甘肅省慶陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）

甘肅省慶陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由（）決定。

A.董事會B.風(fēng)險管理委員會C.股東大會D.審計委員會

2.甲公司正在制定自己的內(nèi)部控制體系，為了保證此項制度合理而被有效執(zhí)行，第一步是對公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行深入分析，以下屬于分析對象的有（）。

A.人力資源政策和實務(wù)B.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格C.企業(yè)文化與溝通D.組織結(jié)構(gòu)

3.根據(jù)COS0框架，反舞弊機制屬于內(nèi)部控制要素中的()。

A.控制活動B.風(fēng)險評估C.內(nèi)部監(jiān)督D.信息與溝通

4.下列匯率風(fēng)險管理方法中，通常成本較高的是()。

A.匹配收入和支出B.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債C.貨幣套期D.多邊凈額結(jié)算

5.在下列表述中，屬于企業(yè)內(nèi)部操作風(fēng)險的是（）。

A.企業(yè)的運營越來越依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商

B.由于缺乏可用資金，到期無法支付應(yīng)付賬款

C.新產(chǎn)品上市失敗

D.成立開發(fā)新產(chǎn)品的項目小組，但項目開發(fā)成果遭到顧客拒絕

6.一家酒類公司劃分為白酒部和葡萄酒部，分別面向不同的市場，制定不同的戰(zhàn)略。白酒部和葡萄酒部戰(zhàn)略組各自制定適合自身的戰(zhàn)略屬于()。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略

7.3月份，某投機者認(rèn)為丙公司股價在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時，丙公司股價為每股30美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價下跌至20美元，那么其損益是（）。

A.沒有任何損益

B.損失5000美元

C.損失15000美元

D.獲利15000美元

8.對于處在成長期的企業(yè)，下列財務(wù)戰(zhàn)略中正確的是（）。

A.采用高財務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)

B.尋找風(fēng)險投資者作為權(quán)益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

9.某股票同時在紐約交易所和香港證券交易所交易，假設(shè)在紐約的股價為10美兀，在香港的股價為60港元，而匯率為7．8港元兌1美元。在不考慮交易費用的情況下，甲銀行在香港市場上買入股票的同時在紐約交易所賣出這些股票。那么甲的套利行為獲得的每股無風(fēng)險利潤是（）。

A.12港元

B.12美元

C.18港元

D.18美元

10.在資金支付流程中，正確的流程是（）。

A.支付申請→支付審批→辦理支付

B.支付申請→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

C.支付申請→支付復(fù)核→辦理支付

D.支付發(fā)生→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

11.下列各項中，屬于零基預(yù)算的是（）。

A.生產(chǎn)部門根據(jù)基期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算

B.采購部門根據(jù)基期實際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算

C.管理部門根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算

D.制造部門繼續(xù)采用上期預(yù)算

12.隨著國家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于（）。

A.危機性變革B.反應(yīng)性變革C.提前性變革D.應(yīng)變式變革

13.甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期．收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制()。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

14.福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動機產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

15.乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味。該公司在店面設(shè)計上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風(fēng)格，服務(wù)人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾。營造出一種濃郁的老北京氛圍。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是()。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中差異戰(zhàn)略C.目標(biāo)集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

16.下列關(guān)于采購業(yè)務(wù)控制的說法中，錯誤的是（）

A.采購業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險之一是導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.所有采購業(yè)務(wù)都不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.在大額購買時，企業(yè)應(yīng)采用招標(biāo)方式以確定采購價格

D.付款時對于內(nèi)容相符的發(fā)票加蓋印章證明

17.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

18.下列各項中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點的是（）。

A.易于協(xié)調(diào)各職能問的決策B.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致C.高級管理層能夠重視個別部門的不同要求D.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

19.從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識庫中的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

