黑龍江省七臺河市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測試題(含答案)

黑龍江省七臺河市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(30題)1.（）的情況下，替代品的威脅高。

A.替代品價(jià)格低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格B.轉(zhuǎn)換成本高C.替代品質(zhì)量低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量D.替代品價(jià)格高于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格

2.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)不違背“不相容職責(zé)”的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄C.現(xiàn)金的會計(jì)記錄與審計(jì)監(jiān)督D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

3.

第

24

題

下列各項(xiàng)中，屬于公司總體戰(zhàn)略選擇的是（）。

4.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)波動性大B.雇員缺乏必要的培訓(xùn)C.企業(yè)整體缺乏職業(yè)道德D.缺乏規(guī)定的程序

5.太和公司主營塑料制品，根據(jù)相關(guān)測算，假設(shè)未來公司環(huán)境不發(fā)生明顯變化，有5%的可能性需要8億元維持運(yùn)營。該公司籌集了10億元，將其生存概率提高到99%。太和公司管理損失事件的方法是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)資本B.損失融資C.保險(xiǎn)D.專業(yè)自保

6.（）是獨(dú)立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。

A.人事管理角色

B.監(jiān)督或績效角色

C.風(fēng)險(xiǎn)角色

D.戰(zhàn)略角色

7.蘇州某民營企業(yè)擁有多家休閑服銷售連鎖店。為防止員工在銷售過程中未經(jīng)允許給予顧客超出5%的價(jià)格折扣，該企業(yè)在電子付款系統(tǒng)中設(shè)置輸入控制，檢查售貨員輸入的價(jià)格折扣，確認(rèn)在折扣允許限度內(nèi)才可以進(jìn)行交易，并打印發(fā)票。這種控制的類別是()。

A.過程控制B.一般控制C.邏輯訪問控制D.應(yīng)用控制

8.某工廠采購一批原材料用于A項(xiàng)目的生產(chǎn)，入庫時(shí)記錄員記錯了庫存號，導(dǎo)致在生產(chǎn)領(lǐng)取該批原材料時(shí)找不到該批原材料，花費(fèi)了大量的時(shí)間，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，這種風(fēng)險(xiǎn)屬于()。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.操作風(fēng)險(xiǎn)

9.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化D.比較容易對預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

10.新推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價(jià)相對較高，隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格，這種定價(jià)策略是()。

A.滲透定價(jià)法B.撇脂定價(jià)法C.增脂定價(jià)法D.成本領(lǐng)先定價(jià)法

11.W航空公司以“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，構(gòu)建起U國航空業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭對手對其難易模仿。W公司的競爭優(yōu)勢來源于()。

A.物理上獨(dú)特的資源B.具有路徑依賴性的資源C.具有因果含糊性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

12.下列選項(xiàng)中不屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況的有（）

A.企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢

B.企業(yè)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道

C.企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源

D.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

13.A公司是美國最大的零售公司之一，該公司一大塊業(yè)務(wù)涉及亞洲，但在1997年9月，該公司宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)該公司的負(fù)債額達(dá)到1500億美元。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致該公司破產(chǎn)的最致命的原因是1997年金融風(fēng)暴的沖擊，整個(gè)集團(tuán)資不抵債，最終破產(chǎn)，導(dǎo)致該公司倒閉的原因是（）。

A.企業(yè)政策

B.管理者及其管理風(fēng)格的影響

C.企業(yè)總體環(huán)境

D.管理人員的態(tài)度和疏忽

14.下列不屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征的是（）。

A.戰(zhàn)略性B.全員化C.計(jì)劃性D.二重性

15.對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較大的智能家居行業(yè)而言，最重要的企業(yè)資源是（）

A.研發(fā)能力B.使用和管理資金的能力C.財(cái)務(wù)能力D.營銷能力

16.乙公司是一家上市公司，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中非常注重風(fēng)險(xiǎn)管理工具的使用。下列表述中屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的是（）

A.對于已經(jīng)辨識出的風(fēng)險(xiǎn)，從成本效益角度考慮，風(fēng)險(xiǎn)管理的成本較高

B.該公司拒絕與信用不好的交易對手進(jìn)行交易

C.放松交易客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)

D.與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金

17.某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟(jì)增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費(fèi)者。這種做法屬于()。

A.市場滲透B.市場細(xì)分C.工業(yè)細(xì)分D.產(chǎn)品分散化

18.因市場價(jià)格（利率、匯率、股票價(jià)格和商品價(jià)格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)是指（）。

