2022-2023年河北省唐山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）

2022-2023年河北省唐山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.某集團的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強化對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團實行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團風(fēng)險管理部按月從風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團月度經(jīng)營調(diào)度會議研究，以便做出進一步處置。該風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)是()。

A.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

2.當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一種（）。A.A.協(xié)調(diào)的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

3.

第

10

題

從行業(yè)生命周期各階段來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段是（）。

4.一家制造型企業(yè)向一家超市學(xué)習(xí)物流管理，這屬于()。

A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.內(nèi)部基準(zhǔn)

5.某企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈，且該產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟比較明顯，該企業(yè)正在尋求擴張，其首選戰(zhàn)略是（）。

A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

6.古風(fēng)公司是我國一家制造高端香水的上市企業(yè)，資金實力雄厚。隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風(fēng)公司的香水越來越受到市場的歡迎。根據(jù)SWOT模型分析，該企業(yè)應(yīng)采用的戰(zhàn)略為（）

A.增長型戰(zhàn)略B.多種經(jīng)營戰(zhàn)略C.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略D.防御性戰(zhàn)略

7.甲公司是一家計算機制造商，Windows操作系統(tǒng)的出現(xiàn)打破了該公司對圖形界面的控制，并出現(xiàn)了數(shù)種互不兼容的操作系統(tǒng)大戰(zhàn)。該公司不得不開始變革，重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，采用單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式，銷售范圍更廣的產(chǎn)品，令公司能夠擺脫倒閉厄運，公司的這種變革是()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.滯后性變革D.危機性變革

8.2000年，法國電信斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商orange公司的全部股票，成為歐洲第二大移動通信公司，法國電信所采用的公司戰(zhàn)略是()。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

9.甲公司為一家手機及家電生產(chǎn)企業(yè)，自股票發(fā)行上市以來，由于手機市場競爭激烈，連年發(fā)生重大經(jīng)營性虧損，公眾形象盡失。甲公司管理層預(yù)計，2009年甲公司的營運現(xiàn)金流將可能枯竭，另有相當(dāng)于公司總資產(chǎn)70%的3億元人民幣的債務(wù)到期，因此急需進行重組。下列關(guān)于甲公司重組的方式中，最恰當(dāng)?shù)氖?)。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例B.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長期貸款C.進行企業(yè)分拆D.整理資產(chǎn)負(fù)債表，進行私有化

10.

第

26

題

下列關(guān)于戰(zhàn)略管理核心概念的表述中，正確的是（）。

11.企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、勞動力成本差異來選擇將不同的活動分布于不同的國家，這是為了尋求（）。

A.資源B.市場C.效率D.戰(zhàn)略性資產(chǎn)

12.甲公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營手機的公司，為了應(yīng)對技術(shù)更新帶來的風(fēng)險，公司招聘了世界最先進的技術(shù)專業(yè)團隊進行研發(fā)，但這并不能完全消除技術(shù)更新帶來的風(fēng)險，這說明了風(fēng)險特性中的（）。

A.客觀性

B.收益性

C.普遍性

D.可變性

13.可口可樂、百事可樂、七喜等軟飲料行業(yè)，它們的產(chǎn)品質(zhì)量差異較小，對于這些企業(yè)來說，最重要的企業(yè)資源是（）。

A.專利B.商譽C.商標(biāo)D.組織經(jīng)驗

14.下列各項中，能夠創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流人的業(yè)務(wù)是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

15.下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)

16.

注冊會計師齊惠負(fù)責(zé)對廣發(fā)公司2007年度財務(wù)報表進行審計，在采購與付款循環(huán)審計中，遇到下列問題，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

4

題

根據(jù)被審計單位實際情況，以下不屬于注冊會計師齊惠對應(yīng)付賬款執(zhí)行的實質(zhì)性分析程序的是（）。

A.分析存貨和營業(yè)成本等項目的增減變動，判斷應(yīng)付賬款增減變動的合理性

B.選擇在資產(chǎn)負(fù)債表日金額不大，但為廣發(fā)公司重要供貨人的債權(quán)人進行函證

C.計算應(yīng)付賬款與存貨的比率，應(yīng)付賬款與流動負(fù)債的比率，并與以前年度相關(guān)比率對比分析，評價應(yīng)付賬款整體的合理性

D.分析長期掛賬的應(yīng)付賬款，要求被審計單位作出解釋，判斷被審計單位是否缺乏償債能力或利用應(yīng)付賬款隱瞞利潤；并注意其是否可能無需支付，對確定無需支付的應(yīng)付賬款的會計處理是否正確，依據(jù)是否充分

17.下列不屬于企業(yè)面對的外部風(fēng)險的是（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.技術(shù)風(fēng)險C.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險D.信用風(fēng)險

