以TQM改善企業(yè)體質(zhì)

一、以TQM改善企業(yè)體質(zhì)近年來客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的沖擊臺(tái)幣升值人工成本的上升勞工不足保護(hù)主義自由化勞工意識(shí)的抬頭消費(fèi)者及環(huán)保意識(shí)抬頭社會(huì)不安定企業(yè)應(yīng)有強(qiáng)健的體質(zhì)─即使低成長(zhǎng)時(shí)代也能生存發(fā)展能守─合理化─降低損益平衡點(diǎn)效率高、沒浪費(fèi)、不良品少能攻─不斷適時(shí)推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品人和─企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針能集結(jié)全員力量，為（一）、（二）項(xiàng)的基礎(chǔ)。TQM是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的有效工具1.調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn)TQM的目的時(shí),發(fā)現(xiàn)以┌強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)┘為第一目的者最多.2.戴明獎(jiǎng)實(shí)施獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)公司引進(jìn)TQM之目的,如次頁。3.TQM可促使下列體質(zhì)改善發(fā)掘問題重視計(jì)劃重視過程重點(diǎn)指向重視事實(shí)全員有體系(system)指向（四）推動(dòng)TQM須強(qiáng)化部門管理能力NO.企業(yè)名稱引進(jìn)TQM之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠(yuǎn)繁榮的┌健全體質(zhì)┘。2山形日本電氣引進(jìn)TQM改善┌企業(yè)體質(zhì)┘。3橫河、HP確立品質(zhì)保證之體制改善┌企業(yè)體質(zhì)┘與HP公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加┌改善體質(zhì)┘,使產(chǎn)品流通世界……5清水建設(shè)重視品質(zhì)經(jīng)營(yíng)┌意識(shí)改革┘6日本制鋼所實(shí)施┌企業(yè)體質(zhì)┘改革,使經(jīng)得起環(huán)境變化。取得顧客信賴與滿足。二、認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)對(duì)管理的誤解將管理當(dāng)成┌理論性┘┌抽象性┘┌精神性┘將管理當(dāng)成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確將管理局限于┌愛拼才會(huì)贏┘不重視方法完全用K.K.D不重視事實(shí)管理將管理著重于┌人治┘(二)何謂管理1.┌設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)到此計(jì)劃之一切活動(dòng)的全體┘-Dr.Juran

