高端精密連接器項目風(fēng)險管理分析-參考

高端精密連接器項目風(fēng)險管理分析一、規(guī)劃風(fēng)險管理 2二、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 2三、項目管理的基本概念 7四、組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu) 9五、有效的和成功的管理者 12六、學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 15七、公司基本情況 18八、項目基本情況 20九、進(jìn)度規(guī)劃方案 24項目實施進(jìn)度計劃一覽表 25十、項目經(jīng)濟(jì)效益 26營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 27綜合總成本費(fèi)用估算表 28利潤及利潤分配表 30項目投資現(xiàn)金流量表 32借款還本付息計劃表 35一、規(guī)劃風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理計劃的目的是定義項目的風(fēng)險管理過程，確定項目風(fēng)險管理活動所用的方法和標(biāo)準(zhǔn)，為各項活動分配相應(yīng)的資源，明確各項活動的人員角色和責(zé)任。項目風(fēng)險管理計劃是項目實施風(fēng)險管理中。一個組織往往有統(tǒng)一的風(fēng)險管理策略和方法，雖然項目內(nèi)容不同，但是項目的風(fēng)險管理計劃卻可能相同或相近。程計劃，也就是約定項目如何實施風(fēng)險管理活動；另一部分則是針對具體的項目風(fēng)險所作的分析，應(yīng)對和監(jiān)控活動的內(nèi)容。如果項目所處的環(huán)境變化很快，風(fēng)險管理的內(nèi)容也會需要經(jīng)常更新和變化，我們建議兩個部分采用各自獨(dú)立的文檔。第一部分是相對穩(wěn)定的風(fēng)險管理計劃，第二部分是記錄和跟蹤項目風(fēng)險內(nèi)容，是經(jīng)常需要更新的文檔。風(fēng)險分析活動的最終目的是幫助我們詳細(xì)了解和比較項目所遇到的風(fēng)險，判斷哪些風(fēng)險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風(fēng)險可以采取相應(yīng)的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風(fēng)險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風(fēng)險，這就是風(fēng)險的應(yīng)對計劃。應(yīng)對計劃可以從兩個方面著手：在風(fēng)險發(fā)生之前采取緩解措施，在風(fēng)險發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中，經(jīng)?？梢月牭剿^的“B計劃”,在充滿各種不確定因素的軍事行動當(dāng)中，制訂風(fēng)險的應(yīng)對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素：·應(yīng)急處理，執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動描述，所需要的預(yù)(一)風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解是指在風(fēng)險發(fā)生之前采取措施來降低風(fēng)險對項目可能產(chǎn)生的危害和負(fù)面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應(yīng)急處理方案。規(guī)避風(fēng)險不是“躲”著風(fēng)險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風(fēng)險的負(fù)面影響。規(guī)避風(fēng)險的方法主要用在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：●項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認(rèn)等手段逐步清晰化需求。·加強(qiáng)前期項目人員技能培訓(xùn)，避免實施上的操作失誤?！けM量采用成熟的方法開發(fā)項目。●建立正式而有效的溝通機(jī)制和渠道，使信息傳遞順暢、準(zhǔn)確。●如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴(yán)格的資格認(rèn)證。所謂“轉(zhuǎn)移”,就是把風(fēng)險遷移給第三方，從而降低風(fēng)險對項目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風(fēng)險不是簡單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。接受風(fēng)險轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風(fēng)險的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義，否則這種風(fēng)險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風(fēng)險進(jìn)行根除和控制，風(fēng)險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部，但只要是項目內(nèi)容的一部分，這個結(jié)果都是負(fù)面的。所以在轉(zhuǎn)移風(fēng)險的時候，大都是指這個風(fēng)險對本項目組來說是“風(fēng)險”,但對第三方來說就不是風(fēng)險，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風(fēng)險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其范圍之外，則意味著風(fēng)險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方，風(fēng)險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻轉(zhuǎn)移風(fēng)險往往會帶來費(fèi)用問題，即需要向接受風(fēng)險的一方支付承擔(dān)風(fēng)險的費(fèi)用。這類費(fèi)用包括以下一些方面：減輕風(fēng)險是指想方設(shè)法將風(fēng)險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險減輕計劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或者風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風(fēng)險減輕與風(fēng)險規(guī)避不同，風(fēng)險減輕關(guān)注預(yù)防和風(fēng)險最小化，風(fēng)險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接風(fēng)險減輕也需要一定的費(fèi)用。相對風(fēng)險發(fā)生帶來的損失，其需要的費(fèi)用一般是合算的。風(fēng)險減輕方法的主要目的是減少風(fēng)險發(fā)生的概·進(jìn)行更多的試驗或者更充分細(xì)致的測試?！げ捎酶€(wěn)定的技術(shù)或者解決方案?！けM量考慮更多的冗余度和容災(zāi)性。(二)應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風(fēng)險緩解措施，但仍然無法完全避免風(fēng)險發(fā)生，而且有一些風(fēng)險并不能簡單地通過有效預(yù)防或調(diào)整措施來解決，此時項目團(tuán)隊可以簡單地接受風(fēng)險。無論怎樣，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準(zhǔn)備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個所謂的風(fēng)險應(yīng)急計劃，以備在風(fēng)險發(fā)生時使用。該計劃約定當(dāng)一個預(yù)知的風(fēng)險發(fā)生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風(fēng)險應(yīng)急計劃可以大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對風(fēng)險的費(fèi)用。由于風(fēng)險應(yīng)急措施的實施需要各種資源，項目應(yīng)該為應(yīng)急計劃建立“應(yīng)急儲備”。應(yīng)急儲備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各種資源和費(fèi)用等。項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”,但只有一次機(jī)會把它做好，要完成這個目標(biāo)所需要的技巧和方法就是項目管上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點(diǎn)：第一，項目實現(xiàn)最終的目標(biāo)是達(dá)到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標(biāo)是由項目干系人的需要和期望來表達(dá)的。那什么是項目干系人呢?項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：·項目團(tuán)隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團(tuán)隊成員把項目當(dāng)做一份工作來看待?！耥椖抠Y源提供者或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現(xiàn)某一特定的目標(biāo)和利益?！