18.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計信息系統(tǒng)

19.甲公司是一家集團企業(yè)，擁有大量國外客戶，銷售收入中有50%以上均為外幣收入。近幾年外匯市場波動加大，該集團蒙受了不少損失。為此，該公司專門為財務(wù)部招聘了幾位富有經(jīng)驗的外匯專業(yè)人員，希望通過套期幫助企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險。根據(jù)風(fēng)險管理的相關(guān)理論，套期這種策略屬于()。

A.風(fēng)險降低

B.風(fēng)險規(guī)避

C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險保留

20.甲公司是一家金融企業(yè)，在某地發(fā)生地震后，該公司在最短的時間內(nèi)從信息系統(tǒng)中恢復(fù)了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息，從而有效保證了當(dāng)?shù)貭I業(yè)部業(yè)務(wù)的正常開展。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這種控制屬于（）。

A.應(yīng)用控制

B.偵察性控制

C.矯正性控制

D.一般控制

21.

第

13

題

下列四個指標(biāo)中，不屬于應(yīng)用相關(guān)性檢驗(即與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān))的選項的是（）。

22.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時裝公司BESTSELLER擁有的兩個品牌，這兩款服裝價位相差不大，面向的市場也是一樣的，設(shè)計風(fēng)格也沒有明顯的差別，這兩個品牌的競爭主要是依靠公眾的品牌忠誠度，那么這兩個品牌決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源屬于()。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

23.競爭戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

24.當(dāng)一個生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤較高時，則擴張的首選戰(zhàn)略是（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

25.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內(nèi)外同時上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

26.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實體店進行實體產(chǎn)品的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。加速到來的電商時代，逼迫HE公司實施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，實現(xiàn)線上、線下虛實結(jié)合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上信息可以判斷，HE公司進行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進階段C.不斷改變階段D.全面階段

27.在下列表述中，屬于企業(yè)內(nèi)部操作風(fēng)險的是（）。

A.企業(yè)的運營越來越依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商

B.由于缺乏可用資金，到期無法支付應(yīng)付賬款

C.新產(chǎn)品上市失敗

D.成立開發(fā)新產(chǎn)品的項目小組，但項目開發(fā)成果遭到顧客拒絕

28.

第

15

題

在明茨伯格的結(jié)構(gòu)型的五要素中，代表組織內(nèi)的高層管理者的是（）。

29..以下屬于不可被模仿的資源有（）

A.機器設(shè)備

B.品牌忠誠度

C.廠房

D.原材料

30.下列關(guān)于企業(yè)資源的說法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)

C.無形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源

D.有價證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

二、多選題(20題)31.甲公司是一家光伏發(fā)電企業(yè)。受技術(shù)、經(jīng)濟等多種因素影響，光伏發(fā)電投資成本居高不下，而同一區(qū)域的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)成本較低，給甲公司的生存和發(fā)展帶來威脅。更糟糕的是，公司在新建光伏電站時，因不了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，選址不當(dāng)，造成運輸成本過高，并且破壞生態(tài)環(huán)境。甲公司面臨的風(fēng)險有()。

A.操作風(fēng)險B.市場風(fēng)險C.自然環(huán)境風(fēng)險D.運營風(fēng)險

32.2014年初，甲公司經(jīng)營陷入困境，面對困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

33.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》的要求，下列說法中正確的有()。

A.總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作

C.企業(yè)應(yīng)選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算方法中的一種來編制預(yù)算

D.企業(yè)批準(zhǔn)下達的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整

34.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動性D.市場風(fēng)險

35.戰(zhàn)略管理流程是一個相互續(xù)起的循環(huán)過程，構(gòu)成這一循環(huán)過程的戰(zhàn)略核心領(lǐng)域包括()。

A.戰(zhàn)略變革B.戰(zhàn)略實施C.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略制定

36.下列各項中，屬于競爭戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢B.確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍C.確定相關(guān)產(chǎn)品的價格和促銷手段D.確定相關(guān)產(chǎn)品的市場營銷渠道

37.下列各項中，屬于集中子公司現(xiàn)金余額缺點的有（）。

A.子公司可能現(xiàn)金不足B.產(chǎn)生不必要交易費用C.盈余與赤字相抵D.為借款支付高額利息

38.蘇寧易購是蘇寧云商集團股份有限公司旗下新一代B2C網(wǎng)上購物平臺?，F(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。自成立以來，該公司加強人力資源培養(yǎng)開發(fā)和隊伍建設(shè)。充分調(diào)動全體員工的積極性，有效發(fā)揮員工潛能和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。該公司管理層每月召開經(jīng)營活動分析會，對經(jīng)營成果及關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)持續(xù)進行審核和分析，每季度向董事會匯報經(jīng)營成果。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，蘇寧云商的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有()。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.風(fēng)險評估D.信息與溝通

