商業(yè)銀行地方網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效管理的問(wèn)題及對(duì)策

商業(yè)銀行地方網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效管理的問(wèn)題及對(duì)策摘要：本文以國(guó)內(nèi)某國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理體系為樣本,闡述了基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效指標(biāo)考核及績(jī)效工資分配方面的管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,提出了優(yōu)化考核指標(biāo)、穿透式績(jī)效分配、考核信息化等對(duì)策,探索進(jìn)一步優(yōu)化商業(yè)銀行績(jī)效管理的改革方向。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效管理;問(wèn)題;對(duì)策;一、引言國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)自2000年左右啟動(dòng)以來(lái)，歷經(jīng)近20年的發(fā)展，已經(jīng)形成較為完善的體系，對(duì)促進(jìn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮了重要作用。但在某些領(lǐng)域和環(huán)節(jié)仍存在管理空白，未能有效發(fā)揮其對(duì)員工積極性和貢獻(xiàn)度的有效激勵(lì)作用。隨著金融體制改革及經(jīng)濟(jì)全球化，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。通過(guò)改變過(guò)去粗放的管理方式，提高管理精細(xì)化水平，才能有效應(yīng)對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為普遍的共識(shí)。企業(yè)的核心是人，銀行基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為直接創(chuàng)造利潤(rùn)的堡壘，基層網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是核心中的核心。因此明確績(jī)效管理作為人資源精細(xì)化管理的核心手段，健全績(jī)效管理體制對(duì)激發(fā)員工的積極性和貢獻(xiàn)度，提升商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)意義重大。二、基層網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析1.績(jī)效考核只到機(jī)構(gòu)，沒(méi)有到人(1）機(jī)構(gòu)到員工層面的考核較少。目前銀行的績(jī)效考核仍停留在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)考評(píng)階段，從機(jī)構(gòu)到員工層面的考核較少。上級(jí)管理機(jī)構(gòu)對(duì)基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核重點(diǎn)圍繞業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益等體現(xiàn)機(jī)構(gòu)整體水平指標(biāo)，例如存款凈新增、客戶(hù)數(shù)量?jī)粜略?、利?rùn)指標(biāo)等。這些對(duì)機(jī)構(gòu)考核的指標(biāo)無(wú)法分解、細(xì)化并落實(shí)到每位員工身上。以機(jī)構(gòu)作為考核對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工沒(méi)有直接導(dǎo)向作用，無(wú)法激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性的作用。不管上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)（機(jī)構(gòu)層級(jí)）的考核有多先進(jìn)、準(zhǔn)確、公平、公正，只要機(jī)構(gòu)對(duì)員工的績(jī)效考核做不到精確，那么員工的積極性都會(huì)大打折扣。(2）對(duì)員工的考核缺少統(tǒng)一的量化指標(biāo)。目前對(duì)員工的考核強(qiáng)調(diào)對(duì)人的品格的評(píng)估，以德能勤績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，更多是定性指標(biāo)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀因素占多數(shù)，考核公平性差，沒(méi)能更多使用與業(yè)績(jī)直接相關(guān)的定量指標(biāo)。2.基層員工績(jī)效工資分配缺乏有效依據(jù)績(jī)效考核只有與績(jī)效薪酬分配相結(jié)合才能最有效發(fā)揮其激勵(lì)作用，因此績(jī)效薪酬分配應(yīng)當(dāng)以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)。由于目前績(jī)效考核沒(méi)有垂直到個(gè)人，意味著員工績(jī)效薪酬分配無(wú)法與績(jī)效考核相結(jié)果，薪酬分配無(wú)法體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)，績(jī)效管理更無(wú)法發(fā)揮提高員工積極性的作用。在當(dāng)前的機(jī)構(gòu)考評(píng)模式下，績(jī)效薪酬按機(jī)構(gòu)考核得分在機(jī)構(gòu)間進(jìn)行分配，當(dāng)績(jī)效薪酬分配到的網(wǎng)點(diǎn)后，就要面臨分到具體每位員工的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效管理未能落實(shí)到基層員工身上，基層員工績(jī)效薪酬分配存在由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)而隨意性大的現(xiàn)象，導(dǎo)致如下問(wèn)題。第一，吃大鍋飯的問(wèn)題。因?yàn)榭己藱C(jī)構(gòu)的指標(biāo)在員工績(jī)效分配時(shí)不具指導(dǎo)作用，績(jī)效工資存在按職位分配的變相平均主義的現(xiàn)象，表現(xiàn)為干多干少一個(gè)樣。第二，除了平均主義，更多表現(xiàn)為以少數(shù)人意志為主導(dǎo)的不公平現(xiàn)象?？?jī)效工資分配結(jié)果依賴(lài)考核者的喜好。