2.管理循環(huán)-整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示,如下圖再發(fā)防止再發(fā)防止工作實(shí)施教育、訓(xùn)練決定達(dá)成目標(biāo)的方法檢查要因處置計(jì)劃調(diào)查實(shí)施APCD應(yīng)急措施(三)管理活動(dòng)分類管理活動(dòng)─維持、改善維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果，若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的P.Q.C.D.S.M的實(shí)力能不斷地提高,個(gè)人的管理能力也能不斷地進(jìn)步。PPQCDSM時(shí)間改善維持改善維持CDPACDPA收集數(shù)據(jù)不正常正常正常不正常教育訓(xùn)練明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明明明確明確以結(jié)果來診斷實(shí)施目計(jì)標(biāo)劃再防發(fā)止教育訓(xùn)練方法計(jì)劃查檢過程應(yīng)急措施DCPA與比基較準(zhǔn)日常點(diǎn)檢修改、制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急措施真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施訂定管理方法設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開管理項(xiàng)目確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀日常管理體系圖三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定時(shí)間改善維持改善維持CDPACDPA收集數(shù)據(jù)不正常正常正常不正常教育訓(xùn)練明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明明明確明確以結(jié)果來診斷實(shí)施目計(jì)標(biāo)劃再防發(fā)止教育訓(xùn)練方法計(jì)劃查檢過程應(yīng)急措施DCPA與比基較準(zhǔn)日常點(diǎn)檢修改、制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急措施真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施訂定管理方法設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開管理項(xiàng)目確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀（一）現(xiàn)狀檢討“管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進(jìn)行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位┌應(yīng)該做什么┘一即任務(wù)與職務(wù)。（二）何謂任務(wù)與職務(wù)任務(wù)即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用、目的或功能。通?？砂琍·Q·C·D·S·M等功能。職務(wù)即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的事項(xiàng)或范圍.（三）如何訂定職務(wù)列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作,并逐項(xiàng)檢討其目的,對(duì)于目的不明確或沒有意義的項(xiàng)目以及與其他單位劃分不清楚的項(xiàng)目皆標(biāo)示記號(hào)。為了使后工程滿足，須向后工程請(qǐng)教應(yīng)做的項(xiàng)目，并列記之，對(duì)于雙方有不同意見的項(xiàng)目則標(biāo)記號(hào)。由單位任務(wù)展開手段。將1.2.3.所列項(xiàng)目加以整理,對(duì)于有標(biāo)示記號(hào)之部分進(jìn)行溝通,并呈上級(jí)審核。（四）如何訂定任務(wù)從目前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。從滿足后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。將1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句,并使其內(nèi)容包含P·Q·C·D·S·M(非全部)之功能,然后呈上級(jí)審核。任務(wù)與職務(wù)表單位項(xiàng)目?jī)?nèi)容1.任務(wù)2.職務(wù)主管填表四、管理項(xiàng)目何謂管理項(xiàng)目?為具體評(píng)價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)到目的,所須掌握的項(xiàng)目,叫做管理項(xiàng)目。如何決定管理項(xiàng)目?分別從Q·C·D·的角度,就職務(wù)逐項(xiàng)思考"以什么項(xiàng)目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞",并列記之。將重復(fù)或沒有意義的項(xiàng)目刪除、合并。盡量使單位的管理項(xiàng)目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之項(xiàng)目。明確各管理項(xiàng)目的定義及計(jì)算方式。整理后呈上級(jí)審核。重要管理項(xiàng)目一覽表單位管理項(xiàng)目定義或計(jì)算方式評(píng)價(jià)角度優(yōu)先順序重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)聯(lián)主管填表五、重要管理項(xiàng)目何謂重要管理項(xiàng)目？在單位的管理項(xiàng)目中，經(jīng)適當(dāng)評(píng)價(jià)后，認(rèn)為目前較重要的項(xiàng)目。如何決定重要管理項(xiàng)目？分別從、以3段或5段評(píng)價(jià)來衡量。整理后依優(yōu)先順位，確定4~6項(xiàng)（初期）為重要管理項(xiàng)目。呈上級(jí)審核。重要管理項(xiàng)目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整、增訂、修正。六、管理基準(zhǔn)與目標(biāo)何謂管理基準(zhǔn)？本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀態(tài)下，┌應(yīng)該┘能夠充分發(fā)揮實(shí)力的水準(zhǔn)值。如何決定管理基準(zhǔn)？依過去數(shù)據(jù),90%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn),但須去除異常值。若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗(yàn)上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。管理基準(zhǔn)≦實(shí)力，管理基準(zhǔn)≠平均值，管理基準(zhǔn)≠目標(biāo)。管理基準(zhǔn)為一實(shí)力水準(zhǔn)值，在單位的管理項(xiàng)目中，通常不須如┌管制圖┘般考慮上、下限。初期尚未能掌握實(shí)力，勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)值的多少，經(jīng)PDCA運(yùn)行后，自能明確實(shí)力。何謂目標(biāo)？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是將來可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時(shí)，可考慮分段完成。七、明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(一)何謂管理方法?為掌握管理項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn),所采行的方式,其內(nèi)容包含:1.周期一查核執(zhí)行結(jié)果的頻率.通常課長(zhǎng)為月或周;股長(zhǎng)為周或日;領(lǐng)班為日、小時(shí)（批、件）、初品；作業(yè)員為100%自主檢查。三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)三個(gè)月累積移動(dòng)累積推移圖三個(gè)月移動(dòng)累積實(shí)績(jī)?cè)聦?shí)績(jī)?cè)路葸_(dá)成率三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)三個(gè)月累積移動(dòng)累積推移圖三個(gè)月移動(dòng)累積實(shí)績(jī)?cè)聦?shí)績(jī)?cè)路葸_(dá)成率目標(biāo)管理界限月份推移圖員住宿管理辦法、考勤辦法……。（三）如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？

