經(jīng)濟(jì)師(工商管理)第一章

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(一)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。（1）長期性著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來（2）全局性全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征（3）靈活性能隨即應(yīng)變指導(dǎo)企業(yè)總體行為（4）風(fēng)險(xiǎn)性不確定因素較多1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征(掌握)2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握)企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是改進(jìn)一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位企業(yè)職能戰(zhàn)略——具體實(shí)施戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化

(二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。1.戰(zhàn)略管理的任務(wù)(掌握)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。2.戰(zhàn)略管理的對象(熟悉)戰(zhàn)略管理的對象主要包括戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過程中的各環(huán)節(jié)等內(nèi)容。（1）戰(zhàn)略要素從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對象包括業(yè)務(wù)組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間的關(guān)系及變化（2）戰(zhàn)略管理模式影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的各因素及其相互關(guān)系，涉及外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門（3）戰(zhàn)略管理過程從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和戰(zhàn)略控制（4）戰(zhàn)略問題涉及的范圍內(nèi)部與外部二、宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。其中宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析屬于外部環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和科學(xué)技術(shù)環(huán)境。（一）政治環(huán)境分析政治環(huán)境分析主要分析國內(nèi)的政治環(huán)境和國際的政治環(huán)境

1.企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況

2.政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

3.政府對企業(yè)行為的影響：政府可扮演供應(yīng)者（提供資源：土地、自然資源等）和購買者（政府采購）

4.國際政治形勢及其變化（二）法律環(huán)境分析1.法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)

2.國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)

3.企業(yè)法律意識

4.國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境（三）社會文化環(huán)境分析主要包括兩大類，即人口統(tǒng)計(jì)因素和文化方面的因素

1.人口環(huán)境:

人口數(shù)量：影響勞動力供應(yīng)和市場規(guī)模

人口的地域結(jié)構(gòu)：影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

人口質(zhì)量：身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和文化科學(xué)技能素質(zhì)

2.文化因素:包括文化傳統(tǒng)（哲學(xué)、宗教、文學(xué)藝術(shù)等）、價(jià)值觀和社會發(fā)展趨向（四）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析·社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：是指國民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟(jì)整體時(shí)相互的適應(yīng)性、量的比例及排列關(guān)聯(lián)的狀況

·經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：是指一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。主要指標(biāo)：國內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟(jì)增長速度

·經(jīng)濟(jì)體制：國家經(jīng)濟(jì)組織的形式。規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系

·經(jīng)濟(jì)政策：是指國家、政黨制定的一定時(shí)期國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、價(jià)格政策、金融貨幣政策、勞動工資政策等

·社會購買力：一定時(shí)期內(nèi)社會各方面用于購買產(chǎn)品的貨幣支付能力

·消費(fèi)者收入水平和支出模式：支出模式取決于收入水平（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析包括社會科技水平（是構(gòu)成科技環(huán)境的首要因素）、社會科技力量、科技體制、國家的科技政策與科技立法。三、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析主要包括行業(yè)生命周期、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體三部分內(nèi)容。(一)行業(yè)生命周期分析(掌握)行業(yè)生命周期是行業(yè)演進(jìn)的動態(tài)過程。行業(yè)生命周期分成四個(gè)階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。階段特征對策形成期形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術(shù)不成熟，此時(shí)競爭壓力小研究開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)是這個(gè)階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳成長期進(jìn)入成長期，產(chǎn)品逐漸完善，市場迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，競爭對手?jǐn)?shù)量增多，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能成熟期一方面行業(yè)的市場已趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)集中度增加產(chǎn)品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，競爭對手?jǐn)?shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”(二)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量(掌握)：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務(wù)的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。1.新進(jìn)入者的威脅。威脅：分割市場和資源威脅的大?。哼M(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。2.行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。3.替代品或服務(wù)的威脅。主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制。4.購買者的談判能力。影響：壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)當(dāng)一個(gè)買主或一批買主具有以下特征時(shí)，具有較強(qiáng)的談判能力：購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù);具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的賣主;轉(zhuǎn)向其他賣主的費(fèi)用極低。5.供應(yīng)者的談判能力。影響：提價(jià)、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時(shí)，將處于有利地位：供應(yīng)者所屬的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而買主卻很多;沒有替代品;供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與買方競爭;買方只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。(三)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。1.戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。2.戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括的內(nèi)容：企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。企業(yè)結(jié)構(gòu)即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)理層的行為有重要影響，從而制約著企業(yè)的戰(zhàn)略方向企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)力的綜合體現(xiàn)。在很大的程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略是由企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)力所決定的(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法主要有：企業(yè)核心競爭力分析法、企業(yè)價(jià)值鏈分析法、SWOT分析法、內(nèi)部要素評價(jià)(IFE)矩陣和組織溫度調(diào)查法。1.企業(yè)核心競爭力分析法核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的知識、技能、資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的組合，可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢核心競爭力是一種組合，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理、組織和營銷方面的技能。企業(yè)核心能力組成要素包括五個(gè)方面(掌握)：①全體員工的知識和技能水平;②企業(yè)技術(shù)體系;③企業(yè)的管理體系;④企業(yè)文化;⑤整合集成。整合集成將組織內(nèi)部各要素有效集合，能提升核心能力的整體效果。2.價(jià)值鏈分析法(1)價(jià)值鏈。波特教授認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。(2)價(jià)值鏈要素(掌握)。企業(yè)價(jià)值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。主體活動分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。主體活動是企業(yè)基本的價(jià)值增值活動，又稱基本活動。輔助活動包括企業(yè)的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理。(3)價(jià)值鏈分析。運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個(gè)方面：一是單項(xiàng)能力分析;二是綜合能力分析。3.SWOT分析法SWOT分析法是評估企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)及外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunity)和威脅(Threat)的分析方法。(1)分析環(huán)境因素包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會和威脅，屬于客觀因素;內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。(2)構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。