A.操作風(fēng)險(xiǎn)B.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)C.違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)D.市場風(fēng)險(xiǎn)

19.一家制造型企業(yè)向一家超市學(xué)習(xí)物流管理，這屬于()。

A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.內(nèi)部基準(zhǔn)

20.某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實(shí)施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

21.現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)目標(biāo)上的長遠(yuǎn)眼光、較少受股票市場的壓力因素，決定著企業(yè)競爭對手的（）

A.成長能力B.快速反應(yīng)能力C.核心能力D.持久力

22.下列不屬于企業(yè)面對的外部風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)D.信用風(fēng)險(xiǎn)

23.風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法很多，既有定性分析，也有定量分析。下列各項(xiàng)中，屬于用以風(fēng)險(xiǎn)評估常見的定性方法的是（）

A.馬爾科夫分析法B.決策樹法C.敏感性分析法D.德爾菲法

24.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。加速到來的電商時(shí)代，逼迫HE公司實(shí)施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上信息可以判斷，HE公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段

25.

第

25

題

（）被認(rèn)為是公司倒閉的最關(guān)鍵的原因。

26.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中,錯誤的是()。

A.縱軸表示企業(yè)銷售額增長率

B.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

C.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

D.波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)，企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是正相關(guān)的

27.經(jīng)理人是公司日常經(jīng)營管理和行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人，下列關(guān)于經(jīng)理人的說法中，不正確的是（）A.總經(jīng)理受聘于董事會

B.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案

C.擬訂公司的基本管理制度

D.決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案

28.

第

14

題

宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。

29.根據(jù)COS0框架，反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的()。

A.控制活動B.風(fēng)險(xiǎn)評估C.內(nèi)部監(jiān)督D.信息與溝通

30.甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進(jìn)步緩慢，且取得收益的時(shí)間比較漫長，因此新進(jìn)入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)B.購買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機(jī)構(gòu)研發(fā)

二、多選題(20題)31.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說法中，正確的有()。

A.使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具

C.可以提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識

D.被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

32.企業(yè)對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可分為（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)厭惡

B.風(fēng)險(xiǎn)中立

C.風(fēng)險(xiǎn)追求

D.風(fēng)險(xiǎn)對抗

33.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

34.下列各項(xiàng)中，屬于競爭戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢B.確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍C.確定相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和促銷手段D.確定相關(guān)產(chǎn)品的市場營銷渠道

35.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭一直是企業(yè)無法回避的問題，但是企業(yè)之間并不一定都會出現(xiàn)激烈的競爭，也可能存在著“和平共處"的狀態(tài)。但某些情況下，這種“和平共處”的狀態(tài)會蕩然無存，這些情況包括()。

A.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高B.購買商較難更換供應(yīng)商C.行業(yè)處于成熟期，市場增長率緩慢D.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力

36.以下各項(xiàng)中，屬于行業(yè)生命周期的起步期的特點(diǎn)的有（）。

A.市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)

B.需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃

C.買主主要是高收入的購買者

D.產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場方面不斷發(fā)展變化

37.下列選項(xiàng)中，不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測試的有（）

A.與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢B.對供應(yīng)商是否有價(jià)值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

38.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具體可以分為()。

A.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

B.市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

D.多部門結(jié)構(gòu)

39.下列選項(xiàng)中，屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)的有()。

A.有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案B.速度較快并易于開展C.清晰明了，易于操作D.為決策提供有價(jià)值的參考信息

40.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)C.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇D.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

41.下列選項(xiàng)中，能夠體現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在競爭中優(yōu)勢的有（）

A.工廠改進(jìn)了技術(shù)降低了產(chǎn)品的固定成本，面對供應(yīng)商的提價(jià)有了彈性空間

B.名牌產(chǎn)品的高利潤可以彌補(bǔ)供應(yīng)商原料提價(jià)而產(chǎn)生的利潤損失

C.消費(fèi)者對知名品牌牙膏的認(rèn)可度高而造成較高的進(jìn)入障礙

D.食品生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘

42.