1.已有方法→現(xiàn)狀整理法：

(1)明確與管理項(xiàng)目有關(guān)的工作范圍。

(2)檢討目前如何做。

(3)檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化─全部?部分?是否標(biāo)準(zhǔn)化原則。

(4)整理并作適當(dāng)修改(目前做得到)。2.沒有方法→重點(diǎn)整理法：

(1)究明因果關(guān)系。

(2)掌握影響度大的要因(K.K.D.)

(3)針對(duì)重要要因下對(duì)策。

(4)方法整理成標(biāo)準(zhǔn)。3.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)：

(1)何謂點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？

為達(dá)成管理項(xiàng)目的管理基準(zhǔn)，在重要過程（要因），須明確點(diǎn)檢項(xiàng)目及其點(diǎn)檢方法，并定為標(biāo)準(zhǔn)，如消防設(shè)施點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、鍋爐自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)……。(2)如何定點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？

①究明因果關(guān)系

②掌握影響度大的要因

③針對(duì)大要因設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目，由擔(dān)當(dāng)選定

④檢討點(diǎn)檢項(xiàng)目的點(diǎn)檢方法—

圖表、抽樣、測(cè)定、實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)、對(duì)策擔(dān)當(dāng)。

⑤初期可依K.K.D.暫定點(diǎn)檢項(xiàng)目，待有

數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。

例：╳╳╳點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)檢項(xiàng)目圖表抽樣·測(cè)定實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)對(duì)策擔(dān)當(dāng)1.液體濃度查檢表1回/日,濃度分析╳╳╳○○○2.液體比重查檢表1回/30分,比重計(jì)測(cè)定╳╳╳○○○管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃單位重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制訂或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表查檢表名稱周期管理圖主管填表八、檢討相關(guān)表格(一)目的

為正確、迅速、簡(jiǎn)易地收集各管理項(xiàng)目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認(rèn)“是否有表格？”，“表格適當(dāng)否？”，“表格例行化否？”(二)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)谋砀?/p>

1.以5W1H方式檢討

·WHY─目的為何

·WHAT─收集什么數(shù)據(jù)

·WHEN─期間、時(shí)間、周期

·WHERE─地點(diǎn)

·WHO─收集人、統(tǒng)計(jì)人

·HOW─如何抽樣、測(cè)定······等

2.根據(jù)上面的檢討,設(shè)計(jì)表格

·考慮層別

·考慮使多項(xiàng)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。

九、異常分析（一）問題的意義1、何謂問題要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。進(jìn)一步探討，我們可將問題分成兩個(gè)層次：異常問題應(yīng)該做到(得到、達(dá)到)而尚未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。改善問題