(3)戰(zhàn)略選擇(重點(diǎn))①優(yōu)勢-機(jī)會（SO）戰(zhàn)略SO組合是企業(yè)機(jī)會和優(yōu)勢最理想的結(jié)合。此時(shí)企業(yè)可以采取增長型戰(zhàn)略②劣勢-機(jī)會（WO）戰(zhàn)略可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，改變不利條件，有效利用外部市場機(jī)會③劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略WT組合是最不理想的內(nèi)外部因素的結(jié)合狀況。企業(yè)可以采取減少產(chǎn)品或市場的緊縮型或防御型戰(zhàn)略，或是改變產(chǎn)品或市場的放棄戰(zhàn)略④優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略企業(yè)可以考慮采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；在企業(yè)實(shí)力非常強(qiáng)大、優(yōu)勢十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析1、企業(yè)戰(zhàn)略的定義、特征、層次定義：指企業(yè)在市場競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。特征：長期性、全局性(最根本)、靈活性、風(fēng)險(xiǎn)性層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義和任務(wù)定義：指管理者指定企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。從智能化管理走向戰(zhàn)略性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。任務(wù)：基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命3、宏觀環(huán)境的主要要素：政治環(huán)境：①政局穩(wěn)定狀況②政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性③政府對企業(yè)的影響法律環(huán)境：①法律規(guī)范②國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)③企業(yè)法律意識④國際法律環(huán)境和目標(biāo)國內(nèi)法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境：①社會科技水平②社會科技力量③科技體制④科技政策和科技立法經(jīng)濟(jì)環(huán)境：①社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)②經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平③經(jīng)濟(jì)體制④經(jīng)濟(jì)政策⑤社會購買力⑥消費(fèi)者的收入水平和支出模式社會文化環(huán)境;①人口環(huán)境(數(shù)量、地域結(jié)構(gòu)、質(zhì)量)②文化因素(文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、社會發(fā)展趨勢)4、行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征，即行業(yè)發(fā)展周期(形成期、成長期、成熟期、衰退期)、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)(新的競爭對手進(jìn)入市場、市場現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購買者的談判能力、供應(yīng)真的談判能力)和行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體。5、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件①企業(yè)結(jié)構(gòu)：直線型、職能型、直線職能型、矩陣型。②企業(yè)文化;③企業(yè)資源6、內(nèi)部條件分析方法：①核心競爭力分析法：全體員工的知識和技能;企業(yè)技術(shù)體系;企業(yè)管理;企業(yè)文化;整合集成②價(jià)值連分析法價(jià)值鏈分為主體活動和輔助活動主體活動：原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷、售后服務(wù)輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購③SWOT分析法的運(yùn)用。評估優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunities)、威脅(threats)④內(nèi)部要素評價(jià)法矩陣⑤和組織溫度調(diào)查法第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：一體化、多元化穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化、維持利潤、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

（競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成——美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(2)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損。(3)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。(4)能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。2.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑(熟悉)(1)規(guī)模效應(yīng);(2)技術(shù)優(yōu)勢;(3)企業(yè)資源整合;(4)經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地(5)與價(jià)值鏈的聯(lián)系;(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力。例如APPLE(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有一定的知名度和美譽(yù)度。例如INTEL，VOLVO(3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性。例如家電企業(yè)、汽車企業(yè)2.實(shí)施差異化戰(zhàn)略的方法(熟悉)(1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同。(2)提高產(chǎn)品的可靠性。(3)產(chǎn)品創(chuàng)新。(4)產(chǎn)品特性差別。(5)產(chǎn)品名稱或品牌的不同。(6)提供不同的服務(wù)。(三)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。1.集中戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。2.實(shí)施集中戰(zhàn)略的方法(熟悉)①選擇產(chǎn)品系列。②通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶。③通過市場細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)。④發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的構(gòu)成：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。(一)發(fā)展戰(zhàn)略——擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：發(fā)展戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略兩種。1.一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是集中經(jīng)營單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。后向一體化戰(zhàn)略將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，擴(kuò)大經(jīng)營的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體包括縱向一體化和橫向一體化。

