XX集團(tuán)薪酬體系變革指導(dǎo)意見(jiàn)

XX集團(tuán)薪酬體系變革指導(dǎo)意見(jiàn)一、變革目標(biāo)（一）變革后的薪酬體系應(yīng)體現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，能適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的需要。（二）變革后的薪酬體系對(duì)外應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)應(yīng)具有公平性和激勵(lì)性。（三）變革后的薪酬水平應(yīng)保證企業(yè)以后每年的投資回報(bào)率至少高于同期銀行貸款利率。（四）變革后的薪酬體系應(yīng)便于集團(tuán)的管理和控制。二、變革原則和思路（一）應(yīng)根據(jù)人員崗位類(lèi)別差異分別實(shí)行不同的薪酬形式。對(duì)高管人員，鼓勵(lì)實(shí)行年薪制；對(duì)生產(chǎn)和職能部門(mén)總體上繼續(xù)實(shí)行崗位績(jī)效工資制；對(duì)一線(xiàn)市場(chǎng)、銷(xiāo)售人員，原則上實(shí)行底薪＋提成的提成工資制；對(duì)于某些易量化的崗位，應(yīng)盡可能實(shí)行計(jì)件工資制；對(duì)于特聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才或者高管人員，可考慮實(shí)行談判工資制或保密協(xié)議工資制。其中最常用的三種工資形式具體設(shè)計(jì)思路如下：1、實(shí)行年薪制的，年薪總額可參照目前實(shí)際年收入水平、行業(yè)薪酬水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等因素綜合考慮確定。年薪總額＝基本年薪＋效益年薪，其中基本年薪按月予以發(fā)放，效益年薪原則上應(yīng)控制在基本年薪的2至4倍，與年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤確定并經(jīng)審核后予以發(fā)放。實(shí)行年薪制人員除享受?chē)?guó)家法定社會(huì)保險(xiǎn)外，原則上不應(yīng)再享受企業(yè)內(nèi)部其它任何薪酬福利待遇（含年終獎(jiǎng)和董事長(zhǎng)基金，已享受集團(tuán)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)及創(chuàng)業(yè)者獎(jiǎng)勵(lì)基金者，原則上取消，特殊情況報(bào)集團(tuán)董事局審批）。同時(shí)應(yīng)注重對(duì)高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)，在條件成熟的企業(yè)可實(shí)行股票期權(quán)和長(zhǎng)期福利計(jì)劃，達(dá)到短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的目的。2、實(shí)行崗位績(jī)效工資制的，其工資結(jié)構(gòu)為基本工資＋崗位工資＋績(jī)效工資，各單位可根據(jù)行業(yè)和崗位特點(diǎn)自行確定各部分所占比例，但績(jī)效工資所占比例最低不應(yīng)少于30%，且要逐步強(qiáng)化績(jī)效管理力度，提高績(jī)效工資所占比例，使績(jī)效工資與個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)效益掛鉤考核發(fā)放。原則上市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)員工的績(jī)效工資所占比例應(yīng)高于其他人員；管理干部績(jī)效工資所占比例應(yīng)高于普通員工。3、實(shí)行提成工資制的，有兩種提成形式，即員工收入全部為提成工資或底薪+提成工資，實(shí)行底薪+提成時(shí)，建議底薪應(yīng)高于本地區(qū)上年度最低工資水平。，提取時(shí)可按固定比率提成，也可按分段遞增或遞減比率提成。（二）簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)，盡可能壓縮福利性支出，合理限定享受范圍，同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的福利津貼項(xiàng)目原則上應(yīng)保持一致。實(shí)行崗位績(jī)效工資制或提成工資制的人員（不含空勤人員），其基本薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)設(shè)計(jì)為：標(biāo)準(zhǔn)工資（基本工資+崗位工資+績(jī)效工資或底薪+提成）+國(guó)家法定福利+住房補(bǔ)貼+職務(wù)津貼。各部分的制定原則及思路如下：1、標(biāo)準(zhǔn)工資。鑒于不同地區(qū)之間客觀存在著社會(huì)平均收入水平及消費(fèi)水平差異，故對(duì)同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)分布在不同地域的企業(yè)可設(shè)置不同的基本工資（底薪）標(biāo)準(zhǔn)或發(fā)放系數(shù)，且應(yīng)將原先設(shè)置的各種地域性津貼項(xiàng)目納入基本工資，如部分企業(yè)現(xiàn)行的取暖費(fèi)；現(xiàn)行的崗位津貼類(lèi)項(xiàng)目也應(yīng)盡可能并入崗位工資，原則上應(yīng)取消崗位津貼類(lèi)項(xiàng)目設(shè)置；對(duì)脫崗培訓(xùn)、長(zhǎng)期休假等不在崗人員原則上只發(fā)基本工資，不發(fā)放崗位工資和績(jī)效工資。2、住房補(bǔ)貼。集團(tuán)對(duì)住房補(bǔ)貼項(xiàng)目不作統(tǒng)一規(guī)定，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)可根據(jù)自身情況決定是否設(shè)置或設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，但各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)均應(yīng)按國(guó)家規(guī)定為員工辦理住房公積金。對(duì)存在跨地域分支機(jī)構(gòu)的單位，對(duì)不同地域的員工可設(shè)立不同的住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)或發(fā)放系數(shù)，通過(guò)這種方式解決企業(yè)內(nèi)部分配公平性問(wèn)題及在高收入地區(qū)吸引人才的問(wèn)題。3、職務(wù)津貼。職務(wù)津貼應(yīng)限定在領(lǐng)導(dǎo)崗位（如處室經(jīng)理、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)等）人員享受，并建議將與職務(wù)消費(fèi)有關(guān)的通訊補(bǔ)貼、交通津貼等項(xiàng)目統(tǒng)一合并為職務(wù)津貼。