甲注冊會計(jì)師為A公司2007年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，下列有關(guān)助理人員乙提出的問題，請代甲注冊會計(jì)師給予其準(zhǔn)確的答復(fù)。

第

23

題

會計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)根據(jù)會計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)質(zhì)量控制準(zhǔn)則，制定質(zhì)量控制制度，以合理保證（）。

A.會計(jì)師事務(wù)所及其人員遵守法律法規(guī)、職業(yè)道德規(guī)范以及審計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定

B.會計(jì)師事務(wù)所及其人員遵守審閱準(zhǔn)則、其他鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定

C.會計(jì)師事務(wù)所及其人員遵守相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定

D.會計(jì)師事務(wù)所和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)具體情況出具恰當(dāng)?shù)膱?bào)告

43.某企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)以項(xiàng)目為主要業(yè)務(wù)來源的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)企業(yè)，經(jīng)過論證，決定采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，為此必須明確此類組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（）。

A.導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，也可能在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突

B.存在雙重管理的問題

C.實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融

D.降低了企業(yè)總部的控制跨度

44.以下能發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入的有（）。

A.核對發(fā)票與貨物的匹配性

B.規(guī)定格式令使用者不得跳過強(qiáng)制輸入字段

C.檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內(nèi)

D.檢查采購單與貨物的匹配性

45.盡管五力模型在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)是有效的，并被廣泛應(yīng)用，但它也存在著局限性，下列屬于五力模型的局限性有（）

A.該模型基本上是靜態(tài)的

B.對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的

C.企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，無法掌握整個(gè)行業(yè)的信息

D.低估和上下游企業(yè)之間可能建立的長期合作關(guān)系

46.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》的相關(guān)要求，下列說法中正確的有()。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬內(nèi)部報(bào)告渠道，通過落實(shí)獎勵措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部報(bào)告保密制度，防止泄露商業(yè)秘密

C.企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)以前的情況

D.企業(yè)內(nèi)部各管理層級均應(yīng)當(dāng)指定專人負(fù)責(zé)內(nèi)部報(bào)告工作，重要信息應(yīng)及時(shí)上報(bào)

47.下列關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的說法中，不正確的有（）

A.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理

B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)

C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益

D.缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力

48.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產(chǎn)管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

49.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結(jié)構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會責(zé)任

50.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

三、簡答題(10題)51.說明平衡計(jì)分卡的作用。

52.甲公司成立于2004年，主營業(yè)務(wù)為氨綸生產(chǎn)，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產(chǎn)能力從成立之初的1000噸發(fā)展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張，先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營等。但這種擴(kuò)張不但沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經(jīng)營。三家五星級酒店由于客源稀少，經(jīng)營慘淡。只有高速公路的經(jīng)營給企業(yè)帶來了一定回報(bào)，但也是寥寥無幾。隨著我國紡織品生產(chǎn)和出口的快速發(fā)展，我國已成為全球最大的氨綸產(chǎn)銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達(dá)、曉星為代表的在氨綸的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)研發(fā)、品牌國際化、經(jīng)營全球化方面具有優(yōu)勢的跨國企業(yè)；二是已經(jīng)擁有較大生產(chǎn)規(guī)模和自己核心生產(chǎn)技術(shù)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)；三是以價(jià)格為主要競爭手段的國內(nèi)中小型企業(yè)。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過慎重思考，決定剝離其他業(yè)務(wù)，回歸氨綸生產(chǎn)，專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸，在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)，希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額，形成較強(qiáng)的市場競爭力。要求：

根據(jù)以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略?

53.簡要分析錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論在本案例中的體現(xiàn)。

54.

方案報(bào)價(jià)(元)成本(元)利潤(元)中標(biāo)概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報(bào)價(jià)方案是哪一個(gè)，并簡要說明理由。

55.葡萄酒具有低度數(shù)、營養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認(rèn)識的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。l995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱、在廣州深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達(dá)53萬箱，比1995年增長了400%，用“飆升”形容當(dāng)時(shí)葡萄酒的增長勢頭也不為過。突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個(gè)：一是依賴進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長，對市場消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，一時(shí)之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時(shí)間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時(shí)有發(fā)生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后?！俺砸粔q，長一智”，許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識這個(gè)問題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。自1997以來，許多有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該模式所屬的類型是什么。

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及其主要風(fēng)險(xiǎn)。

56.某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?