20.某國政府出臺十二五規(guī)劃，規(guī)劃高鐵投資3萬億。甲公司作為國內(nèi)僅有的三家高鐵列車軸承提供商之一，從國外采購了新的生產(chǎn)線，以提高企業(yè)競爭力。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計劃的類型屬于()。A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.穩(wěn)定策略

21.近年來，由于N國經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，居民對家電產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量和使用便捷程度越來越重視。c國甲公司經(jīng)過考察，發(fā)現(xiàn)N國本土企業(yè)的家電產(chǎn)品制造水平低、更新?lián)Q代慢，于是在N國建立了一家全資子公司，以生產(chǎn)銷售滿足N國居民所需的產(chǎn)品。在本案例中，甲公司在N國投資的動機是（）。

A.尋求市場B.尋求效率C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求資源

22.下列各項中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動是()。

A.預(yù)算控制B.會計系統(tǒng)控制C.運營分析控制D.財務(wù)決算控制

23.藍(lán)海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。下列選項中屬于藍(lán)海戰(zhàn)略特征的是

（）

A.在已存在的市場內(nèi)競爭B.遵循價值與成本互替定律C.重建市場邊界D.爭奪現(xiàn)有需求

24.下列各項企業(yè)競爭策略運用了波士頓矩陣分析正確的是（）

A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產(chǎn)品加大投入

B.重新定位進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品價格，提高該產(chǎn)品的競爭力

C.加大對市場占有率低且價格競爭激烈的產(chǎn)品的投資

D.對市場占有率下滑的產(chǎn)品通常不再追加投資

25.下列選項中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會的角色和責(zé)任

B.鼓勵建立內(nèi)部審計部門

C.必須建立內(nèi)部審計部門

D.公平的薪酬和責(zé)任

26.（）不適合用于對操作風(fēng)險進(jìn)行管理。

A.評價技術(shù)和系統(tǒng)B.設(shè)立流程、程序和政策C.防止錯誤和欺詐D.合理確定籌資渠道

27.確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素不必考慮的內(nèi)容是（）。

A.顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)

B.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

C.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商現(xiàn)有的核心能力

28.甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60％調(diào)整到80％。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20％。以上案例表明的是戰(zhàn)略的()。

A.計劃性B.長期性C.應(yīng)變性D.風(fēng)險性

29.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化D.比較容易對預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

30.邁克爾.波特的鉆石模型中的鉆石條件是指()。A.A.有利因素B.相關(guān)和支持性行業(yè)C.同業(yè)競爭D.強大的國內(nèi)市場需求

二、多選題(20題)31.下列選項中，（）屬于企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

A.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位B.重新構(gòu)建企業(yè)文化C.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)D.調(diào)整企業(yè)理念

32.某大型外語培訓(xùn)機構(gòu)擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該外語培訓(xùn)機構(gòu)上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

33.與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點包括（）。

A.可能不加分析地保留或接受原有成本支出

B.可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出

C.容易使不必要的開支合理化

D.增加了預(yù)算編制的工作量，容易顧此失彼

34.甲公司是我國六大稀土開采提煉企業(yè)之一。與其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：(1)稀土地質(zhì)儲量大，可選性好，易開采；(2)稀土破碎和磨粉等稀土開采提煉設(shè)備全部從國外進(jìn)口；(3)擁有博士學(xué)位的高級工程師占技術(shù)人員的比例達(dá)到26％；(4)稀土礦水陸交通及通訊工具十分方便。與國內(nèi)其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，可以使甲公司獲得競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.先進(jìn)的稀土開采提煉設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.豐富的稀土資源D.擁有大批高級技術(shù)人員

35.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有()。

A.不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同

B.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

C.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高

D.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，會進(jìn)一步增加管理層次

36.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意（）。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動力

37.