2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的兩種基本方式。(1)相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件：①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù);②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起;③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù);④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動。了解實(shí)現(xiàn)相關(guān)多樣化經(jīng)營的方法：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等(出題點(diǎn))(2)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件：①當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降，②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè);③企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才;④企業(yè)有機(jī)會收購一個(gè)有良好投資機(jī)會的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)不相關(guān)多樣化經(jīng)營的方法(出題點(diǎn))?，F(xiàn)金充裕發(fā)展機(jī)會小的企業(yè)收購機(jī)會多但缺乏資金的企業(yè);季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)域;債務(wù)重的企業(yè)尋求債務(wù)輕的企業(yè);購買任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達(dá)到期望值。(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述適用條件無變化戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患維持利潤戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)一般在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)采用暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎(chǔ)當(dāng)企業(yè)在一段較長時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測(三)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小?；蛘咂髽I(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。2.放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主。3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。三、戰(zhàn)略選擇(一)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)(熟悉)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)包括適用性、可行性和可接受性。適用性：能否解決企業(yè)問題?可行性：企業(yè)資源能否實(shí)施該戰(zhàn)略?可接受性：各利益相關(guān)者能否接受該戰(zhàn)略?(二)戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇方法主要包括戰(zhàn)略邏輯理性評估、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析法三大類方法。1.戰(zhàn)略邏輯理性評估具體包括組合分析法、生命周期分析法和價(jià)值系統(tǒng)分析法三種方法。(1)組合分析法(重點(diǎn))波士頓公司的市場份額—市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即BCG矩陣法。橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長率，根據(jù)BCG矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)分為四種：“明星”、“金?！?、“瘦狗”和“幼童”四大類。①金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角，業(yè)務(wù)增長率較低，市場占有率較高。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。②瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都相對較低的業(yè)務(wù)。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。③幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。即業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低的業(yè)務(wù)。或者采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長為明星;或者采用放棄戰(zhàn)略。④明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資(宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略)。(2)生命周期分析法(了解)生命周期分析法主要評價(jià)戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。生命周期組合矩陣(阿瑟·利特爾)含有兩個(gè)維度：行業(yè)的生命周期階段(形成期、成長期、成熟期、衰退期)和企業(yè)的競爭地位(統(tǒng)治地位、強(qiáng)大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位)。(3)價(jià)值系統(tǒng)分析法(了解)主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用分析是價(jià)值系統(tǒng)分析法的主要工具。2.財(cái)務(wù)指標(biāo)分析(了解)定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體包括：投資收益分析法和資金流分析(資金需求與來源)。3.風(fēng)險(xiǎn)分析法(了解)風(fēng)險(xiǎn)分析的具體方法主要有：敏感性分析和決策矩陣。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇1、基本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍：大批量生產(chǎn);較高的市場占有率;有能力使用先進(jìn)的設(shè)備;能嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支途徑：規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)資源整合、經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢、與價(jià)值鏈的聯(lián)系、跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系②差異化戰(zhàn)略就是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需要。其核心是取得某中對顧客有價(jià)值的特殊性。適用范圍：有很強(qiáng)的研發(fā)能力、有強(qiáng)烈的傳信意識和創(chuàng)新眼光;在產(chǎn)品或服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望，有很高的知名度和美譽(yù)度;有很強(qiáng)的市場營銷能力。途徑：產(chǎn)品質(zhì)量;提高產(chǎn)品的可靠性;產(chǎn)品創(chuàng)新;產(chǎn)品特性差別;產(chǎn)品名稱的不同;提供不同的服務(wù)。③集中戰(zhàn)略：指企業(yè)把經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。適用范圍：在行業(yè)中或某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在;沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)市場采取集中戰(zhàn)略;經(jīng)營實(shí)力較弱。途徑：選擇產(chǎn)品系列;通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)地區(qū);發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。2、企業(yè)總體戰(zhàn)略的構(gòu)成：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成①一體化戰(zhàn)略a、縱向一體化：向后一體化、向前一體化b、橫向一體化c、混合一體化②多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化4、穩(wěn)定性戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：①無變化戰(zhàn)略、②維持利潤戰(zhàn)略、③暫停戰(zhàn)略、④謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略5、收縮型戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：①轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略②放棄戰(zhàn)略③清算戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略選擇的主要方法的構(gòu)成和含義一、戰(zhàn)略邏輯性評估①組合分析法：波士頓矩陣金牛區(qū)：產(chǎn)生較大現(xiàn)金余額瘦狗區(qū)：資金緊缺，應(yīng)轉(zhuǎn)向或放棄幼童區(qū)：繼續(xù)投資或者放棄明星區(qū)：即產(chǎn)生也需要大量現(xiàn)金②生命周期分析法：生命周期組合矩陣分為行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位(統(tǒng)治地位、強(qiáng)大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位)③價(jià)值系統(tǒng)分析法：協(xié)同分析是其主要工具。二、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析①投資收益分析法②資金流分析法三、風(fēng)險(xiǎn)分析法①敏感性分析②決策矩陣第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略的決策過程。企業(yè)戰(zhàn)略制定的流程：(一)識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略(二)分析外部環(huán)境，評估自身的能力：利用SWOT分析法來分析外部環(huán)境，評估自身的能力。(三)確定企業(yè)使命與目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個(gè)方面。(四)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案(五)評價(jià)和確定戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價(jià)的目的是確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則等。二、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則(掌握)1.合理性原則：基本實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)即可2.統(tǒng)一指揮原則：戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來進(jìn)行。3.權(quán)變原則：權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。(二)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1.指揮型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行2.轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

增加了三種組織行為科學(xué)的方法：

l利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域；

l實(shí)施規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價(jià)以及激勵補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)；

l運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化；

缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性

該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)3.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。

這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)4.文化型該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略5.增長型企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生