希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實(shí)力。

不良率8%不良率8%8%8%4%改善異常問題正常改善問題異常水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的維持加工尺寸異常的維持清除突發(fā)性不良溫度索賠件數(shù)使異常復(fù)原變異的縮小扭力希望更安定希望縮小變異水準(zhǔn)的提高希望提高產(chǎn)量不良率生產(chǎn)量希望減少不良問題內(nèi)容加工尺寸異常的維持清除突發(fā)性不良溫度索賠件數(shù)使異常復(fù)原變異的縮小扭力希望更安定希望縮小變異水準(zhǔn)的提高希望提高產(chǎn)量不良率生產(chǎn)量希望減少不良變異大是由于什么不安定引起水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？防止再發(fā)生希望今后不再變化如何變化呢？其中影響最大的是什么？原因追求之重點(diǎn)變異大是由于什么不安定引起水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？防止再發(fā)生希望今后不再變化如何變化呢？其中影響最大的是什么？確實(shí)再現(xiàn)性明確定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持續(xù)下去對(duì)策之重點(diǎn)確實(shí)再現(xiàn)性明確定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持續(xù)下去（二）異常分析概念過程結(jié)果說明1、過程結(jié)果說明正常過程下「應(yīng)有」的實(shí)績(jī)（結(jié)果）即基準(zhǔn)「實(shí)際發(fā)生正常過程下「應(yīng)有」的實(shí)績(jī)（結(jié)果）即基準(zhǔn)「實(shí)際發(fā)生」的實(shí)績(jī)XY某種預(yù)料之外的變化Y某種預(yù)料之外的變化異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2、異常真因「最多2-3個(gè)」、「通常為1個(gè)」。5%基準(zhǔn)不良率5%3、5%基準(zhǔn)不良率5%不良率改善目標(biāo)基準(zhǔn)未成交件抱怨率達(dá)成率不良率改善目標(biāo)基準(zhǔn)未成交件抱怨率達(dá)成率未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什么未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什么異常為什么分析原因少異常為什么分析原因少分析原因多分析原因多（三）異常分析的思考步驟1、此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。2、說明：（1）.以層別想法多角度說明異常現(xiàn)象什么人、廠家、什么機(jī)器······什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間·······什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位······例:異常是a.觀察:三現(xiàn)⊕K.K.D⊕層別想法

b.統(tǒng)計(jì)方法:層別⊕什么人、廠家、什么機(jī)器······什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間·······什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位······(2).由（1）的資料推演異常過程的范圍。

(3).調(diào)查異常過程有何新變化。

(4).推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。

(5).查證。

以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。

(6).異常分析正確的態(tài)度

A.分析者應(yīng)有的態(tài)度

a.客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。

·找原因、非找籍口、理由。

·根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。

b.鍥而不舍,追根究底5W1H分析。

c.不可為分析而分析。

·統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象。

·可能原因的推演則須配合專業(yè)知識(shí)。

B.上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度

a.「異常解決」重于「責(zé)任追究」若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過程徹底分析,并作再發(fā)防止;且屬于「善意實(shí)施」下的異常,最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。b.訓(xùn)練部屬以「邏輯思考步驟」報(bào)告異常處理過程。(四)異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)無論個(gè)別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。周期為月的異常系針對(duì)該月份所發(fā)生的所有個(gè)別事件的異常，再深入分析比較，不可將個(gè)別異常的分析直接抄入月異常分析報(bào)告就認(rèn)為完案了。實(shí)績(jī)管理表單位基準(zhǔn)線：··基準(zhǔn)線：······目標(biāo)線：管理項(xiàng)目時(shí)間(年/月)管理基準(zhǔn)時(shí)間(年/月)周期實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)主管填表異常分析對(duì)策表單位年月重要管理項(xiàng)目把握真因處理對(duì)策再發(fā)防止反省基準(zhǔn)周期主管擔(dān)當(dāng)十、異常處置執(zhí)行結(jié)果正常否異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力顯在化NOYES（一）何謂異常處置

（二）處置方式分為：

1、應(yīng)急措施

消除「異?，F(xiàn)象」,緊急「應(yīng)變」、「調(diào)整執(zhí)行結(jié)果正常否異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力顯在化NOYES「治標(biāo)」的措施。此措施須重視時(shí)效，通常在原因分析以前就須進(jìn)行。

2、再發(fā)防止

消除「異常真因」,使不重復(fù)發(fā)生,為「治本」的措施。

3、應(yīng)急措施的具體作法

(1)明確發(fā)生異常時(shí)的群體。

(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位,并要求其參與處理。

(3)對(duì)過程采取處置措施,使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，并對(duì)不良品修理，調(diào)整。

(5)處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。（三）再發(fā)防止的具體作法

針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作;

1、檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)遵守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。2、對(duì)策愚巧化

