華發(fā)績效管理手冊

績效管理手冊(編號：HFGF-JX-01版本：1.0)珠海華發(fā)實業(yè)股份有限公司日期：10月績效管理手冊1. 目的 32. 適用范圍 33. 術(shù)語和定義 33.1. 平衡計分卡（BSC） 33.2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 33.3. 績效管理原則 34. 職責(zé) 34.1. 華發(fā)股份董事局 34.2. 戰(zhàn)略與運(yùn)營管理部 44.3. 財務(wù)部 44.4. 人力資源部 44.5. 股份公司總部其他相關(guān)部門 44.6. 下屬公司負(fù)責(zé)人 45. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 45.1. 《績效考核KPI指標(biāo)庫》的建立與維護(hù) 45.2. 下屬公司績效考核內(nèi)容 55.3. 績效考核周期 85.4. 績效考核流程 85.5. 績效考核打分、結(jié)果及應(yīng)用 85.6. 績效考核面談及申訴 96. 本手冊制定后由華發(fā)股份總部戰(zhàn)略與運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)解釋。 97. 支持性文件與記錄 9

目的為有效提高華發(fā)股份下屬都市公司、職能公司的經(jīng)營管理水平，增進(jìn)股份公司與下屬都市公司、職能公司業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展，客觀評價都市公司、職能公司的工作業(yè)績，提高開發(fā)運(yùn)行效率，特制訂本手冊。合用范疇本手冊合用于華發(fā)股份對下屬都市公司（房地產(chǎn)開發(fā)公司，含美國公司）和職能公司（涉及但不限于營銷公司、設(shè)計公司、文傳公司、代理公司、園林公司、華發(fā)景龍公司、會所、商業(yè)經(jīng)營管理公司（含其下設(shè)華發(fā)新天地、華商百貨和華發(fā)商都三個公司）等）的績效管理工作。下屬都市公司、職能公司下列簡稱為“下屬公司”。術(shù)語和定義平衡計分卡（BSC）即BalancedScoreCard，是基于財務(wù)、客戶與市場、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長四個維度內(nèi)在的因果關(guān)系，形成四個維度的構(gòu)造化的KPI指標(biāo)組合。核心績效指標(biāo)（KPI）即KeyPerformanceIndex，是衡量工作績效體現(xiàn)中最能有效影響公司價值發(fā)明的核心驅(qū)動因素的具體量化指標(biāo)?？冃Ч芾碓瓌t導(dǎo)向原則：有關(guān)目的任務(wù)設(shè)立以及計劃制訂，均以公司戰(zhàn)略目的、總體目的為導(dǎo)向；以整體規(guī)定、核心節(jié)點(diǎn)為導(dǎo)向；以創(chuàng)新突破、追求卓越為導(dǎo)向。公開原則：考核過程公開化、制度化?？陀^性原則：以工作成果為根據(jù)，價值判斷建立在事實的基礎(chǔ)上。責(zé)權(quán)匹配原則：根據(jù)對下屬公司工作職責(zé)和權(quán)限，設(shè)定對應(yīng)目的任務(wù)、計劃和權(quán)重；同樣以職責(zé)權(quán)限擬定下屬公司的考核權(quán)重及責(zé)任。過程管理原則：績效管理應(yīng)重視過程中管理者對被考核單位的輔導(dǎo)、糾偏、反饋、并通過達(dá)成共識、共同提高，將績效考核作為一種管理過程和管理工具。時限性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的體現(xiàn)強(qiáng)加于本次的考核成果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來替代整個考核期的業(yè)績。職責(zé)華發(fā)股份董事局審議/審批下屬公司年度經(jīng)營計劃、績效考核方案及調(diào)節(jié)。審議/審批下屬公司的年度績效考核成果、績效考核申訴解決方案。戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部組織制訂并及時修訂本《績效管理手冊》。組織制訂下屬公司年度經(jīng)營計劃、績效考核方案、《經(jīng)營目的責(zé)任書》。定時跟蹤、統(tǒng)計、匯總下屬公司的績效達(dá)成狀況，提出績效改善建議。組織開展下屬公司年度績效考核，提報績效考核成果。接受并解決下屬公司的績效考核申訴，提報解決方案。財務(wù)部協(xié)助制訂下屬公司績效考核方案、《經(jīng)營目的責(zé)任書》。