對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨?三)戰(zhàn)略實(shí)施流程(掌握)1.戰(zhàn)略變化分析企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。3.戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)和平衡記分卡等方法實(shí)施。三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。(一)戰(zhàn)略控制分類(熟悉)有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。按照戰(zhàn)略控制權(quán)的歸屬集中控制集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進(jìn)行總體考慮，關(guān)注長期績效和基本的戰(zhàn)略方向分散控制分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部按控制的階段性反饋控制反饋控制又稱事后控制實(shí)時(shí)控制實(shí)時(shí)控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場控制前饋控制前饋控制也稱事先控制按控制方式即達(dá)到控制目的的工作方式回避控制回避控制就是管理人員采用適當(dāng)?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達(dá)到回避控制的目的直接控制直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為(二)戰(zhàn)略控制流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟(掌握)，即制訂績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。是一個(gè)不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。1.制訂績效標(biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對備選戰(zhàn)略方案評價(jià)開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的。2.衡量實(shí)際績效：將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。3.審查結(jié)果：找出實(shí)際活動成效與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。4.采取糾正措施：采取糾偏措施最終是控制過程的重點(diǎn)。(三)戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制方法構(gòu)成主要有：預(yù)算控制、審計(jì)控制、財(cái)務(wù)控制和統(tǒng)計(jì)分析控制等。1.預(yù)算控制預(yù)算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能?！で梆伩刂频木唧w方法有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本以及責(zé)任中心等?！ゎA(yù)算對成果產(chǎn)出反饋控制的具體工具是各部門的績效報(bào)告和企業(yè)績效總報(bào)告。2.審計(jì)控制審計(jì)按其內(nèi)容和目的可分為財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。3.財(cái)務(wù)控制：美國杜邦分析法(該財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè))杜邦分析法中的幾種主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益…公式1公式1分子分母同時(shí)乘以總資產(chǎn)得到：凈資產(chǎn)收益率=(凈收益/總權(quán)益)×(總資產(chǎn)/總資產(chǎn))=(凈收益/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)…………公式2=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)公式2分子分母同時(shí)乘以銷售收入得到：凈資產(chǎn)收益率=(凈收益/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)=(銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)×[1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)]4.統(tǒng)計(jì)分析控制是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個(gè)主要方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并提供準(zhǔn)確有效的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，包括歷史的和預(yù)測的數(shù)據(jù)資料。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制1、企業(yè)戰(zhàn)略制定的含義和流程①識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略②分析外部環(huán)境、評估自身的能力③卻敵企業(yè)使命和目標(biāo)④準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案⑤評價(jià)和確定戰(zhàn)略方案(擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則、綜合平衡原則)2、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的涵義、基本原則和流程原則：合理性原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變原則流程：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解和實(shí)施、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、考核與激勵。3、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式構(gòu)成①指揮型：(強(qiáng)制命令)②轉(zhuǎn)化型：缺點(diǎn)是：過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，適合環(huán)境確定的較大型企業(yè)。③合作型：把戰(zhàn)略決策擴(kuò)發(fā)到企業(yè)高層管理集體中。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的重點(diǎn)。適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。④文化性：參與成分?jǐn)U大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，管理這起到指導(dǎo)作用。局限性：要求企業(yè)員工的素質(zhì)較高。⑤增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上的產(chǎn)生。關(guān)鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略。4、企業(yè)戰(zhàn)略控制的含義和流程含義：指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。流程：制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效、審查結(jié)果、采取糾正措施。5、戰(zhàn)略控制的方法構(gòu)成①預(yù)算控制(彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任中心)②審計(jì)監(jiān)控(財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì))③財(cái)務(wù)控制：杜邦分析：投資周轉(zhuǎn)率乘以銷售利潤率等與投資回報(bào)率。④統(tǒng)計(jì)分析控制第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策過程一、企業(yè)經(jīng)營決策概述企業(yè)經(jīng)營決策包含以下內(nèi)容：①決策要有明確的目標(biāo);②決策要有多個(gè)可行方案供選擇;③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。