第

35

題

下列各項中，屬于COSO內(nèi)部控制框架的五要素的有（）。

38.在商業(yè)活動中，企業(yè)面對的市場風(fēng)險有（）

A.能源供應(yīng)的充足性B.商品價格風(fēng)險C.股票價格風(fēng)險D.投資風(fēng)險

39.企業(yè)要想知道自己的能力是否強過競爭對手，可以采用的方法有（）。

A.自我評價B.行業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動力分析

40.甲公司是－家家電企業(yè)，市場占有率世界第－，經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯。擁有世界－流的生產(chǎn)沒備．資金充沛。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)擁有的有形資源包括（）。

A.生產(chǎn)設(shè)備B.組織經(jīng)驗C.資金D.品牌

41.

第

29

題

某行業(yè)處于衰退期，該行業(yè)中的A企業(yè)決定采取消極的收縮型戰(zhàn)略，A企業(yè)可以選取的戰(zhàn)略類型包括（）。

42.

第

27

題

某國發(fā)生軍事政變以后，政府出于國家利益考慮，沒收了外國一家公司的財產(chǎn)。從風(fēng)險管理的角度看，這種風(fēng)險屬于（）。

43.社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括（）

A.安全生產(chǎn)B.環(huán)境保護(hù)C.促進(jìn)就業(yè)D.產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）

44.關(guān)于套期保值，下列說法正確的有（）

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機

45.以下說法符合戰(zhàn)略的定位觀的有（）。

A.戰(zhàn)略是一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置

B.把戰(zhàn)略看成一種定位涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題

C.制定戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施

D.把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢

46.甲公司是國內(nèi)一家大型體育用品企業(yè)，擁有國內(nèi)市場份額第一的體育品牌，具有很高的知名度和較高的消費者忠誠度。經(jīng)過多年的努力，企業(yè)形成了完善的規(guī)章制度，建立了遍布全國的專賣店銷售網(wǎng)絡(luò)。公司員工在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，以“產(chǎn)業(yè)報國”為價值觀，企業(yè)形成了極強的凝聚力。根據(jù)上述信息可以判斷，甲公司擁有的無形資源有（）。

A.品牌B.專賣店C.規(guī)章制度D.企業(yè)文化

47.下列說法中，符合企業(yè)文化內(nèi)部控制要求的有()。

A.打造企業(yè)主業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建設(shè)中的重要內(nèi)容

B.企業(yè)應(yīng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)

C.企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用

D.企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈

48.

第

39

題

根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為以下（）。

49.甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進(jìn)軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有()。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

50.

第

34

題

以下屬于市場營銷的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)的是（）。

三、簡答題(10題)51.甲集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是連鎖酒店，創(chuàng)立于2005年，2009年11月20日在美國紐約證券交易所上市，作為第－家登陸紐交所的中國酒店集團(tuán)，甲集團(tuán)秉承讓顧客“天天睡好覺”的愿景，致力于為注重價值的商旅客人提供干凈、環(huán)保、舒適、安全的住宿服務(wù)，滿足客戶核心的住宿需求。

隨著經(jīng)濟型酒店市場競爭的加劇，酒店公司的發(fā)展方式也在不斷變化。目前，除了乙連鎖酒店仍在堅持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。面臨競爭壓力比較大。

由于經(jīng)濟型酒店的進(jìn)入和退出壁壘都比較低，因此仍會有－些新酒店品牌進(jìn)入到該行業(yè)中。

投資－家l00間客房的經(jīng)濟型酒店只需要四五百萬元，預(yù)計可在5年回收投資，投資收益率高達(dá)20％，因此資金的壁壘較小，非常適合尋求多元化的酒店集團(tuán)或公司。對于小規(guī)模的經(jīng)濟型酒店集團(tuán)，如果投資者需要退出，則可以把酒店轉(zhuǎn)讓給－些全國性的經(jīng)濟型酒店集團(tuán)，實現(xiàn)資金的退出。

另外，由于高星級酒店有較多的客房數(shù)，國內(nèi)的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多酒店會以較低的價格來吸引顧客，從而在－定程度上跟經(jīng)濟型酒店爭搶客源。而社會旅館、招待所，由于較低的價格吸引了－大批收入不高的旅行者，從而分流了部分客源。