た蛻?，也就是項目要交付的對象?？蛻粢彩钱a(chǎn)生項目需求的來●最終用戶，項目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象?！窈献鞯钠渌毮懿块T?！ろ椖繄F(tuán)隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中，產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團(tuán)體，所以他們對項目目標(biāo)有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領(lǐng)域，特別是IT領(lǐng)域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大，導(dǎo)致了團(tuán)隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團(tuán)隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人，“干系”這個詞很貼切地表達(dá)了這個意思?，F(xiàn)在我們可以看到，項目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當(dāng)然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發(fā)起者往往是第二，干系人對項目目標(biāo)的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達(dá)出來的需求，所以定義中特別強(qiáng)調(diào)了不僅僅是“達(dá)到”,而且需要“超過"干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導(dǎo)致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。企業(yè)中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運(yùn)營的活動。不同于項目活動，它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財務(wù)，人力資源等部門的活動。運(yùn)營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運(yùn)營追求的是“效率”項目活動由于其獨(dú)特性的項目目標(biāo)，使得項目必須首先關(guān)注實現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運(yùn)營活動則是重復(fù)性的活動，其效果早在多次重復(fù)中得以保證，所以更關(guān)注在不斷地重復(fù)時降低實現(xiàn)的代價，所以運(yùn)營活動大多更關(guān)在企業(yè)管理活動中，除了項目管理和運(yùn)營管理活動外，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進(jìn)而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運(yùn)行來逐步落實戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。運(yùn)營管理則對項目的運(yùn)作提供服務(wù)性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進(jìn)行分類。大致上，我們可以認(rèn)為企業(yè)的管理層被分高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的大政方針，編制戰(zhàn)略計劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運(yùn)營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃，將目標(biāo)分解成詳細(xì)的實施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價下級組織活動，監(jiān)督和控制目標(biāo)的實現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標(biāo)來自高層或決策層，其制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，然后驅(qū)動一線經(jīng)理按照計劃實現(xiàn)目標(biāo)，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)?？赡艽嬖诙鄠€層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。這中間可能需要反復(fù)地確認(rèn)才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團(tuán)隊和人員并不是直接進(jìn)行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導(dǎo)致信息的失真和不明確，有時甚至?xí)a(chǎn)生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規(guī)定的計劃和程序完成任務(wù)。在很多企業(yè)中，項目經(jīng)理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領(lǐng)導(dǎo)一職都由企業(yè)高層主管擔(dān)一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運(yùn)動”,試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。五、有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：·傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制?！贤ǎ航涣骼行畔⒑吞幚砦臅ぷ??！と肆Y源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)?！窬W(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，"傳統(tǒng)管理"對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”,無論是“對外”還是“對內(nèi)”,都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是的活動。其中，"管事"一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法—“溝通”。所以說，無論是"成功"還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么"成功的管理者"主要關(guān)注的是對外的溝通呢?級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點(diǎn)和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎?它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎?這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)與上級溝通的最后一個要點(diǎn)是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與"。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，"任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”,主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通(很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌)。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象"人”和“事"究竟有什么差別?可以用兩個特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果能產(chǎn)生跳躍，有“果"不一定有"因”,或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動?！肮苋恕钡膫?cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”,所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。(一)公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。(二)核心人員介紹1、嚴(yán)xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、徐xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，197歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。4、周xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。(一)項目承辦單位名稱xx集團(tuán)有限公司(二)項目聯(lián)系人(三)項目建設(shè)單位概況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》,《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。(四)項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。