勘察設(shè)計(jì)院劃小核算單元總體思路、目標(biāo)及舉措

勘察設(shè)計(jì)院劃小核算單元總體思路、目標(biāo)及舉措摘要：劃小核算是將企業(yè)因管理需要,將生產(chǎn)部門細(xì)化成為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)責(zé)任單元,目的是為了更好的成本管理、利潤管理。劃小核算單元實(shí)施精確化管理和責(zé)權(quán)利相一致的激勵(lì),并建立自上而下的效益責(zé)任機(jī)制,激發(fā)員工隊(duì)伍創(chuàng)造性,提高成本資源使用效率。關(guān)鍵詞：小型勘察設(shè)計(jì)院;劃小核算單元;收入;責(zé)任成本;目前,國內(nèi)的一些企業(yè)引入劃小核算單元,促進(jìn)激發(fā)公司經(jīng)營活力,持續(xù)推動(dòng)公司健康發(fā)展,以下根據(jù)相關(guān)研究,對(duì)小型勘察設(shè)計(jì)院實(shí)施劃小核算,從而促進(jìn)效益提升進(jìn)行初步探索。一、現(xiàn)狀及存在的問題小型設(shè)計(jì)院由于資質(zhì)、人力、經(jīng)驗(yàn)的限制,承攬的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是項(xiàng)目數(shù)量多、合同額普遍較小,業(yè)務(wù)涉及勘察設(shè)計(jì)、總承包、監(jiān)理、勘探外業(yè)等,設(shè)立各生產(chǎn)部門及職能部門。小型設(shè)計(jì)院的財(cái)務(wù)核算一般是:收入、成本費(fèi)用一筒子裝,即收入、成本未能實(shí)現(xiàn)按合同、項(xiàng)目一一匹配。在年終時(shí),收入、成本全部結(jié)轉(zhuǎn)。即使有的設(shè)計(jì)院引入了“產(chǎn)值”的概念,但產(chǎn)值是基于公司內(nèi)部價(jià)值判斷,未與合同收入掛鉤,不能準(zhǔn)確描述生產(chǎn)單元損益狀況。如何從企業(yè)中分離出獨(dú)立核算單元與市場掛鉤,實(shí)行獨(dú)立的收入與支出核算,全面建立以效益為導(dǎo)向的收入和成本責(zé)任機(jī)制,實(shí)行“分灶吃飯”的運(yùn)作方式[1],自上而下進(jìn)行效率意識(shí)的傳導(dǎo)和效益責(zé)任的分解,全面激發(fā)每一個(gè)生產(chǎn)單元的活力,是小型設(shè)計(jì)院經(jīng)營發(fā)展急待解決的問題。二、劃小核算單元及責(zé)任成本的概念劃小核算單元從核算主體、核算期間、核算變量等角度細(xì)化分量。以生產(chǎn)科室核算主體,對(duì)歷史成本按年度、月度進(jìn)行分析,將成本費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)分為可控成本費(fèi)用與不可控成本費(fèi)用,按照成本費(fèi)用屬性再一下細(xì)分為固定、變動(dòng)成本費(fèi)用,為下一步的劃小核算單元的責(zé)任成本作參考基數(shù)。劃小核算單元是指通過系統(tǒng)地梳理、融合生產(chǎn)資源,將市場化機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部,使內(nèi)部的生產(chǎn)部門有市場化的結(jié)算方式工,由單純的任務(wù)生產(chǎn)中心向利潤中心轉(zhuǎn)換;重新劃置出基礎(chǔ)的投入、產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)單元,重新配置出單元的職責(zé)、權(quán)利、利潤的關(guān)系,對(duì)經(jīng)濟(jì)利益重新分配,激發(fā)出單元的內(nèi)存動(dòng)力。責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本[2],體現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”一體,要求企業(yè)按收入與責(zé)任成本設(shè)置若干獨(dú)立核算單元,從而使各單元真正的自負(fù)盈虧。三、劃小核算單元總體思路與目標(biāo)(一)總體思路對(duì)生產(chǎn)單元全面實(shí)施劃小核算,清晰劃小單元邊界,明確量收成本核算方式[3],各劃小單元獨(dú)立經(jīng)營,既對(duì)收入負(fù)責(zé),又對(duì)責(zé)任成本與利潤負(fù)責(zé)[4],劃小單元獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)責(zé)任核算和評(píng)價(jià),核算對(duì)象包括其收入,以及直接使用或間接占用的資源與成本,同步建立起內(nèi)部資源市場化結(jié)算機(jī)制,通過核算、評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)等的體系化管理變革,將效益責(zé)任傳導(dǎo)到每個(gè)生產(chǎn)單元,促進(jìn)資源優(yōu)化配置,發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性,重視價(jià)值創(chuàng)造能力打造,不斷激發(fā)隊(duì)伍活力,提升企業(yè)效益。