許多經(jīng)濟型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商的銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備，而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。

經(jīng)濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。

要求：根據(jù)以上資料，試用五力模型對酒店行業(yè)進(jìn)行分析。

52.甲公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。甲公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

甲公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。甲公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。甲公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于甲公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)甲公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在甲公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(１)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析甲公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強甲公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析甲公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出甲公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

53.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度．由財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報告其財務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

54.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險點進(jìn)行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

55.影響公司治理重要性的主要因素有哪些？材料中涉及到哪幾個方面？

56.甲公司是一家于2014年發(fā)行股票并上市的公司，主營水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷售。2019年5月，某財經(jīng)媒體深度報道了甲公司存在的多種經(jīng)營違規(guī)行為。該報道在網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱門話題后，當(dāng)?shù)刈C監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，甲公司經(jīng)營違規(guī)行為主要有以下幾點：2017年8月，大股東A公司向B公司借款2億元，甲公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后A公司沒有償還借款，B公司向法院提起訴訟，法院做出判決，甲公司作為該筆借款擔(dān)保方，須和A公司共同償還債務(wù)本金和利息。該筆擔(dān)保未在2017年年報中進(jìn)行信息披露。2017年甲公司1．2億元的銷售費用未及時入賬，造成2017年年度報告虛假記載。此外，與其子公司多筆資金往來事項并未披露和記賬，導(dǎo)致甲公司在2017年和2018年年報中存在信息不實、虛假記載的情況。而甲公司上述年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師出具了保留的審計意見。證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對甲公司進(jìn)行了行政處罰。要求：簡要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況。

57.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡陋價廉的低檔旅店，主要以低價吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費少而消費簡單的服務(wù)，要么花高價享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價值工程原理，這些無謂的成本對客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價格只稍高一點。旅捷公司的出現(xiàn)填補了市場空白，市場份額迅速擴大。

要求：

請運用核心競爭力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績。

58.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業(yè)的大背景下，德國大眾汽車集團(tuán)銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會上，出現(xiàn)最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關(guān)注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

59.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車型與市場需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收場。2009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機。然而，之后不久政府對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。在國內(nèi)家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運營風(fēng)險。

60.某集團(tuán)公司下屬四個不同業(yè)務(wù)的子公司，分別獨立經(jīng)營并在股票市場上市。四家子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)如下：

要求

（1）判斷四家子公司在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的位置

（2）從財務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是哪家？轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司又是哪家？