從上世紀(jì)九十年代開始，歐美、日本知名連接器廠商陸續(xù)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移至中國，紛紛在珠三角和長三角地區(qū)投資設(shè)廠。在此背景下中國民營連接器企業(yè)逐漸成長。國內(nèi)廠商研發(fā)能力持續(xù)提高，并憑借低成本、貼近客戶、反應(yīng)靈活等優(yōu)勢，逐步擴(kuò)大連接器市場份額。(五)項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx,占地面積約52.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積55744.58m2,其中：主體工程33355.63m2,倉儲工程8805.24m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6404.51m2,公共工程7179.20m2。(六)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資22628.23萬元，其中：建設(shè)投資18204.97萬元，占項目總投資的80.45%;建設(shè)期利息223.28萬元，占項目總投資的0.99%;流動資金4199.98萬元，占項目總投資的18.56%。本期項目建設(shè)投資18204.97萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用15827.52萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1943.47萬元，預(yù)備費(fèi)433.98萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資22628.23萬元，其中申請銀行長期貸款9113.52萬元，其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6、財務(wù)凈現(xiàn)值：6797.55萬元。(九)項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(十)項目綜合評價序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積m234667.00約52.00畝總建筑面積m255744.58容積率1.61基底面積m220453.53建筑系數(shù)59.00%投資強(qiáng)度萬元/畝335.992總投資萬元22628.232.1建設(shè)投資萬元2.1.1工程費(fèi)用萬元2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元433.982.2建設(shè)期利息萬元223.282.3流動資金萬元4199.983資金籌措萬元22628.233.1自籌資金萬元3.2銀行貸款萬元9113.524營業(yè)收入萬元40300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元31980.476利潤總額萬元8118.967凈利潤萬元6089.228所得稅萬元2029.749增值稅萬元稅金及附加萬元200.57納稅總額萬元3901.74工業(yè)增加值萬元盈虧平衡點(diǎn)萬元產(chǎn)值回收期年5.52含建設(shè)期12個月財務(wù)內(nèi)部收益率21.33%所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6797.55所得稅后九、進(jìn)度規(guī)劃方案(一)項目進(jìn)度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx集團(tuán)有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。序號工作內(nèi)容1234567891可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)項目竣工驗收項目試運(yùn)行正式投入運(yùn)營(二)項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊伍。(一)生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。(二)項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項目計算期為逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。(三)營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入40300.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見—《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入24180.0030225.0034255.0040300.002增值稅927.90銷項稅3143.403929.254453.155239.00進(jìn)項稅2215.502722.533060.543567.573稅金及附加200.57城建稅84.4797.48教育費(fèi)附加41.78地方教育附加(二)達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=1671.43萬元。(三)綜合總成本費(fèi)用估算本期項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用(其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用)、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費(fèi)用31980.47萬元，其中：可變成本27419.20萬元，固定成本4561.27萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本30542.57萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見—《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。綜合總成本費(fèi)用估算表序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)22101.0826001.272工資及福利費(fèi)3修理費(fèi)611.02611.02611.02611.024其他費(fèi)用2512.352512.352512.352512.35其他制造費(fèi)用其他管理費(fèi)用其他營業(yè)費(fèi)用2135.432135.432135.432135.435經(jīng)營成本20142.0624042.2526642.3830542.576折舊費(fèi)972.20972.20972.20972.207攤銷費(fèi)8利息支出446.56446.56446.56446.569總成本費(fèi)用21579.9625480.1528080.2831980.47其中：固定成本4561.274561.274561.274561.27可變成本20918.8823519.0127419.20(四)稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加200.57萬元。(五)利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額(PFO):利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=8118.96(萬元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×稅率=8118.96×25.00%=2029.74(萬元)。(六)利潤及利潤分配該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額8118.96萬元，繳納企業(yè)所得稅2029.74萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=8118.96-2029.74=6089.22(萬元)。利潤及利潤分配表序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入24180.0030225.0034255.0040300.002稅金及附加200.573總成本費(fèi)用21579.9625480.1528080.2831980.474利潤總額2488.694600.056007.618118.965應(yīng)納所得稅額2488.694600.056007.618118.966所得稅622.172029.747凈利潤3450.044505.716089.228期初未分配利潤4616.928210.369可供分配的利潤5129.919122.63法定盈余公積金912.26可供分配的利潤4616.928210.36未分配利潤4616.928210.36息稅前利潤3557.426196.62(四)財務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅后)項目財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率21.33%,高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。(五)財務(wù)凈現(xiàn)值(所得稅后)所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)=6797.55(萬元)。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值6797.55萬元(大于0),說明本期項目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期(Pt)=(累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù))-1+