(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

57.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

58.請選擇一兩個(gè)公司，根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的表述，簡要回答對企業(yè)使命表述的認(rèn)識。

59.甲公司為一家中國企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計(jì)劃向P公司收購S公司100％的股權(quán)，并購項(xiàng)目建議書部分要點(diǎn)如下：要點(diǎn)1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設(shè)的全產(chǎn)業(yè)鏈(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程施工能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但尚未涉及進(jìn)入裝備制造領(lǐng)域。在甲公司承攬的EPC(設(shè)計(jì)—采購—施工)總承包合同中，電力工程設(shè)備均向外部供應(yīng)商采購。為形成全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，甲公司擬通過并購方式提升電站風(fēng)機(jī)等電力工程設(shè)備的技術(shù)水平和制造能力。要點(diǎn)2：P公司為一家大型多元化集團(tuán)企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風(fēng)機(jī)、照明等多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域。近年來，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟(jì)狀況影響，P公司經(jīng)營出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，P公司決定對風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)。要點(diǎn)3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，在電站風(fēng)機(jī)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)能力和技術(shù)水平。S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)90％的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然S公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和良好的業(yè)績，但是風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)并非S公司所屬集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。要求：(1)根據(jù)要點(diǎn)1和要點(diǎn)3，從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；(2)根據(jù)要點(diǎn)2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據(jù)要點(diǎn)3，運(yùn)用波士頓矩陣，指出S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說明理由；同時(shí)指出其下一步應(yīng)該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

60.請列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的職責(zé)。

四、綜合題(3題)61.

第

49

題

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價(jià)應(yīng)對，因此每用戶創(chuàng)造的價(jià)值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價(jià)值，及時(shí)推出了3G系列手機(jī)，并很快投入市場。推出3G系列手機(jī)是采用了下列哪個(gè)營銷戰(zhàn)略（）。

62.簡要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動因。

63.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌觥４竽锼湹漠a(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場。1999年，創(chuàng)始人吳國強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國市場。2002年，經(jīng)過6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過1．58億元，從而成為國內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營店的吳國強(qiáng)認(rèn)為，在全國開建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無二。2013年，大娘水餃在國內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國強(qiáng)年紀(jì)的增長，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤，資方要求門店的店長在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁并購協(xié)議中沒一個(gè)條款約定經(jīng)營戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長期愿景上有著知識和理論上的優(yōu)勢。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會，但吳國強(qiáng)并未收到邀請。2016年1月1日，吳國強(qiáng)參加年會，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動警察；后進(jìn)入會場，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。”吳國強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國強(qiáng)爭取到對公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國)有限公司擬通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營業(yè)務(wù)方面，面對高端酒店的沖擊，利潤率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對手，格林豪泰的競爭力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷τ诤笳叨裕谶@一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購麥當(dāng)勞中國區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國的本土化做得不錯，接手大娘水餃應(yīng)該不會有文化障礙，并且此次收購可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢，對大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡要分析大娘水餃在被CVC收購后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對策建議；(4)簡要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動因(即多元化經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn))。

參考答案

1.A【答案】A

【解析】當(dāng)替代品比該產(chǎn)品價(jià)格低時(shí)，購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。選項(xiàng)B轉(zhuǎn)換成本高，替代品應(yīng)該威脅?。贿x項(xiàng)c與題干無關(guān)。

2.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A，審批和執(zhí)行是不相容職務(wù)；選項(xiàng)B，現(xiàn)金的保管和現(xiàn)金日記賬的登記，屬于相容職務(wù)，在實(shí)務(wù)中企業(yè)出納往往也是兼顧兩者的工作；選項(xiàng)c，會計(jì)執(zhí)行和審計(jì)監(jiān)督是不相容的職務(wù)；選項(xiàng)D，現(xiàn)金保管和現(xiàn)金總賬的登記工作應(yīng)該相分離，總賬與日記賬之間存在互相核對的作用，所以不能夠由同一個(gè)人從事。

3.A公司總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

4.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭，而是企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

5.A本題考核知識點(diǎn)“損失事件管理”。風(fēng)險(xiǎn)資本是指除經(jīng)營所需的資本之外，企業(yè)還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失。有5%的可能性需要8億元維持運(yùn)營。該公司籌集了10億元，將其生存概率提高到99%,屬于風(fēng)險(xiǎn)資本。

6.A選項(xiàng)B，監(jiān)督或績效角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任；選項(xiàng)c，風(fēng)險(xiǎn)角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)擁有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；選項(xiàng)D，戰(zhàn)略角色是指獨(dú)立董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益。

7.D解析：應(yīng)用控制對程序和輸入、處理和輸出數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?。因此，輸入控制屬于?yīng)用控制。

8.D操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時(shí)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)。例如，人員、程序、技術(shù)及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。

9.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

10.B撇脂定價(jià)是在新產(chǎn)品上市之初定高價(jià)。滲透定價(jià)是在新產(chǎn)品上市之初定低價(jià)。

11.C有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值究竟在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對手模仿。所以，選項(xiàng)C正確。