確定職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)改變收入結(jié)構(gòu)中福利性質(zhì)收入所占比重過(guò)大的現(xiàn)狀，加大績(jī)效工資比重，使員工實(shí)際收入與組織及個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤，充分體現(xiàn)績(jī)效管理理念。（三）薪酬水平制定策略。一是企業(yè)整體薪酬策略，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略施行不同的薪酬水平制定策略，其中高速成長(zhǎng)期的企業(yè)一般施行薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略，整體薪酬水平與同行業(yè)相比處于高位值；對(duì)成熟性企業(yè)一般施行跟進(jìn)的薪酬策略，薪酬水平處于中位值。二是崗位薪酬策略，其中對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)、薪酬水平較高的崗位，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可參照市場(chǎng)水平的高位值制定；對(duì)人才供應(yīng)較充足、薪酬水平一般的崗位，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可參照市場(chǎng)水平的中位值制定。（四）以崗定薪、崗變薪變。不同行業(yè)的總體薪酬水平不同、不同崗位承擔(dān)的責(zé)任、重要性不同，薪酬水平也應(yīng)有別。崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)應(yīng)按新崗位所對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，改變目前“人隨級(jí)別走”的現(xiàn)狀，原則上應(yīng)盡可能避免將市場(chǎng)價(jià)值較高的人才配置到市場(chǎng)價(jià)值較低的崗位上，以減少人工成本浪費(fèi)。（五）一崗多檔。為充分體現(xiàn)薪酬分配與員工個(gè)人資歷、技能熟練程度、效率高低等的關(guān)聯(lián)，在同一類(lèi)別崗位上可設(shè)立3-5個(gè)工資檔次，以利于對(duì)員工的激勵(lì)和管理。具體工資檔次的多少可視工作內(nèi)容復(fù)雜程度、技能要求高低、掌握工作技能難度大小等因素綜合考慮確定。根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，為實(shí)現(xiàn)晉檔對(duì)員工的有效激勵(lì)，各檔別之間的檔差比例原則上不應(yīng)低于15％，但對(duì)于市場(chǎng)工資價(jià)位較低、勞動(dòng)力供應(yīng)充足、主要從事簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)的崗位，其工資檔差的設(shè)計(jì)也可低于此比例。（六）在薪酬體系的設(shè)計(jì)上，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和普通員工與管理干部的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作適當(dāng)交叉，使員工通過(guò)提高自己的專(zhuān)業(yè)工作能力，在不晉升管理職務(wù)的情況下也能使待遇得到提高。這樣既可防止可能出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)膨脹、管理層次增加的弊端，順應(yīng)組織機(jī)構(gòu)扁平化發(fā)展的趨勢(shì)，也有利于避免專(zhuān)業(yè)工作能力優(yōu)良的員工因無(wú)空缺管理職位或管理能力不夠而無(wú)法提高待遇所產(chǎn)生的挫折感及不公平感，以更好地實(shí)現(xiàn)薪酬分配對(duì)員工的激勵(lì)作用。(七)應(yīng)建立正常的增資機(jī)制。為保證薪酬體系的穩(wěn)定性以及變革后薪酬吸引、激勵(lì)和留住人才功能的持續(xù)發(fā)揮，在薪酬體系中應(yīng)建立正常的增資機(jī)制，使薪酬標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本地區(qū)同行業(yè)或同類(lèi)崗位勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)的變化每?jī)傻饺暾{(diào)整一次。原則上，薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)增的前提是本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)連續(xù)兩年均完成了集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，具體調(diào)增幅度由各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)卣逻_(dá)的年度工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線(xiàn)自行確定，但員工收入平均增長(zhǎng)幅度以低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度為限。三、變革程序集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)的薪酬體系變革，建議總體上按以下基本程序進(jìn)行，實(shí)際操作過(guò)程中可視具體情況靈活掌握。（一）對(duì)現(xiàn)行薪酬制度從體系結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目設(shè)置、級(jí)差設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)高低等方面入手進(jìn)行詳細(xì)分析，同時(shí)還可在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)內(nèi)部通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷、座談等方式組織薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，挖掘現(xiàn)行制度存在的問(wèn)題，有效制定變革方案。