協(xié)助收集下屬公司績效考核數(shù)據(jù)。人力資源部協(xié)助制訂下屬公司績效考核方案、《經(jīng)營目的責(zé)任書》。協(xié)助收集下屬公司績效考核數(shù)據(jù)。根據(jù)績效考核成果，核算下屬公司年度激勵獎金。股份公司總部其它有關(guān)部門協(xié)助制訂下屬公司年度經(jīng)營計劃、績效考核方案、《經(jīng)營目的責(zé)任書》。協(xié)助收集下屬公司績效考核數(shù)據(jù)。督導(dǎo)下屬公司對口業(yè)務(wù)的開展。下屬公司負(fù)責(zé)人編制年度經(jīng)營計劃，訂立《經(jīng)營目的責(zé)任書》。負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，提高績效水平。及時向戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部及有關(guān)部門反饋績效達(dá)成狀況。核心業(yè)務(wù)流程《績效考核KPI指標(biāo)庫》的建立與維護(hù)股份公司對下屬公司的采用平衡計分卡（BSC）考核，以構(gòu)造化的核心績效指標(biāo)（KPI）考核為主。股份公司戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，組織有關(guān)部門從財務(wù)、客戶與市場、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度建立《績效考核KPI指標(biāo)庫》（詳見《附件二：績效考核KPI指標(biāo)庫》，明確指標(biāo)的定義、計算辦法、計分規(guī)則、數(shù)據(jù)提供者、適合對象等內(nèi)容。制訂年度績效考核方案時，戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部可從績效考核KPI指標(biāo)庫選用有關(guān)指標(biāo)作為對下屬公司的績效考核指標(biāo)。股份公司戰(zhàn)略運(yùn)行與運(yùn)行管理部負(fù)責(zé)對《績效考核KPI指標(biāo)庫》進(jìn)行修訂、更新等工作。下屬公司績效考核內(nèi)容都市公司績效考核內(nèi)容都市公司分為新進(jìn)入都市公司、深耕型都市公司、戰(zhàn)略退出型都市公司?？己酥笜?biāo)及權(quán)重分別設(shè)立以下。新進(jìn)入都市深耕型都市戰(zhàn)略退出型都市第一年(或按經(jīng)營計劃無銷售)第二年（或按經(jīng)營計劃有銷售）年度銷售額（30%）回款額（20%）管理利潤（20%）年度銷售額（35%）回款額（35%）管理利潤（10%）工程付款額度（5%）年度三項費(fèi)用（20%）年度銷售額（35%）回款額（17.5%）管理利潤（17.5%）一二級節(jié)點(diǎn)計劃完畢率（75%）一二級節(jié)點(diǎn)計劃完畢率（25%）一二級節(jié)點(diǎn)計劃完畢率（25%）一二級節(jié)點(diǎn)計劃完畢率（20%）/人均效能（5%）人均效能（5%）/闡明：年度銷售額按合同簽約額計算，為確保數(shù)據(jù)的精確性，年度銷售額應(yīng)由華發(fā)股份公司市場營銷部根據(jù)銷售任務(wù)完畢狀況對年度銷售額進(jìn)行核定；對都市公司高管（總助及以上職位）每年提取個人獎金的35%作為風(fēng)險準(zhǔn)備金，在第二年根據(jù)項目開發(fā)銷售狀況兌現(xiàn)。備注闡明：由于都市公司核算年度獎金時按管理利潤計提獎金，因此考核中“凈利潤”指標(biāo)可調(diào)節(jié)為管理利潤（扣除年度資金成本的管理利潤）美國公司，早期考核年度三項費(fèi)用、工作計劃完畢率指標(biāo)，后期參考深耕型都市公司的指標(biāo)進(jìn)行考核。具體指標(biāo)由戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部組織制訂。商業(yè)公司績效考核內(nèi)容商業(yè)經(jīng)營管理公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（80%）利潤水平-凈利潤減虧額45%營業(yè)收入35%管理能力提高（20%）重大項目節(jié)點(diǎn)完畢率20%品牌管理/闡明：商管公司的利潤水平考核商管公司合并報表，根據(jù)實際狀況可設(shè)立利潤減虧值。備注闡明：商管公司獎金按凈利潤減虧額計提獎金，考核利潤水平時可設(shè)立凈利潤的減虧值。