【名師點(diǎn)題】解答表題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“具有因果含糊性的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化為基礎(chǔ)構(gòu)建其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)文化常常是一種具有因果含糊性的資源。

12.A選項(xiàng)A符合題意，企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略是比較容易的；

選項(xiàng)B、C、D表述正確但不符合題意，開發(fā)戰(zhàn)略適用的條件有：

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選A。

13.C企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它必須考慮可能影響企業(yè)的總體環(huán)境。該公司破產(chǎn)的真正原因是金融風(fēng)暴導(dǎo)致的，因此其倒閉的原因是企業(yè)總體環(huán)境。（參見教材285頁）

14.C【答案】C

【解析】全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特征有：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化；(3)專業(yè)性；(4)二重性；(5)系統(tǒng)性。

15.A選項(xiàng)A符合題意，由于智能家居行業(yè)的技術(shù)要求高，產(chǎn)品質(zhì)量差異較大，因此最重要的企業(yè)資源是研發(fā)能力；

選項(xiàng)B、C不符合題意，使用和管理資金的能力屬于財(cái)務(wù)能力分析，財(cái)務(wù)能力包括籌集資金的能力以及使用和管理資金；

選項(xiàng)D不符合題意，營銷能力是指企業(yè)引導(dǎo)消費(fèi)以占領(lǐng)市場、獲取利潤的產(chǎn)品競爭能力，銷售活動能力和市場決策能力。

綜上，本題應(yīng)選A。

16.A選項(xiàng)A符合題意，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)又稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留，是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人；

選項(xiàng)C不符合題意，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換，是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等；

選項(xiàng)D不符合題意，屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，是指企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償，有財(cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取?/p>

綜上，本題應(yīng)選A。

17.B價(jià)值細(xì)分。這一點(diǎn)存在于大多數(shù)市場中，價(jià)值可定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價(jià)高質(zhì)量細(xì)分，中等價(jià)格細(xì)分和低價(jià)格細(xì)分。市場上，時(shí)尚和質(zhì)量差異可能超過價(jià)格的變化。在某些市場中（如汽油市場），微小的價(jià)格變動并不會引起購買者滿意度的變化。價(jià)值細(xì)分屬于市場細(xì)分的一種。參見教材29頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“消費(fèi)細(xì)分”中的市場細(xì)分。

18.D市場風(fēng)險(xiǎn)是指因市場價(jià)格（利率、匯率、股票價(jià)格和商品價(jià)格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。

19.C所謂一般基準(zhǔn)，即以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，所以該題選項(xiàng)C正確。

20.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

21.D競爭對手的能力分析包括：①核心能力；②成長能力；③快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）；④適應(yīng)變化的能力（對環(huán)境的反應(yīng)）；⑤持久力。

選項(xiàng)ABC不合題意，選項(xiàng)D正確，快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）競爭對手對其他公司的行動迅速做出反應(yīng)的能力如何或立即發(fā)動進(jìn)攻的能力如何這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品；

綜上，本題應(yīng)選D。

22.A本題考核外部風(fēng)險(xiǎn)的種類。外部風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、社會文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)屬于企業(yè)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

23.D選項(xiàng)A不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定事件及其狀態(tài)改變的定量分析；

選項(xiàng)B不符合題意，決策樹法適用于對不確定投資方案期望收益的定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，敏感性分析法適用于對項(xiàng)目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析；

選項(xiàng)D符合題意，德爾菲法適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識別階段進(jìn)行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選D。

24.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。(4)全面階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

25.D管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。一個(gè)優(yōu)秀的管理者能夠拯救一個(gè)企業(yè)，使其免于破產(chǎn)。

26.A波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。選項(xiàng)A錯誤。波士頓矩陣，橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率，是指以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場占有率反映企業(yè)在市場上的競爭地位。選項(xiàng)B正確。市場增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。選項(xiàng)C正確。波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是成正比的。選項(xiàng)D正確。

27.D選項(xiàng)A不符合題意，在我國，總經(jīng)理受聘于董事會，但其職權(quán)的主體部分卻不為董事會所授權(quán)，而是由“公司法”明文規(guī)定；

選項(xiàng)B、C不符合題意，公司經(jīng)理人員的職權(quán)包括：

（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議

（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案

（3）擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

（4）擬訂公司的基本管理制度

（5）制定公司的具體規(guī)章

（6）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員

（8）董事會授予的其他職權(quán)

選項(xiàng)D符合題意，決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案是董事會的職權(quán)。