第三，個(gè)別業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工的業(yè)績(jī)，淹沒(méi)在網(wǎng)點(diǎn)整體的不良業(yè)績(jī)中，二次分配的績(jī)效工資收入無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，打擊了優(yōu)秀員工的積極性。三、商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)加強(qiáng)員工績(jī)效管理的對(duì)策基于商業(yè)銀行績(jī)效管理在基層網(wǎng)點(diǎn)員工考核層面存在的問(wèn)題，建議從優(yōu)化考核指標(biāo)、穿透式績(jī)效分配、提高考核信息化水平等方面提高基層員工績(jī)效管理精細(xì)化水平。1.制定統(tǒng)一的員工績(jī)效考核指標(biāo)(1）建立統(tǒng)一的可量化的考核指標(biāo)，減少主觀因素對(duì)考核公平性的影響?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)可以由管理者根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)靈活調(diào)整，但在同一時(shí)間段同一員工層面上應(yīng)該是統(tǒng)一的?？己酥笜?biāo)還應(yīng)該是可量化的、客觀的、科學(xué)的。只有同時(shí)具備統(tǒng)一性和可量化這兩個(gè)特征才能體現(xiàn)公平。(2）考核指標(biāo)要具有針對(duì)性。針對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)員工的考核指標(biāo)要具備直接并明確的導(dǎo)向性，不能采用效益、質(zhì)量、發(fā)展等針對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置的、抽象的管理型指標(biāo)。這樣的指標(biāo)對(duì)基層員工不具有直接的導(dǎo)向作用。應(yīng)主要采用如存款新增，某產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)數(shù)量或金額等具體直接的業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)。2.按崗位不同制定有差別化的考核標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工崗位按性質(zhì)大體可分為操作類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、綜合管理類(lèi)，具體崗位大致有：柜員、大堂經(jīng)理、客戶(hù)（產(chǎn)品）經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)主管、營(yíng)運(yùn)主管、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。(1）柜員考核應(yīng)該以柜面業(yè)務(wù)辦理量為主。業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間所完成的工作量。這個(gè)業(yè)務(wù)量指標(biāo)具有廣義的含義，是包括對(duì)數(shù)量、質(zhì)量和難度的綜合考量。業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)必須依托銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、查詢(xún)、分析，保證業(yè)務(wù)量的準(zhǔn)確及可靠。同時(shí)對(duì)不同難度的業(yè)務(wù)設(shè)定難度系數(shù)，折算出可以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)量。近年來(lái)，各地消協(xié)銀行服務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查反映，排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)是反映比較強(qiáng)烈的問(wèn)題。從大部分客戶(hù)角度出發(fā)，來(lái)到銀行能以最快速度辦完業(yè)務(wù)是他們所期望的。從銀行的角度，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，抓住每個(gè)機(jī)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品是銀行最希望的。雙方的訴求差異是矛盾的根源。但柜員在辦理業(yè)務(wù)同時(shí)還要營(yíng)銷(xiāo)其他產(chǎn)品，必然會(huì)影響辦理速度，增加后面排隊(duì)的所有客戶(hù)的等候時(shí)間。在這個(gè)環(huán)節(jié)以犧牲大部分客戶(hù)的滿(mǎn)意度來(lái)追求營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)是得不償失的。柜員即使在柜面辦理業(yè)務(wù)的同時(shí)捕捉到營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，應(yīng)該在該客戶(hù)業(yè)務(wù)辦理完畢后立即推薦給在場(chǎng)的客戶(hù)（產(chǎn)品）經(jīng)理或大堂經(jīng)理，只完成營(yíng)銷(xiāo)推薦的工作，不影響下一筆業(yè)務(wù)辦理。因此柜員考核應(yīng)該以業(yè)務(wù)量為主，輔之以業(yè)務(wù)知識(shí)水平技能、服務(wù)質(zhì)量、工作配合度等定性指標(biāo)。(2）大堂經(jīng)理考核指標(biāo)要平衡。大堂經(jīng)理的主要職責(zé)是維持大廳秩序，做好客戶(hù)分流和引導(dǎo)工作，向客戶(hù)提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)，輔助客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)，積極向客戶(hù)推薦業(yè)務(wù)及產(chǎn)品?？蛻?hù)進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)后，大堂經(jīng)理將第一個(gè)接觸客戶(hù)，可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)了解客戶(hù)需求，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的商機(jī)，并伺機(jī)向客戶(hù)推薦服務(wù)及產(chǎn)品。因此對(duì)大堂經(jīng)理職性質(zhì)介于操作類(lèi)與營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)之間，考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)及業(yè)務(wù)量之間進(jìn)行平衡。