(一)經(jīng)營決策的類型(掌握)從決策影響的時(shí)間進(jìn)行分類長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關(guān)組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策短期決策也稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，是為實(shí)現(xiàn)長期決策目標(biāo)而采取的短期的行動方案從決策的重要性分類戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)層做出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化業(yè)務(wù)決策即微觀決策，具有靈活性、短期性、可操作性的特點(diǎn)從決策的起點(diǎn)分類初始決策是零起點(diǎn)決策，是基礎(chǔ)追蹤決策稱為非零點(diǎn)決策，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式從環(huán)境因素的可控程度分類確定型決策針對日常工作中經(jīng)常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)不確定型決策稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策(二)經(jīng)營決策的要素企業(yè)經(jīng)營決策的要素包括：決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。1.決策者決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)鍵的因素。實(shí)際上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。2.決策目標(biāo)：決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)。為決策指明了方向、為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)、為決策實(shí)施的控制提供依據(jù)。3.決策備選方案4.決策條件：決策過程中面臨的時(shí)空狀態(tài)，即決策環(huán)境(內(nèi)外部)。5.決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響二、企業(yè)經(jīng)營決策過程科學(xué)的決策過程，大致可以包括五個(gè)階段：確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施與監(jiān)督階段、評價(jià)階段。1.確定目標(biāo)階段確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。具體包括識別問題、診斷原因和制訂目標(biāo)三項(xiàng)工作。所有決策工作的步驟，都是從識別問題開始的。2.擬訂方案階段擬訂的備選方案應(yīng)符合以下三個(gè)要求：一是方案的整體性(包含各種可能方案);二是方案的互相排斥性;三是方案的可行性。3.選定決策方案階段在這個(gè)階段中要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法和試驗(yàn)法。4.方案實(shí)施和監(jiān)督階段5.評價(jià)階段三、企業(yè)經(jīng)營決策影響因素(熟悉)1.環(huán)境因素2.以往的經(jīng)營決策：過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。3.決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4.時(shí)間因素：企業(yè)經(jīng)營決策具有及時(shí)性，要受時(shí)間的制約。5.企業(yè)經(jīng)營決策體制：企業(yè)決策體制是指決策活動體系和工作方法、程序、權(quán)限和制度。第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策過程1、企業(yè)經(jīng)營決策的含義和內(nèi)涵含義：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，并運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個(gè)過程。內(nèi)涵：①有明確目標(biāo)②由多個(gè)可行方案供選擇③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。2、企業(yè)經(jīng)營決策的要素：決策者(最基本)、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件、決策結(jié)果。3、企業(yè)經(jīng)營決策的類型時(shí)間分類：長期決策、短期決策重要性分類：戰(zhàn)略決策(戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性)、戰(zhàn)術(shù)決策(橋梁紐帶作用)、業(yè)務(wù)決策(戰(zhàn)術(shù)性、短期型、可操作性)起點(diǎn)分類：初始決策、追蹤決策?？煽爻潭确诸悾捍_定性、風(fēng)險(xiǎn)性、不確定性。4、企業(yè)經(jīng)營決策過程①確定目標(biāo)階段、②擬定方案階段、③選定決策方案階段、④方案實(shí)施和監(jiān)督階段、⑤評價(jià)階段第五節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策方法科學(xué)經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。一、定性決策方法定性決策方法，也稱主觀決策法。定性決策方法主要有：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)和淘汰法。(掌握)(一)頭腦風(fēng)暴法(掌握)——又稱為思維共振法在典型的頭腦風(fēng)暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過程中，不允許任何批評。對預(yù)測有很高的價(jià)值。其缺點(diǎn)和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。(二)德爾菲法(掌握)由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家;第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好;第三，擬訂好意見征詢表。(三)名義小組技術(shù)(熟悉)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解并且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思考。由小組成員對提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，確定最終的決策方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。(四)淘汰法(熟悉)即先根據(jù)一定條件和標(biāo)準(zhǔn)，把全部備選方法篩選一遍，把達(dá)不到要求的方案淘汰掉，以達(dá)到縮小選擇范圍的目的。淘汰的方法有：(1)規(guī)定最低滿意度，達(dá)不到滿意度的方案予以淘汰。(2)規(guī)定約束條件。(3)根據(jù)目標(biāo)主次篩選方案。二、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。定量決策方法一般分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策三類。(掌握)(一)確定型決策方法確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出確定的結(jié)果。確定性決策方法的構(gòu)成：線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。1.線性規(guī)劃法(熟悉)線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：(1)確定影響目標(biāo)的變量;(2)列出目標(biāo)函數(shù)方程;(3)找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件;(4)找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。2.盈虧平衡點(diǎn)法盈虧平衡點(diǎn)法又稱本量利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量?？偸找妗⒖偝杀竞彤a(chǎn)量的關(guān)系為：P利潤=S—C=P·Q-(F+V)=P·Q-(F+v·Q)=(P-v)·Q-F盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零：Q=F/(P-v)(掌握公式，會應(yīng)用)銷售額減去變動總成本后的余額，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤。這個(gè)余額為邊際貢獻(xiàn)。因此邊際貢獻(xiàn)是對固定成本和利潤的貢獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時(shí)，恰好盈虧平衡。企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。風(fēng)險(xiǎn)型經(jīng)營決策方法的構(gòu)成：決策收益表法和決策樹分析法。1.決策收益表法(掌握)風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值。所謂損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。決策收益表法又稱決策損益矩陣。(三)不確定型決策方法不確定型經(jīng)營決策方法的含義和構(gòu)成：不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則。1.樂觀原則(大中取大法)愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。樂觀原則決策過程(大中取大法)：(1)在各方案的損益中找出最大者(如上表中的最后一列);(2)在所有方案的最大損益值中找最大者。max{50，70，100}=100，它所對應(yīng)的方案Ⅲ就是用該方法選出的方案。2.悲觀原則(小中取大法)決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生)，再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案。悲觀原則決策過程(小中取大法)：(1)在各方案的損益中找出最小者(如下表中的最后一列);(2)在所有方案的最小損益值中找最大者。max{20，0，-20}=20，它所對應(yīng)的方案Ⅰ就是用該方法選出的方案。3.折衷原則折衷法的決策步驟如下：(1)找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值;(2)決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)α(0<α<1)，最小值的系數(shù)隨之被確定為l-α。α也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量。(3)用給定的樂觀系數(shù)α和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值;(4)取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。對應(yīng)的方案Ⅲ為最大值系數(shù)α=0.75時(shí)的折衷法方案。用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當(dāng)α=0時(shí)，結(jié)果與悲觀原則相同;當(dāng)α=1時(shí)，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個(gè)特例。4.后悔值原則(大中取小法)后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下：(1)計(jì)算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值。(2)從各方案中選取最大后悔值。(3)在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應(yīng)的方案Ⅱ即為用最小后悔原則選取的方案。5.等概率原則等概率原則是指當(dāng)無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時(shí)，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計(jì)算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇。第五節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策方法1、定性經(jīng)營決策方法的構(gòu)成①頭腦風(fēng)暴法：暢所欲言、思維共振。缺點(diǎn)易屈服于權(quán)威。②德爾非法：匿名、背靠背。關(guān)鍵：選擇好專家、專家人數(shù)(10-50人)、擬定好意見征詢表。普遍用于政府機(jī)關(guān)、企業(yè)。③名義技術(shù)小組：獨(dú)立思考、挨個(gè)陳述自己的意見，進(jìn)行投票。企業(yè)決策者可以決定接受或拒絕。④淘汰法：規(guī)定最低滿意度、規(guī)定約束條件、根據(jù)目標(biāo)主次篩選方案3、定量經(jīng)營決策方法的構(gòu)成一、確定性決策方法①線性規(guī)劃：在線性等式或不等式的約束條件下，求借目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值。②盈虧平衡點(diǎn)法：S-C=0二、風(fēng)險(xiǎn)性決策①決策收益表法：其標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值，即各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。該方法又稱決策損益矩陣。②決策樹分析法：狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的期望值：∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限方案凈效果=該方案狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的期望值—投資額三、不確定性決策方法①樂觀原則(大中取大)：取最大損益值②悲觀原則(小中取大法)：指決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)，在從各方案的最小值中取最大值對應(yīng)的方案。③折衷原則(最大值和最小值加權(quán)平均)，加權(quán)系數(shù)a為樂觀系數(shù)④后悔值原則(大中取小法)：⑤等概率原則(假定每一狀態(tài)具有相等概率)：例題：1、價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是：經(jīng)營資源—價(jià)值活動—競爭優(yōu)勢2、戰(zhàn)略控制的目的是控制戰(zhàn)略失效。3、備選決策方案的特點(diǎn)：整體性、排斥性、可行性4、多元化戰(zhàn)略的利益：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競爭力量5、企業(yè)經(jīng)營決策的影響因素：環(huán)境因素、以往的經(jīng)營決策、決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、時(shí)間因素、經(jīng)營決策體制。6、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三種形式：一體化、多元化、集中型。7、企業(yè)最基本的目標(biāo)是利潤。8、麥肯錫矩陣分析法中的兩項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)：行業(yè)吸引力、企業(yè)在行業(yè)的競爭能力。9、經(jīng)營戰(zhàn)略包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施及控制10、經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)成要素：公司遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)、組織11、無關(guān)聯(lián)多元化優(yōu)點(diǎn)：分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)會、發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效率。12、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理階段：確定企業(yè)遠(yuǎn)景、外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施及控制企業(yè)再根據(jù)自身多面臨的具體情況選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)自身資源和能力狀況、行業(yè)所處生命周期階段、產(chǎn)品類別。13、進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及進(jìn)入者的多少、替代品的數(shù)量。14、科學(xué)決策過程階段：確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施與監(jiān)督階段、評價(jià)階段。