華發(fā)商都考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（60%）利潤水平-凈利潤減虧額30%營業(yè)收入30%管理能力提高（35%）出租率5%平均租金5%活躍會員數(shù)10%車流量（人流量）10%客戶滿意度5%品牌管理/學(xué)習(xí)與成長(5%)人均效能（人均凈利潤）5% 闡明：華發(fā)商都的營業(yè)收入、凈利潤由委托資產(chǎn)經(jīng)營的管理費(fèi)及收益分成等構(gòu)成。備注闡明：華發(fā)商都獎金按凈利潤減虧額（扣除資產(chǎn)折舊）計提獎金，考核利潤水平時可設(shè)立凈利潤的減虧值。華發(fā)新天地考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（70%）凈利潤50%營業(yè)收入20%管理能力提高（20%）運(yùn)行績效增加（租金增加率+出租率增加率）10%節(jié)點(diǎn)計劃完畢率10%品牌管理/學(xué)習(xí)與成長（10%）人均效能10%闡明：華發(fā)新天地的營業(yè)收入、凈利潤由委托服務(wù)管理費(fèi)、租金收益及合營分成等構(gòu)成；租金增加率按年度租金收入對比上年度的增加狀況核算，出租率的按年度出租率對比上年度出租率核算。備注闡明：華發(fā)新天地獎金按凈利潤（扣除資產(chǎn)折舊）計提獎金，考核凈利潤值。華商百貨考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。華商百貨核心指標(biāo)華商百貨-精品店核心指標(biāo)華商百貨-代理店核心指標(biāo)利潤水平-減虧額（20%）利潤水平-減虧額（10%）利潤水平-減虧額（30%）營業(yè)收入（30%）營業(yè)收入（30%）營業(yè)收入（30%）存貨周轉(zhuǎn)率（45%）存貨周轉(zhuǎn)率（55%）存貨周轉(zhuǎn)率（35%）品牌管理（/）品牌管理（/）品牌管理（/）人均效能（5%）人均效能（5%）人均效能（5%）闡明：華商百貨的核心指標(biāo)數(shù)據(jù)采用公司整體數(shù)據(jù)；華商百貨下屬精品店單獨(dú)核算，側(cè)重品牌形象，凈利潤指標(biāo)權(quán)重較低；代理店單獨(dú)核算，側(cè)重財務(wù)收益，凈利潤指標(biāo)權(quán)重較高。備注闡明：華商百貨獎金按凈利潤計提獎金，考核利潤水平時可設(shè)立凈利潤值。其它職能公司考核內(nèi)容營銷公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（80%）凈利潤25%都市公司銷售額30%都市公司回款額25%運(yùn)行指標(biāo)（10%）人均效能指標(biāo)（人均凈利潤）10%對地產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)同（10%）關(guān)聯(lián)方滿意度10%備注闡明：全部營銷公司的獎金打包，按營銷的凈利潤、所服務(wù)都市公司銷售額、所服務(wù)都市公司回款額計提獎金，考核指標(biāo)時可設(shè)立營銷公司凈利潤、所服務(wù)都市公司銷售額、回款額。文傳公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（75%）營業(yè)利潤50%營業(yè)收入25%運(yùn)行指標(biāo)（15%）人均效能指標(biāo)（人均凈利潤）15%對地產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)同（10%）關(guān)聯(lián)方滿意度10%備注闡明：文傳公司的獎金按原責(zé)任制中的“營業(yè)利潤”的一定比例計提，考核時“凈利潤”指標(biāo)可調(diào)節(jié)為“營業(yè)利潤”。華發(fā)景龍公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（65%）凈利潤40%營業(yè)收入25%運(yùn)行指標(biāo)（25%）人均效能指標(biāo)（人均凈利潤）5%節(jié)點(diǎn)計劃完畢率20%對地產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)同（10%）關(guān)聯(lián)方滿意度10%備注闡明：華發(fā)景龍的獎金按凈利潤的一定比例計提。園林公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（65%）凈利潤40%營業(yè)收入25%運(yùn)行指標(biāo)（25%）人均效能指標(biāo)（人均凈利潤）5%節(jié)點(diǎn)計劃完畢率20%對地產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)同（10%）關(guān)聯(lián)方滿意度10%備注闡明：園林公司的獎金按財務(wù)報表中的“凈利潤”的一定比例計提。