和質量指標要求組織生產，杜絕質量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質量事故和問題分析，并嚴格執(zhí)行相關的糾正和預防措施。

5、負責本系統(tǒng)生產設備的