綜上，本題應(yīng)選D。

28.A宏觀環(huán)境分析常用的模型是PEST分析。

29.D反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的信息與溝通。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反舞弊機(jī)制所屬的內(nèi)部控制要素。

30.A【解析】本題考核研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

(1)如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。

(2)如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過時(shí)的、沒有任何市場的技術(shù)。

(3)如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。

(4)如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

31.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

32.ABC

33.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】競爭戰(zhàn)略是在業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場營銷渠道等。

35.ACD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退}f{障礙高。

36.ACD

37.BC選項(xiàng)B、C符合題意，選項(xiàng)A、D不合題意，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試才可稱之為核心能力：

（1）它對顧客是否有價(jià)值；

（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

（3）它是否很難被模仿或復(fù)制；

綜上，本題應(yīng)選BC。

38.ABCD[答案]ABCD

[解析]事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體可分為：區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部分結(jié)構(gòu)）。

39.AB頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點(diǎn)：(1)激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；(3)速度較快并易于開展。選項(xiàng)C屬于流程圖分析法的優(yōu)點(diǎn)。選項(xiàng)D屬于敏感性分析法的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)。

40.ABC【答案】ABC

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：(1)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度；(2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)；(3)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇；(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置。

41.AD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商時(shí)的優(yōu)勢；

選項(xiàng)B不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商時(shí)的優(yōu)勢；

選項(xiàng)C不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對抗競爭者時(shí)的優(yōu)勢；

選項(xiàng)D符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭者時(shí)的優(yōu)勢；

綜上，本題應(yīng)選AD。

42.ABCD會計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)根據(jù)會計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)質(zhì)量控制準(zhǔn)則，制定質(zhì)量控制制度，以合理保證：會計(jì)師事務(wù)所及其人員遵守法律法規(guī)、職業(yè)道德規(guī)范以及審計(jì)準(zhǔn)則、審閱準(zhǔn)則、其他鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則和相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)則的規(guī)定；會計(jì)師事務(wù)所和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)具體情況出具恰當(dāng)?shù)膱?bào)告。

43.ABC選項(xiàng)D屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融，可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突，存在雙重管理的問題。

44.ABCD【答案】ABCD

【解析】輸入控制的目的是發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入，以上都屬于輸入控制的范疇。

45.ABCD選項(xiàng)A正確，五力模型是靜態(tài)的模型，但現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化，這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型顯示的要快的多；

選項(xiàng)B正確，五力模型確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力假設(shè)可能是錯誤的；

選項(xiàng)C正確，在對五力模型進(jìn)行分析時(shí)，假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。對于任何一個(gè)企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息不大可能；

選項(xiàng)D正確，五力模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

46.ABD企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，所以選項(xiàng)C不正確。

47.BC選項(xiàng)A不符合題意，選項(xiàng)B符合題意，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

選項(xiàng)D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意，履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

本題中，選項(xiàng)BC屬于企業(yè)履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。因此選項(xiàng)BC錯誤。

綜上，本題應(yīng)選BC。

48.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

49.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會責(zé)任等。

50.AC事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)，適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會有多個(gè)生產(chǎn)線，因此適宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

51.平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；②使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome

52.甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展反而拖累了主業(yè)經(jīng)營公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù)這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?；貧w氨綸生產(chǎn)專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn)并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張,先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展,反而拖累了主業(yè)經(jīng)營,公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù),這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。回歸氨綸生產(chǎn),專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù),希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額,這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn),并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。

53.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。

54.

55.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向一體化戰(zhàn)略，該模式屬于成長型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略。

(2)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵．后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

56.【答案】

(1)主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略：主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要：

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降。

(3)企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。

57.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評價(jià)所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計(jì)委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價(jià)工作的順利開展。

58.

59.(1)從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，甲公司并購S公司屬于縱向并購中的后向并購。理由：S公司在甲公司所在經(jīng)營鏈條的上游，為甲公司供貨。甲公司并購其上游企業(yè)屬于縱向并購中的后向并購。(2)P公司采取的總體戰(zhàn)略類型為收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?！癙公司決定對風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)”。(3)S公司的風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)屬于“明星”業(yè)務(wù)。理由：S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，即相對市場占有率高；銷售一直保持著較高增長水平，即市場增長率較高。因此，S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場中屬于高增長一強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。“明星”業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。

60.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對董事會負(fù)責(zé)主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；"④審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告；""⑤④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；"⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對董事會負(fù)責(zé),主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；"④審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制,以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告；""⑤④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；"⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。

61.D

62.甲