(二)主要目標(biāo)各劃小單元實(shí)現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變;實(shí)現(xiàn)從低效的產(chǎn)值核算向有效的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變;實(shí)現(xiàn)從單純的成本評(píng)價(jià)向以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核激勵(lì)模式轉(zhuǎn)變。四、劃小核算具體舉措(一)實(shí)施全生產(chǎn)場景劃小核算首先,將線站所、地路所、橋隧所、建筑所、四電所、測量隊(duì)、總承包所、監(jiān)理所等生產(chǎn)部門和職能部門等按獨(dú)立的劃小單元核算,分別做收入、責(zé)任成本、利潤的考核。其次,以收入、責(zé)任成本作為核算對(duì)象。劃小核算單位有外部市場收入和內(nèi)部結(jié)算收入。責(zé)任成本核算模式,以成本屬性為考量的維度[5]。責(zé)任成本主要是人力成本和輔助成本。其中人力成本方面,包括固定的基本工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金、福利等全部人力資源成本投入。在項(xiàng)目輔助成本方面,包括分包費(fèi)、材料費(fèi)、差旅費(fèi)、曬圖費(fèi)、招投標(biāo)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。在成本歸集時(shí),能直接計(jì)入相應(yīng)項(xiàng)目的直接入項(xiàng)目,不能直接計(jì)入相應(yīng)項(xiàng)目或是沒有獨(dú)立設(shè)項(xiàng)的,則籠統(tǒng)入成本歸集池,年底成本全部結(jié)轉(zhuǎn)。(二)收入及建立市場化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制小型勘察設(shè)計(jì)院雖然業(yè)務(wù)類型較多,有承包、監(jiān)理、勘察、設(shè)計(jì)、外業(yè)等,但由于實(shí)力較弱,市場談判能力較弱,故收入與合同存在以下關(guān)系:第一類為已簽訂合同的外部市場收入、第二類內(nèi)部結(jié)算配合的收入。對(duì)于第一類有明確合同額的收入,在扣除各項(xiàng)稅費(fèi)及公司預(yù)扣利潤系數(shù)A(約占比55%),剩余合同額作為相關(guān)生產(chǎn)科室的收入。市場部根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),結(jié)合項(xiàng)目的經(jīng)營情況、服務(wù)需求、合同性質(zhì)、項(xiàng)目階段、公司資源平衡勞務(wù)定額等因素,對(duì)各專業(yè)在項(xiàng)目中的收入占比作出分配,分配得到的收入即為劃小核算單元的收入。對(duì)于項(xiàng)目肥瘦、難易都是同樣的人承擔(dān),不存在調(diào)配項(xiàng)目肥瘦的問題。如果個(gè)別項(xiàng)目實(shí)在差別過大或是完全新業(yè)務(wù)等特別情況下的效益分配,再一事一議確定。公司可通過預(yù)扣利潤系數(shù)A,來調(diào)節(jié)科室對(duì)公司承攬的與科室自攬的項(xiàng)目的資源投入程度。當(dāng)公司承攬的項(xiàng)目多時(shí),通過降低利潤預(yù)扣系數(shù),調(diào)動(dòng)各單元投入資源。當(dāng)公司承攬的項(xiàng)目少時(shí),調(diào)高利潤預(yù)扣系數(shù),激勵(lì)科室自攬項(xiàng)目[6]。第二類為內(nèi)部結(jié)算的收入。適用于內(nèi)部配合及職能部門的收入核算。如何制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是劃小核算單元工作的重點(diǎn)難點(diǎn)工作。需要財(cái)務(wù)在系統(tǒng)梳理出人工費(fèi)、委外費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)登生產(chǎn)要素的價(jià)格與用量,充分與生產(chǎn)部門溝通、協(xié)調(diào),最終形成內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。當(dāng)然,這個(gè)價(jià)格需要不斷更新、完善,需要根據(jù)項(xiàng)目的難易情況、市場因素、年度預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)等,使企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格可以持續(xù)優(yōu)化,最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。