（二）從最基本的工作分析入手，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模塊對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，簡(jiǎn)化、規(guī)范工作流程，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，制定詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)，明確各崗位工資職責(zé)、任職資格等內(nèi)容，為下一步的職位評(píng)估和績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。（三）從各崗位的責(zé)任大小、工作難度、任職資格、工作環(huán)境等因素入手，進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果得出企業(yè)所有崗位的等級(jí)分布，以此為依據(jù)，同時(shí)參照上述原則和思路確定各類(lèi)崗位的薪酬區(qū)間。對(duì)于業(yè)務(wù)比較單一、流程相對(duì)簡(jiǎn)單、部門(mén)及崗位數(shù)量較少的單位，可直接根據(jù)各崗位的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定大致的崗位工資區(qū)間。對(duì)于業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、崗位種類(lèi)繁多的企業(yè)，為節(jié)約成本、提高效率，可采取分部門(mén)選取典型崗位進(jìn)行評(píng)估，然后再將同部門(mén)內(nèi)其它崗位與典型崗位進(jìn)行對(duì)比的辦法確定各崗位的工資區(qū)間。（四）搜集、整理并分析行業(yè)、地區(qū)薪酬水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等資料，綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和支付能力等因素制定相應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（五）參照前述原則和思路，明確薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放方式、福利項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)、管理細(xì)則等內(nèi)容，制定完整的薪酬制度。（六）績(jī)效管理作為薪酬管理的核心內(nèi)容之一，各單位應(yīng)建立科學(xué)的、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核辦法作為變革后薪酬體系的配套方案，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況以及員工誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、創(chuàng)新三方面的考核，使員工實(shí)際收入的升降與考核結(jié)果緊密掛鉤，促使干部員工努力提高工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。薪酬體系變革基本工作程序示意圖

四、相關(guān)問(wèn)題（一）以后M1至M12將由工資級(jí)別代碼轉(zhuǎn)為集團(tuán)管理干部等級(jí)序號(hào)，作為管理干部參加會(huì)議和培訓(xùn)的劃分依據(jù)。（二）以后的績(jī)效考核由人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)部門(mén)共同介入，各崗位責(zé)權(quán)界定清楚，考核指標(biāo)清晰、明確，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)、合理，考核結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤、執(zhí)行有力，對(duì)績(jī)效考核欠稱(chēng)職的管理干部應(yīng)給予警告、調(diào)離、免職或撤職處理。（三）各類(lèi)崗位的薪酬區(qū)間應(yīng)在薪酬制度文件予以明確，以后如增設(shè)或調(diào)整崗位職能，建議參照類(lèi)似崗位的薪酬區(qū)間執(zhí)行，只有在發(fā)生重大機(jī)構(gòu)或職能變動(dòng)時(shí)，再統(tǒng)一下發(fā)文件進(jìn)行調(diào)整。（四）對(duì)于薪酬變革后本年度人工成本預(yù)算需增加的企業(yè)，在不影響本年度集團(tuán)投資回報(bào)率的前提下，其人工成本預(yù)算增加部分須報(bào)集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可調(diào)整；對(duì)預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整、合并的企業(yè)，需報(bào)集團(tuán)人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部備案。（五）現(xiàn)行干部管理制度、薪酬福利制度、晉級(jí)考試制度、差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)制度、考勤制度等文件均需依據(jù)變革后的薪酬體系進(jìn)行修訂。五、其它（一）本文件下發(fā)后，各單位應(yīng)對(duì)本單位的薪酬體系重新審視、分析。如準(zhǔn)備對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行變革，則應(yīng)先提出對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的分析報(bào)告，說(shuō)明變革的必要性和針對(duì)性。（二）原則上同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)龍頭企業(yè)綜合管理部門(mén)牽頭進(jìn)行變革，但若產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)行業(yè)差別較大時(shí)，成員企業(yè)可在征得產(chǎn)業(yè)集團(tuán)意見(jiàn)后以自身為主體根據(jù)本指導(dǎo)意見(jiàn)確定的原則和程序開(kāi)展具體工作。如有需要，集團(tuán)人力資源部可提供工作指導(dǎo)。（三）各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或企業(yè)變革后的薪酬制度發(fā)文前，應(yīng)附上對(duì)原制度的分析報(bào)告（應(yīng)包含相應(yīng)的薪酬調(diào)查對(duì)比數(shù)據(jù)以及支持薪酬變革的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的變化情況）和薪酬變革后投資回報(bào)率分析報(bào)告報(bào)集團(tuán)人力資源部