(3）客戶(hù)（產(chǎn)品）經(jīng)理考核應(yīng)全面以個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)掛鉤?？蛻?hù)（產(chǎn)品）經(jīng)理崗位類(lèi)別為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)，職責(zé)是客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)管理和維護(hù)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)拓展，直接創(chuàng)造網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)應(yīng)主要與營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)掛鉤。(4）營(yíng)運(yùn)主管考核結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)整體風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控服務(wù)水平。營(yíng)運(yùn)主管主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)安全運(yùn)營(yíng)，保證網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作符合內(nèi)部管理規(guī)定及外部監(jiān)管要求，防范操作風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)水平及質(zhì)量，是網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)控的重要環(huán)節(jié)，考核指標(biāo)應(yīng)以網(wǎng)點(diǎn)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理水平、服務(wù)水平掛鉤。營(yíng)運(yùn)主管考核指標(biāo)與營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)掛鉤，勢(shì)必會(huì)弱化其內(nèi)控監(jiān)督職能，應(yīng)避免。(5）營(yíng)銷(xiāo)主管考核應(yīng)在業(yè)務(wù)量指標(biāo)和宏觀指標(biāo)間找到平衡。營(yíng)銷(xiāo)主管對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的總體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，除了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)數(shù)量、規(guī)模外，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性發(fā)展等宏觀指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果應(yīng)作為其重要考核項(xiàng)目。(6）網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考核應(yīng)全面與網(wǎng)點(diǎn)整體發(fā)展水平掛鉤。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的總體全面經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)控合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)管理等，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)考核結(jié)果就是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。3.跨過(guò)機(jī)構(gòu)直接對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核完善有效激勵(lì)和約束員工的薪酬和績(jī)效考核機(jī)制，改變傳統(tǒng)單一的績(jī)效薪酬分配方式，建立層次、多通道、多方向的績(jī)效薪酬分配方式。嘗試在存款產(chǎn)品、理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)代銷(xiāo)、貴金屬等以營(yíng)銷(xiāo)數(shù)量作為目標(biāo)的考核中，實(shí)行穿透式直接兌現(xiàn)績(jī)效工資給員工的分配方式，取代按機(jī)構(gòu)進(jìn)行兌現(xiàn)然后再進(jìn)行二次分配到員工的方式。使員工個(gè)人的成績(jī)能夠脫離機(jī)構(gòu)直接體現(xiàn)。4.提高績(jī)效考核的信息化水平隨著銀行服務(wù)、產(chǎn)品、渠道、人員及管理層次的多樣化，要實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工統(tǒng)一的、可量化的、多層次的、多維度、穿透式的精細(xì)化考核，必須依托強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持。首先必須實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)認(rèn)定到人，實(shí)現(xiàn)到員工維度的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)自動(dòng)化，替代以往的手工業(yè)績(jī)臺(tái)賬，才能達(dá)到精細(xì)化，最終實(shí)現(xiàn)穿透式考核及分配。業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)信息必須具備準(zhǔn)確性、及時(shí)性、靈活性的特點(diǎn)。準(zhǔn)確性方面，以研究對(duì)象為例，由于數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計(jì)口徑不一致，仍存在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，對(duì)考核形成障礙，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)整合有待改善。及時(shí)性要求實(shí)現(xiàn)本日數(shù)據(jù)至少可在下一工作日進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，一種新的服務(wù)產(chǎn)品一旦推出，立即就能通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核。靈活性指各級(jí)機(jī)構(gòu)可針