(三)落實(shí)責(zé)任成本預(yù)算管理1.生產(chǎn)部門的責(zé)任成本管理對(duì)設(shè)計(jì)院承攬的項(xiàng)目,以各單元的核算為基礎(chǔ),從規(guī)范核算、整章建制入手,完善內(nèi)部模擬市場運(yùn)作。對(duì)各單元實(shí)施內(nèi)部模擬市場運(yùn)作,以部門來核算收支、考核績效、節(jié)獎(jiǎng)超罰。在年末,由財(cái)務(wù)、經(jīng)營計(jì)劃等部門結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)近年的實(shí)際情況綜合匯總分析,編制各單元下年度的“收入、成本費(fèi)用、利潤”預(yù)算方案。于每年年初下達(dá)年度考核指標(biāo),分別考核各單元內(nèi)部結(jié)算收入、責(zé)任成本、內(nèi)部結(jié)算凈利潤指標(biāo)。各單位預(yù)算方案經(jīng)“三重一大”報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審定后,下發(fā)各單元執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門以責(zé)任成本指標(biāo)的核算資料為依據(jù),定期將完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際情況反映各單元的“預(yù)算數(shù)”、“實(shí)際數(shù)”和“差異”。財(cái)務(wù)部門,分析差異,指出原因,采取有效措施,消除不利差異,擴(kuò)大有利差異,向責(zé)任成本要超額利潤。核定責(zé)任成本后,各單元階段性、個(gè)別項(xiàng)目因人力資源不足,科室無力按時(shí)保質(zhì)完成任務(wù)時(shí),可以考慮將任務(wù)委外或招聘人員,其成本歸屬于其責(zé)任成本。各單元員工可以通過成本管控、自攬項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)超額績效。至此,基于劃小和內(nèi)部結(jié)算體系建立,全面建立以收入、利潤為核心的預(yù)算指標(biāo)體系[7]。2.職能部門的責(zé)任成本管理對(duì)職能部門經(jīng)費(fèi)的可控成本實(shí)行預(yù)算管理,年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算由各職能部門在上年年末編制預(yù)算預(yù)報(bào)表,經(jīng)財(cái)務(wù)審核,參照上年度費(fèi)用支出水平,在綜合考慮支出項(xiàng)目增、減變動(dòng)因素后提出建議方案,報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審定后,下達(dá)年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算批復(fù),對(duì)預(yù)算額度以內(nèi)的費(fèi)用報(bào)銷由各職能部門負(fù)責(zé)人審批,超預(yù)算費(fèi)用未經(jīng)批準(zhǔn)追加預(yù)算的一律不予報(bào)銷。(四)各單元利潤管理根據(jù)利潤=收入-支出,此外,要綜合考慮應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流量等多個(gè)維度,一是要求收益考量,各單元下年度增加的工資總額為收益×x%。如果收益為正,則x為獎(jiǎng)金,如果收益為負(fù),按虧損比率核減下一年度工資總額。五、劃小核算的注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)院在劃小核算單元工作開展的基礎(chǔ)上,要及時(shí)總結(jié),有針對(duì)性地完善制度和方法,同時(shí)需要注意以下事項(xiàng):一是明晰各單元的邊界。提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想,將責(zé)任成本管理作為一項(xiàng)重要工作來抓。由于涉及各部門,要有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力推進(jìn)和高度重視,簡單的說就是一把手來掛帥統(tǒng)領(lǐng)。二是加大基礎(chǔ)工作開展力度。在充分梳理歷史數(shù)的基礎(chǔ)上,確定成本分?jǐn)偤陀?jì)入方式,完善建立內(nèi)部結(jié)算的價(jià)格體系。三是搭建信息化平臺(tái)建設(shè)。劃小核算單元的內(nèi)部結(jié)算必須以內(nèi)部價(jià)格、虛擬賬戶為媒介,圍繞合同、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、應(yīng)收款項(xiàng)、收入、成本、費(fèi)用、資金的流入流出、人工時(shí)、項(xiàng)目進(jìn)程等多因素,需要搭建信息化平臺(tái),將以上的數(shù)據(jù)集成到平臺(tái)上,同時(shí)構(gòu)建考核指標(biāo)、預(yù)警機(jī)制,所以,劃小核算是