四、綜合題(3題)61.2009年7月23日大眾汽車宣稱，公司的監(jiān)理董事會已批準(zhǔn)了以80億歐元全額收購保時捷的計劃，兩家汽車公司合并后，“保時捷”將成為大眾汽車旗下第10個汽車品牌。德國保時捷與大眾汽車集團(tuán)之間數(shù)年之久的吞并與反吞并戰(zhàn)最終落下帷幕，一直苦心謀劃想要拿下大眾、上演“蛇吞象”奇跡的保時捷公司在最后一刻敗下陣來，反被財大氣粗的大眾收入囊中。在達(dá)成協(xié)議之前，大眾汽車因不滿保時捷的高額債務(wù)而無限期擱置收購計劃，因此“消除公司債務(wù)”是成為此次收購的折中條件。有機構(gòu)測算，保時捷的負(fù)債額很可能已超100億歐元。大眾汽車準(zhǔn)備分兩步走收購保時捷，首先將購買保時捷股份公司49．9%的股份，之后再全盤并購。雙方合并于2011年完成。大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁·文德恩表示，大眾汽車與保時捷的合并交易將令兩家公司都在全球市場上受益。他同時表示，卡塔爾投資局將收購大眾汽車17%的股份，從而成為該公司第三大股東。分析人士認(rèn)為，大眾吸納卡塔爾主權(quán)資金入股，主要是為解決收購保時捷帶來的財務(wù)負(fù)擔(dān)。大眾強調(diào)，一旦收購?fù)瓿?，將維持保時捷的獨立性。但與此同時，大眾也開始替換保時捷的管理層。作為消除債務(wù)之外的另一項收購條件，大眾要求保時捷首席執(zhí)行官文德林·魏德金離開?，F(xiàn)年56歲的魏德金已經(jīng)執(zhí)掌保時捷16年，正是他領(lǐng)導(dǎo)保時捷于近年向大眾發(fā)起收購戰(zhàn)。大眾收購成功后，大眾和保時捷將保留兩個集團(tuán)旗下所有知名品牌，并延續(xù)兩大家族在新聯(lián)合體的統(tǒng)治地位，且大眾收購保時捷將增加其勢力范圍，為實現(xiàn)2018年超越豐田成為全球汽車業(yè)“老大”積蓄力量。大眾反收購保時捷后必然實力大增，其產(chǎn)品陣容將更加壯大，并且在高端市場的競爭中將握有更多的籌碼。目前大眾旗下的品牌并沒有與保時捷品牌沖突，所以也不必?fù)?dān)心會有同門兄弟的內(nèi)戰(zhàn)，由此降低了風(fēng)險，企業(yè)可以以較低的成本籌集資金。同時，在購買原材料上可以實現(xiàn)整合，從而實現(xiàn)蜣模經(jīng)濟，降低材料采購成本。

要求：

(1)大眾公司采用的是什么戰(zhàn)略?并說明該戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。

(2)分析大眾收購保時捷可能涉及的原因。

(3)大眾收購保時捷，能否達(dá)到協(xié)同效應(yīng)？如果有，說明協(xié)同效應(yīng)的來源。

62.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標(biāo)消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進(jìn)行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預(yù)計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

63.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進(jìn)一步穩(wěn)固，北京市場占有率達(dá)到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進(jìn)一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設(shè)，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權(quán)。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應(yīng)收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進(jìn)行分析。

參考答案

1.A【答案】A

【解析】重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。

2.A題目中提到的各種懲罰屬于人力資源政策和實務(wù)的懲罰因素。

3.D反舞弊機制屬于內(nèi)部控制要素中的信息與溝通。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反舞弊機制所屬的內(nèi)部控制要素。

4.C由于貨幣套期成本很高，企業(yè)可考慮還有多種行為可以減少匯率風(fēng)險，說明貨幣套期的成本是最高的，參見教材275頁。

【試題點評】本題考核“匯率風(fēng)險的管理方法”。

5.A【答案】A

【解析】選項A屬于操作風(fēng)險；選項B屬于財務(wù)風(fēng)險；選項C、D屬于運營風(fēng)險。

6.B解析：白酒部和葡萄酒部屬于該公司的業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個業(yè)務(wù)單位，是實行自我計劃和管理的單位，其制定的適合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

7.D投資者投入30000美元購買看跌期權(quán)，可以購買30000／2=15000(份)。由于股價低于執(zhí)行價格，看跌期權(quán)到期日價值：15000×(23—20)=45000(美元)，所以該項投資凈損益：45000一30000=15000(美元)。

8.D【答案】D

【解析】基于不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇中，在企業(yè)的成長階段，企業(yè)仍然承擔(dān)了較高的經(jīng)營風(fēng)險，按照經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的反向搭配原理，此時應(yīng)采用低財務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)，因此選項A錯誤；在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其經(jīng)營風(fēng)險最高，應(yīng)尋找風(fēng)險投資者作為權(quán)益出資人，進(jìn)入成長階段后，風(fēng)險投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風(fēng)險投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準(zhǔn)備收購股份，而且準(zhǔn)備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權(quán)益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開上市(IPO)，因此選項B錯誤，選項D正確；由于在企業(yè)的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應(yīng)采用低股利政策，因此選項C錯誤。