管理會計(jì)案例解析管理會計(jì)案例1一、甲企業(yè)本年計(jì)劃生產(chǎn)1000件A產(chǎn)品，正常價(jià)格為80元/件。年初編制的成本計(jì)劃見表：成本計(jì)劃表 產(chǎn)銷量：1000件成本項(xiàng)目總成本單位成本直接材料2400024直接人工1200012變動性制造費(fèi)用40004固定性制造費(fèi)用1000010銷售及管理費(fèi)用50005合計(jì)55000551月份乙企業(yè)要求甲企業(yè)追加訂貨200件A產(chǎn)品，特殊訂價(jià)為50元/件。要求：就以下各個(gè)不相關(guān)方案作出可否接受此項(xiàng)追加訂貨的決策。（1）、企業(yè)最大生產(chǎn)能力為1200件，剩余能力無法轉(zhuǎn)移，追加訂貨不需要追加專屬成本。（2）、企業(yè)最大生產(chǎn)能力為1160件，剩余能力無法轉(zhuǎn)移，也不需要追加專屬成本。（3）、企業(yè)最大生產(chǎn)能力為1200件，剩余能力也無法轉(zhuǎn)移，但追加訂貨要求經(jīng)過某臺專用設(shè)備加工，該設(shè)備價(jià)值1800元。（4）、最大生產(chǎn)能力1180件，剩余能力可以轉(zhuǎn)移，若對外出租可獲租金收入200元，追加訂貨要求加1100元專屬成本。分析：依題意分別用各種方法解題如下：(1)、∵特殊訂價(jià)50元＞單位變動成本40元（24+12+4）∴可以接受此追加訂貨可以獲利潤2000元＝（50－40）×200(2)、列相關(guān)損益分析表如下：見表1表1： 相關(guān)損益分析表單位：元方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕追加訂貨相關(guān)收入50×200＝100000相關(guān)成本96000其中：增量成本40×160＝64000機(jī)會成本80×40＝32000相關(guān)損益＋4000在此情況下，接受訂貨的相關(guān)損益為+400，比不接受訂貨多400元，所以應(yīng)當(dāng)考慮接受此追加訂貨。該表中按160件計(jì)算接受訂貨的相關(guān)增量成本，原因是企業(yè)最大生產(chǎn)能力為1160件，原計(jì)劃生產(chǎn)1000件，故追加訂貨200件中只能有160件可利用剩余生產(chǎn)能力，屬于相關(guān)產(chǎn)量，其余40件要沖擊原計(jì)劃產(chǎn)量，但這40件不論是否接受訂貨均要安排生產(chǎn)，對于增量成本而言屬于無關(guān)產(chǎn)量。機(jī)會成本反映的是追加訂貨影響正常計(jì)劃完成（只完成了960件）而減少的正常收入(3)、編制差別損益分析表見表2：表2：差別損益分析表單位：元方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕追加訂貨相關(guān)收入50×200＝100000+10000相關(guān)成本合計(jì)98000+9800其中：增量成本40×200＝80000專屬成本18000 差別損益+200訂貨可獲200元利潤，應(yīng)接受追加訂貨。(4)、不應(yīng)接受追加訂貨。見表3相關(guān)損益分析表，接受訂貨的相關(guān)損益比拒絕訂貨的相關(guān)損益少100元。表3：相關(guān)損益分析表單位：元方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕 相關(guān)收入50×200＝10000200 相關(guān)成本99000其中：增量成本40×180＝72000 專屬成本11000 機(jī)會成本80×20＝16000相關(guān)損益+100+200表3中的第二方案若改為拒絕訂貨，則其相關(guān)收入200元租金就應(yīng)當(dāng)列入第一個(gè)方案的相關(guān)成本，作為另一個(gè)機(jī)會成本項(xiàng)目。管理會計(jì)案例2表1是企業(yè)1990——1999年連續(xù)10年有關(guān)產(chǎn)銷業(yè)務(wù)量、成本以及售價(jià)等資料。據(jù)此按兩種成本法編制的損益表表2所示（為簡化計(jì)算，貢獻(xiàn)式損益表是按變通的形式編制的）。根據(jù)以上資料編制的棕合分析表見表3。從這個(gè)例子中不難發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題：第一、即使前后期成本水平、價(jià)格和存貨計(jì)價(jià)方法不變，兩種成本法出現(xiàn)不為零的營業(yè)凈利潤差異也只有可能性，而沒有必然性；第二、產(chǎn)銷平衡關(guān)系與分期營業(yè)凈利潤差異的性質(zhì)之間的聯(lián)系似乎也并不像想象中的那樣有規(guī)律。表一期間項(xiàng)目一二三四五六七八九十1.產(chǎn)銷量與存貨量（件）Q100100010001250100010009009001650X14000400040005000400050004000250050003100X24000300040004750425050004100250042504750Q2010001000125010001000900900165002.成本水平（1—10期）單位變動生產(chǎn)成本b1＝10元單位變動非生產(chǎn)成本b2＝0.3元每期固定性制造費(fèi)用a1＝10000元每期固定性銷售管理費(fèi)用a2＝4100元3.每期生產(chǎn)成本(a1＋b1x1)（元）500005000050000600005000060000500003500060000410004.每期銷售及管理費(fèi)用(a2＋b2x2)(元)53005000530055255375560053304850537555255.銷售水平（1—10期）產(chǎn)品銷售單價(jià)p＝20元各項(xiàng)假定：每期生產(chǎn)量指當(dāng)期投產(chǎn)且全部完工量（不存在在產(chǎn)品問題）。（2）每期銷售量中不存在退還、折讓和折扣問題。（3）各期成本水平不變（單位變動成本與固定成本總額均不變）。（4）各期售價(jià)不變（產(chǎn)品質(zhì)量與市場銷路不變）。（5）存貨按先進(jìn)先出法計(jì)價(jià)（FIFO）。（6）假定各期的服務(wù)費(fèi)用均為零。表二損益表期間項(xiàng)目一二三四五六七八九十十損益表（傳統(tǒng)式）營業(yè)收入（PX2）800006000080000950008500010000082000500008500095000營業(yè)成本期初存貨成本001250012500150001250012000112501260019800加：本期生產(chǎn)成本50000500005000060000500006000050000350006000041000減：期末存貨成本012500125001500012500120001125012600198000營業(yè)成本50000375005000057500525006050050750336505280060800營業(yè)毛利3000022500300003750032500395003125016350320034200減營業(yè)費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用5300500053005525537556005330485053755525營業(yè)凈利潤24700175002470031975271253390025920115002682528675損益表（貢獻(xiàn)式）營業(yè)收入（PX2）800006000080000950008500010000082000500008500095000營業(yè)變動成本(b1x240000300004000047500425005000041000250004250047500營業(yè)貢獻(xiàn)邊際40000300004000047500425005000041000250004250047500減：期間成本固定性制造費(fèi)用（A10000100001000010000100001000010000100001000010000銷售及管理費(fèi)用5300、500005300552553755600533048555053755525合計(jì)1530015000153001552515375156001533014850153751525營業(yè)凈利潤24700150002470031975271253440025670101502712531975表三綜合分析表期間 