設(shè)計公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)指標(biāo)（55%）營業(yè)利潤40%營業(yè)收入15%運(yùn)行指標(biāo)（35%）人均效能指標(biāo)5%節(jié)點(diǎn)計劃完畢率30%對地產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)同（10%）關(guān)聯(lián)方滿意度10%備注闡明：設(shè)計公司的獎金按經(jīng)營責(zé)任中的“營業(yè)利潤”的一定比例計提，考核“凈利潤”可調(diào)節(jié)為“營業(yè)利潤”。代理公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（100%）營業(yè)收入30%營業(yè)利潤70%備注闡明：代理公司的獎金按經(jīng)營責(zé)任制中的“營業(yè)利潤”的一定比例計提，因此考核“凈利潤”可調(diào)節(jié)為“營業(yè)利潤”。會所公司考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立以下。維度核心指標(biāo)權(quán)重財務(wù)收益（90%）營業(yè)收入40%利潤水平-減虧額50%內(nèi)部運(yùn)行（10%）節(jié)點(diǎn)計劃完畢率5%固定資產(chǎn)維保費(fèi)用率5%備注闡明：會所公司的獎金按經(jīng)營責(zé)任制中的“營業(yè)利潤”的一定比例計提，因此考核“凈利潤”可調(diào)節(jié)為“利潤水平-減虧額”（建議一次調(diào)節(jié)為凈利潤減虧額）?？冃Э己酥芷诠煞莨緦ο聦俟镜目己酥芷跒槟甓瓤己?，即每年的1月1日~12月31日作為一種考核周期，并實施月度/季度跟蹤、六個月度評定?？冃Э己肆鞒炭冃Э己擞蓱?zhàn)略與運(yùn)行管理部組織開展。具體流程以下。每年年初，由股份公司戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部組織制訂下屬公司年度經(jīng)營計劃、績效考核方案，包含年度考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)立等內(nèi)容。戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部組織有關(guān)部門就年度經(jīng)營計劃、績效考核方案、績效激勵方案的內(nèi)容與下屬公司進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后編制下屬公司年度《經(jīng)營目的責(zé)任書》，并附下屬公司年度經(jīng)營計劃上報審批。審批通過后由戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部下發(fā)下屬公司《經(jīng)營目的責(zé)任書》（附下屬公司年度經(jīng)營計劃）。戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部定時跟蹤下屬公司績效達(dá)成狀況，實施月度/季度跟蹤、六個月度評定、年度考核。每年年末，由戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部組織有關(guān)部門按年度《經(jīng)營目的責(zé)任書》中有關(guān)績效考核的規(guī)定對下屬公司績效達(dá)成狀況進(jìn)行打分，并擬定績效考核成果報批?？冃е笜?biāo)打分方式詳見《附件一：華發(fā)股份考核KPI計分方式》。績效考核成果由華發(fā)股份總裁審核，董事局主席審批。績效考核打分、成果及應(yīng)用績效考核指標(biāo)的計算方式、計分規(guī)則、數(shù)據(jù)提供、合用對象等內(nèi)容詳見《附件一：華發(fā)股份考核KPI計分方式》?？冃Э己税窗俜种拼蚍郑鬯銥槟甓泉劷鹣禂?shù)，作為年度績效獎金調(diào)節(jié)系數(shù)。1-績效考核打分每項指標(biāo)按百分制打分，按權(quán)重折算，得分加總計為年度考核得分2-獎金系數(shù)（年度考核系數(shù)）獎金系數(shù)=年度考核系數(shù)=績效考核百分制得分/100（根據(jù)打分規(guī)則直接計算獎金系數(shù)）考核成果的應(yīng)用由華發(fā)股份人力資源部根據(jù)審批后擬定的考核成果、年初《經(jīng)營目的責(zé)任書》擬定的績效激勵方案，核算下屬公司年度激勵獎金，戰(zhàn)略與運(yùn)行管理部、財務(wù)部協(xié)助。（具體流程見《激