9.C從香港市場上購買股票的同時在紐約交易所售出，每股可獲利=7．8×10—60=18(港元)

10.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強資金營運全過程的管理。企業(yè)日常資金營運全過程的管控流程包括支付申請、支付審批、支付復(fù)核和辦理支付。

11.C【答案】C

【解析】零基預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。

12.C【答案】C

【解析】提前性變革是指管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時，一些企業(yè)能預(yù)測到政策對未來的影響，提前進(jìn)行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，這屬于提前性變革。

13.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握零基預(yù)算的含義。把握關(guān)鍵信息“甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略”。

14.A【答案】A

【解析】相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

15.B該公司主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味，聚焦于特定產(chǎn)品，體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略；同時采取各種措施營造出一種濃郁的老北京氛圍，又體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略，由此可以判斷該企業(yè)采用的是集中差異戰(zhàn)略。

16.B企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程。選項B錯誤。

17.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

18.C【答案】C

【解析】集權(quán)決策會導(dǎo)致高級管理層不會重視個別部門的不同要求，選項c是錯誤的。

19.D【答案】D

【解析】專家系統(tǒng)儲存從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識庫中。專家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。

20.A領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢在于其會產(chǎn)生過量的產(chǎn)能。

21.A案例中，甲公司“發(fā)現(xiàn)N國本土企業(yè)的家電產(chǎn)品制造水平低、更新?lián)Q代慢，于是在N國建立了一家全資子公司，以生產(chǎn)銷售滿足N國居民所需的產(chǎn)品”，說明甲公司在N國投資是為了尋求更大的家電消費市場。因此，本題應(yīng)選A。

22.D常見的內(nèi)部控制措施有七項：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動包含的主要內(nèi)容。

23.C選項A不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略是指基于價值創(chuàng)新，力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間；

選項B不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略由于開辟了新的市場，進(jìn)行了價值創(chuàng)新，因此打破了價值與成本互替定律；

選項C符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略重建了市場邊界，因此打破了現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)了藍(lán)海；

選項D不符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略因跳出了現(xiàn)有競爭市場，因此超越了現(xiàn)有需求。

綜上，本題應(yīng)選C。

24.D選項A錯誤，市場增長率高的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品或問題產(chǎn)品，對于明星產(chǎn)品和有發(fā)展前途的問題產(chǎn)品應(yīng)加大投入；

選項B錯誤，進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略。對于仍有所增長的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，應(yīng)通過市場細(xì)分，維持其現(xiàn)有的市場占有率或延緩其下降速度；

選項C錯誤，市場占有率低且價格競爭激烈的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品，瘦狗產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略；

選項D正確，市場占有率下滑的產(chǎn)品，應(yīng)界定為問題產(chǎn)品或瘦狗產(chǎn)品，而對于這兩類產(chǎn)品通常不再追加投資；

綜上，本題應(yīng)選D。

25.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內(nèi)部審計部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計部門。

26.D管理操作風(fēng)險最為普遍采用的方法是：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；③防止錯誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評價技術(shù)和系統(tǒng)；⑥外包安排。

27.D【答案】D

【解析】關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。下面三個問題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮的：

(1)顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?

(2)產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力?

(3)產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?

28.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時進(jìn)行調(diào)整，表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。

29.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項A屬于零基預(yù)算的缺點，選項B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點。綜上，選項C符合題意。

30.D解析：鉆石條件，是指產(chǎn)品或服務(wù)必須有強大的國內(nèi)市場需求。但有利的國內(nèi)市場也可能是一個不利因素，因為它不能促使行業(yè)創(chuàng)新或變得更加優(yōu)秀。

31.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)包括：

（1）調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命、其次要確立經(jīng)營思想、最后要靠行為準(zhǔn)則以約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定；（2）企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位；