項(xiàng)目一二三四五六七八九十合計(jì)產(chǎn)銷生產(chǎn)量400040004000500040005000400025005000310040600銷售量400030004000475042505000410025004250475040600利潤率完全成本法24700175002470031975271253390025920115002682528675252820變動成本法24700150002470031975271253440025670101502712531975252820差量02500000－5002501350—300－33000產(chǎn)銷平衡法絕對平衡產(chǎn)大于銷相對平衡1產(chǎn)大于銷產(chǎn)小于銷相對平衡1產(chǎn)小于銷相對平衡2產(chǎn)大于銷產(chǎn)小于銷＝完全成本期末單位存貨中固定性制造費(fèi)用02.52.52.02.52.02.542.001）法下存貨與利潤差額的關(guān)系期末存或量010001000125010001000900900165002）期末存貨吸收的固定性制造費(fèi)用02500250025002500200022503600330003）=1）×2）期初單位存貨中固定性制造費(fèi)用002.52.52.02.52.02.542.04）期初存貨量001000100012501000100090090016505）期初存貨釋放的固定性制造費(fèi)用00250025002500250020002250360033006）=4）×5）存貨吸收與釋放的固定制造費(fèi)用差額02500000-5002501350-300-33007）=3）－6）管理會計(jì)案例3計(jì)算單純固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量。企業(yè)擬購建一項(xiàng)固定資產(chǎn)，需投資100萬元，按直線法折舊，使用壽命10年。預(yù)計(jì)投產(chǎn)后每年可獲營業(yè)凈利潤10萬元。假定不考慮所得稅因素。要求：就以下各種不相關(guān)情況用簡化公式分別計(jì)算項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量。（1）、在建設(shè)起點(diǎn)投入自有資金100萬元，當(dāng)年完工并投產(chǎn)，期末無殘值。（2）、建設(shè)期為一年，其余條件同（1）。（3）、期滿有凈殘值10萬元，期余條件同（1）。（4）、建設(shè)期為一年，年初年末分別投入50萬元自有資金，期末無殘值。（5）、在建設(shè)起點(diǎn)一次投入借入資金100萬元，建設(shè)期為一年，發(fā)生建設(shè)期資本化利息10萬元，期末無殘值。（6）、期末有10萬元凈殘值，其余條件同（5）。分析：依題意計(jì)算有關(guān)指標(biāo)：∵固定資產(chǎn)原值＝固定資產(chǎn)投資＋建設(shè)期資本化利息∴在第（1）、（2）、（3）、（4）、種情況下，固定資產(chǎn)原值＝100（萬元）在第（5）、（6）種情況下，固定資產(chǎn)原值＝100＋10＝110（萬元）∵固定資產(chǎn)年折舊=∴在第（1）、（2）、（4）、種情況下，年折舊=（萬元）在第（3）種情況下，年折舊=萬元）在第（5）種情況下，年折舊=（萬元）在第（6）種情況下年折舊=（萬元）∵項(xiàng)目計(jì)算期=建設(shè)期+經(jīng)營期∴在第（2）、（4）、（5）、（6）、種情況下，n=1+10=11（年）在第（1）、（3）、情況下n=0+10=10（年）∵第n年回收額=該年回收固定資產(chǎn)余值+回收流動資金∴在第（1）、（2）、（4）、（5）、種情況下，回收額為零。在第（3）、（6）、種情況下，回收額=10（萬元）。按簡化公式計(jì)算的各年凈現(xiàn)金流量應(yīng)分別為：（1）、NCF0=-100萬元，NCF1——10=10+10=20（萬元）（2）、NCF0=-100萬元，NCF1=0，NCF2——11=10+10=20（萬元）（3）、NCF0=-100萬元，NCF1——9=10+9=19（萬元）NCF10=10+9+10=29（萬元）（4）、NCF0——1=-50萬元，NCF2——11=10+10=20（萬元）（5）、NCF0=-100萬元，NCF1=0，NCF2——11=10+11=21（萬元）（6）、NCF0=-100萬元，NCF1=0，NCF2——10=10+10=20萬元，NCF11=10+10+10=30（萬元）。管理會計(jì)案例4計(jì)算完整工業(yè)投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量。某工業(yè)項(xiàng)目需要原始投資125萬元，其中固定資產(chǎn)投資100萬元，開辦費(fèi)投資5萬元，流動資金投資20萬元。建設(shè)期為1年，建設(shè)期與購建固定資產(chǎn)有關(guān)的資本化利息10萬元，固定資產(chǎn)投資和開辦費(fèi)投資于建設(shè)起點(diǎn)投入，流動資金于完工時(shí)（第1年末）投入。該項(xiàng)目壽命期10年，固定資產(chǎn)按直線法折舊，期滿10萬元凈殘值；開辦費(fèi)自投產(chǎn)年份起分5年攤銷完畢。預(yù)計(jì)投產(chǎn)后第1年獲5萬元利潤，，以后每年遞增5萬元；流動資金于終結(jié)點(diǎn)一次回收。要求：按簡化公式計(jì)算項(xiàng)目各年凈現(xiàn)金流量。分析：依題意計(jì)算如下指標(biāo)：項(xiàng)目計(jì)算期=1+10=11（年）固定資產(chǎn)原值=100+10=110（萬元）（3）、固定資產(chǎn)年折舊=（萬元）（共10年）（4）、開辦費(fèi)攤銷額=（萬元）（5年）（5）、投產(chǎn)后每年利潤分別為5、10、15、…..，50萬元（10年）（6）、建設(shè)期凈現(xiàn)金流量：NCF0=-100(萬元)NCF1=-5-20=-25(萬元)經(jīng)營期凈現(xiàn)金流量：NCF2=5+10+1=16（萬元）NCF3=10+10+1=21（萬元）NCF4=15+10+1=26（萬元）NCF5=20+10+1=31（萬元）NCF6=25+10+1=36（萬元）NCF7=30+10+0=40（萬元）NCF8=35+10+0=45（萬元）NCF9=40+10+0=50（萬元）NCF10=45+10+0=55（萬元）NCF11=50+10+0+（10+20）=90（萬元）管理會計(jì)案例5計(jì)算考慮所得稅的固定資產(chǎn)項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流量。某固定資產(chǎn)項(xiàng)目需要一次投入價(jià)