若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧法。3、再發(fā)防止→防患未然

·橫向作水平展開·縱向作源流管理·使同樣原因的問題不但不會(huì)在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除4、反省·針對(duì)此次異常,主管再就下列幾項(xiàng)深入檢討是否不適當(dāng)或值得肯定。①人員的想法(心智模式)②本身的想法、方向③單位的風(fēng)氣、體質(zhì)等。

·從反省中，除了認(rèn)識(shí)自己想法，方向……等適當(dāng)與否，并進(jìn)一步明確未來須強(qiáng)化部分?！挝恢鞴艿姆词∫嗫纱偈蛊渖蠈又鞴艿姆词?。·反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。異常問題一覽表主管填表十一、實(shí)績(jī)報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理：（一）實(shí)績(jī)報(bào)告之目的：定期掌握本單位整體之營(yíng)運(yùn)管理狀態(tài)，以進(jìn)行自我之檢討、自我診斷為主?？偤希▍f(xié)力）管理體制的整合。

▓授權(quán)⊕回饋以收情報(bào)之互換、活用。

▓對(duì)策水平展開⊕源流管理之整合體制透過溝通使能建立共識(shí)，易于協(xié)調(diào)配合。（二）實(shí)績(jī)報(bào)告之作法:自我經(jīng)營(yíng)之活動(dòng)空間之尊重:心態(tài)上:自我反省、策勵(lì)將來，勇于讓問題顯在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)現(xiàn)考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責(zé)任追究。作法上：

▓會(huì)議有一定之記錄，報(bào)告格式并編號(hào)歸檔。▓會(huì)議問題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表。▓依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及報(bào)告。大體系、制度為著眼、從大方向著眼點(diǎn)（整體營(yíng)運(yùn)上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防>發(fā)現(xiàn)、解決>責(zé)任追究,達(dá)到見樹見林之實(shí)效。定期會(huì)議（CAPD），及正式之會(huì)議體制。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議程序如：

(1)上情下達(dá)。

(2)各擔(dān)當(dāng)單位報(bào)告：

▓日常管理實(shí)績(jī)報(bào)告。（※1）

▓上次決議事項(xiàng)及異常解決確認(rèn)報(bào)告（※2）▓相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行狀況報(bào)告（如5S、提案、品管圈···）。

▓上月重點(diǎn)工作實(shí)施狀況及下月重點(diǎn)工作計(jì)劃。(3)部門(單位)標(biāo)準(zhǔn)書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報(bào)告。(4)協(xié)調(diào)溝通事項(xiàng)。(5)主管指示與總結(jié)。（※（1））使用表格如實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表、實(shí)績(jī)管理表。(※（2））表格如異常追查表。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表單位年月重要管理項(xiàng)目基準(zhǔn)實(shí)績(jī)差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)書或愚巧法名稱預(yù)定提出日期異常追查表異常累積項(xiàng)次本月發(fā)生項(xiàng)次合計(jì)累積項(xiàng)次已解決項(xiàng)次未解決項(xiàng)次教育標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)修改標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)愚巧法件數(shù)填表十二、權(quán)限訂定（一）何謂權(quán)限

·執(zhí)行職務(wù)，以達(dá)成任務(wù)所必要的權(quán)力范圍。（二）何謂授權(quán)·主管將所有權(quán)限的一部分，交付給部屬，亦稱委讓權(quán)限。

·就部屬立場(chǎng)，接受主管交付的部分權(quán)限，則稱受權(quán)。（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義

1、責(zé)任與部屬共同承擔(dān)。

2、賦予部屬完成工作的權(quán)力。

3、讓部屬分享決策之權(quán)。

4、給予部屬達(dá)成目標(biāo)所需的行動(dòng)的自由。（四）為何要授權(quán)？主管可以專心于重要事項(xiàng)。培養(yǎng)人才。有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機(jī)會(huì)。使能做出更好的工作成果。使工作的處理更迅速。提高部屬工作情緒。（五）授權(quán)原則權(quán)責(zé)相對(duì)─均衡不偏。授權(quán)不授責(zé)─上司立場(chǎng)，敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當(dāng)能