（3）重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

32.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓(xùn)機構(gòu)實施規(guī)模經(jīng)濟，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項A、C正確。

33.ABC【答案】ABC

【解析】與編制零基預(yù)算相比，編制增量預(yù)算的主要缺點是有可能不加分析地保留或接受原有的成本支出，可能按主觀臆斷平均削減或只增不減原有成本支出，容易使不必要的開支合理化。

34.BC【答案】BC

【解析】可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。選項A和選項D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不能獲得競爭優(yōu)勢；選項B屬于不可被模仿的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢；選項C屬于持久的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

35.ABC當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。所以。選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素以及企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響。

36.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

37.ABCDCOS0內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

38.ABC選項A、B、C符合題意，本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險種類。市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。

（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。

（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險。

（5）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。

選項D不符合題意，投資風(fēng)險是指投資項目不能達(dá)到預(yù)期收益，從而影響企業(yè)盈利水平和償債能力的風(fēng)險，屬于財務(wù)風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)自己的能力是否強過競爭對手常用的比較判別方法有：

(1)企業(yè)的自我評價；(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；(3)基準(zhǔn)分析；

(4)成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法；(5)競爭對手的信息。

40.AC【解析】本題考核企業(yè)資源中的有形資源。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。有形資源包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。

41.BCD收縮型戰(zhàn)略共包括三種類型，即扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

42.AC顯然這一類風(fēng)險屬于政治風(fēng)險。微觀政治風(fēng)險僅對特定企業(yè)、行業(yè)或投資類型產(chǎn)生影響。因此，應(yīng)當(dāng)選項為AC。

43.ABCD社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

44.AD選項A符合題意，套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為，與套期保值相反的便是投機行為；

選項B不符合題意，套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利；

選項C不符合題意，套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機的結(jié)果是增加了風(fēng)險；

選項D符合題意，一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機，要考慮它的頭寸。

綜上，本題應(yīng)選AD。

45.ABCD戰(zhàn)略的定位觀涉及的是企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題，認(rèn)為戰(zhàn)略就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。

46.AD企業(yè)的規(guī)章制度屬于組織資源，專賣店屬于有形資源，企業(yè)的品牌和企業(yè)文化屬于企業(yè)的無形資源。

47.ABCD選項A、B、C、D均符合企業(yè)文化內(nèi)部控制的要求。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)文化內(nèi)部控制的要求。

48.ABC

49.AB甲公司和乙公司的業(yè)務(wù)相同都是電子商務(wù)，兩者具有競爭關(guān)系，所以甲公司收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略，選項A正確;甲公司通過收購乙公司，可以將其電子商務(wù)業(yè)務(wù)擴展到N國，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略，所以選項B正確。

50.CD回購率屬于新的生產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)；成本水平屬于廣告計劃的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)。

51.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：經(jīng)濟型酒店的進(jìn)入障礙比較低，投資收益率比較高，所以產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅大。

供應(yīng)商的討價還價能力：許多經(jīng)濟型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商的銷量的很大比例．而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備。而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。這都體現(xiàn)了供應(yīng)商的議價能力比較低。

購買商的討價還價能力：經(jīng)濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。說明購買商議價能力強。

替代品的替代威脅：高星級酒店在淡季以較低的價格吸引顧客，社會旅館、招待所也以較低的價格吸引了－大批收入不高的旅行者，說明替代產(chǎn)品的威脅高。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：除了乙連鎖酒店仍在堅持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。面臨的競爭壓力比較大。經(jīng)濟型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低。

【EnglishAnswers】

Threatfrompotentialnewentrants:re|ativelylowbarrierforbudgethotelsentering,relativelyhighreturnoninvestment,sothethreatsfrompotentialnewentrantsarehigh.Bargainingpowerofsuppliers:manybudgethotelspurchasebybatch,thepurchasequantitiesaccountforalargepercentageofquantitiessupplied,moreoverinordertoreducethecost,theimportedequipmentswouldnotbeaccepted.

Inaddition,manyhotelshasbeensetupbyrentingfactoryplant,warehouseorofficebuilding,therentalpaidisfarlowerthannormalmarketlevel.Itindicatesthatthebargainingpowerofthesupplierisrelativelylow.

Bargainingpowerofcustomers:therearemanybrandsofbudgethotels,thedegreeofdifferentiationislow,customershavemorechoices,whichindicatesthatthebargainingpowerofcustomersishigh.

Threatsfromsubstitutes:hotelswithhighstarsattractcustomersattowpriceinoff-peakperiod,socialhotelsandhostelsalsoattractalargenumberoflowsalarypassengers,whichindicatesthatthethreatfromsubstitutesishigh.

Competitionbetweenexistingcompanies:Yi,achainhotel,stillmakeindependentinvestmentsindevelopmentofdomesticstores,otherhotelsfocusmoreonfranchising,andconsidereditastheprimarywayfordevelopment,whichresultsincompetitivepressure.Therearelotsofeconomyhotelbrandswithlowdifferentiationdegreeamongeachother.

52.(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革：當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革；②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等；③危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響。這是一種被迫性的變革。

由于乙公司正意識到導(dǎo)致企業(yè)在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應(yīng)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)甲公司正面對的挑戰(zhàn)包括：①高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5％；②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰(zhàn)，甲公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競爭者?，F(xiàn)在甲公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過程，由目前的勞動為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國家。②差異化戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。甲公司可以通過增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。

(3)利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使甲公司實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務(wù)的環(huán)境變化作出及時反應(yīng)。并進(jìn)行有效管理。與一切皆由總部來運作相比，更可以削減營銷員工長期出差的成本。

甲公司可按銷售區(qū)或國家地區(qū)來進(jìn)行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國家來管理．如有需要，可在進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。

53.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。可以看出甲公司采取的是產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

54.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

55.公司會由于不斷發(fā)展而產(chǎn)生各式各樣的問題，從而會引起了股東、經(jīng)理、員工等利益相關(guān)者的不滿，因此公司治理被人們高度重視。

56.本案例中公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施主要體現(xiàn)在信息披露制度、中介機構(gòu)、政府監(jiān)管以及媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督。(1)信息披露制度。“該筆擔(dān)保未在2017年年報中進(jìn)行信息披露”“2017年甲公司1．2億元的銷售費用未及時入賬，造成2017年年度報告虛假記載。此外，與子公司多筆資金往來事項并未披露和記賬，導(dǎo)致甲公司在2017年和2018年年報中存在信息不實、虛假記載的情況”。(2)中介機構(gòu)。“甲公司上述年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師出具了保留的審計意見”。(3)政府監(jiān)管。“當(dāng)?shù)刈C監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查”“證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對甲公司進(jìn)行了行政處罰”。(4)媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督。“2019年5月，某財經(jīng)媒體深度報道了甲公司存在的多種經(jīng)營違規(guī)行為。該報道在網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱門話題”。

57.旅捷公司擁有建立核心競爭優(yōu)勢的資源，即價格優(yōu)勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個因素水平上。該經(jīng)營模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。

58.(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

①功能分析?？疾炱髽I(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機器的質(zhì)量等，而分析像商標(biāo)或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心能力，因為只有對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組問的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

59.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險。“G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！霸谄囍圃旆矫嫒狈Ω咚刭|(zhì)的管理人員”。④對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險?！皩ο嚓P(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析”。

60.[解析]（1）

提示：表中的可持續(xù)增長率是按照“收益留存率×期初權(quán)益凈利率”計算的。

從上述計算可以看出，四家子公司中，餐館處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限；食品處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限；飲料處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限；運輸處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。

（2）從財務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是運輸公司，轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司是餐館公司。

61.(1)大眾汽車和保時捷，都是生產(chǎn)汽車的企業(yè)，它們之間形成