39.下列各項中，屬于外部獲取信息的方式有（）

A.通過搜索互聯(lián)網(wǎng)獲取的相關(guān)信息

B.通過查看政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲取的相關(guān)信息

C.通過查看市場研究機構(gòu)的信息共享獲取的相關(guān)信息

D.通過研究企業(yè)年度報告獲取的相關(guān)信息

40.下列對風(fēng)險理財?shù)谋硎鲋?，正確的有（）

A.風(fēng)險理財無法針對不可控的風(fēng)險

B.風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響

C.風(fēng)險理財注意以最低成本獲得現(xiàn)金流

D.風(fēng)險理財?shù)闹饕康氖菫榱藙?chuàng)造價值

41.按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為（）。A.設(shè)計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

42.關(guān)于套期保值，下列說法正確的有()。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機

43.

第

39

題

根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為以下（）。

44.價值創(chuàng)造是財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)，現(xiàn)代財務(wù)實踐認(rèn)為經(jīng)濟增加值是判斷經(jīng)濟活動是否帶來價值創(chuàng)造的一個重要指標(biāo)。影響經(jīng)濟增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產(chǎn)收益率C.投資資本D.稅后營業(yè)利潤

45.“左右鄰居”超市的使命是“經(jīng)營老百姓自己的超市”，為此制定如下目標(biāo)：定位在高端人群、利潤在三年內(nèi)有較大提高，聲譽有較大改善。請判斷上述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定違背了SMART原則的哪些方面（）。A.A.S(目標(biāo)要具體)B.M(目標(biāo)要可以量化)C.R(目標(biāo)與使命一致)D.T(目標(biāo)要有完成期限)

46.下列風(fēng)險管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險進行定性和定量分析的是（）

A.上郡公司利用事件樹分析法對企業(yè)滅火器發(fā)生故障進行分析

B.清風(fēng)公司準(zhǔn)備收購丙公司，對該公司未來的情況按照好、一般、差進行情景分析

C.古風(fēng)公司利用風(fēng)險評估系圖法分析海外經(jīng)營是否對其國內(nèi)市場形成沖擊

D.綠夢公司利用流程圖分析法對企業(yè)財務(wù)審核過程的每個環(huán)節(jié)的工作進行評估，分析是否有漏洞

47.企業(yè)進入成長階段后，應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略有（）。

A.著手準(zhǔn)備發(fā)行股票融資

B.可以分紅，但通常比例極低

C.可以大量舉債增加企業(yè)現(xiàn)金流，以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求

D.成長階段競爭激烈，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的財務(wù)風(fēng)險

48.企業(yè)集團多元化經(jīng)營的優(yōu)點有()。

A.能夠分散業(yè)務(wù)風(fēng)險

B.企業(yè)可利用未被充分利用的資源

C.為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢

D.企業(yè)可較容易地從資本市場中獲得融資

49.平衡計分卡從（）角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

A.財務(wù)B.客戶C.內(nèi)部流程D.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

50.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)的有（）。

三、簡答題(10題)51.受歐債危機影響，全球經(jīng)濟復(fù)蘇艱難緩慢，歐洲市場疲軟，汽車銷售量大幅下滑。盡管歐洲市場疲軟，德國汽車制造商大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁?文德恩(MartinWinterkorn)日前表示，大眾將不會關(guān)閉其在歐洲的工廠，但將制定靈活的生產(chǎn)計劃，也可能裁減臨時員工。文德恩周四對公司股東表示，因歐洲市場需求疲軟，今年將是艱難的一年。在周五播出的奧地利廣播公司(Austrianbroadcaster)的采訪中，文德恩指出，大眾不會效仿其他汽車制造商，不會在歐洲減產(chǎn)。但可能會裁減在業(yè)務(wù)興旺年份招募的臨時工。他說，“我們將不會在歐洲削減任何產(chǎn)能，而是將維持在歐產(chǎn)量?！薄拔覀冏匀灰３止潭▎T工，將考慮削減臨時工。”大眾汽車公司上個月表示，計劃在未來五年內(nèi)將其在中國的產(chǎn)能增加一倍，以搶占這個快速增長的新興市場更多的市場份額，來抵消其歐洲市場需求的下降。大眾未來的目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司(ToyotaMotorCorporation)手中搶回全球銷售桂冠。要求：(1)面對疲軟的歐洲市場，簡要分析大眾汽車采用的公司層戰(zhàn)略，并指出采用該戰(zhàn)略的常見原因；(2)指出第(1)問大眾汽車實施該公司戰(zhàn)略的方式，并列明其他可能的方式；(3)大眾未來目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司手中奪回全球銷售桂冠，判斷該目標(biāo)是否屬于公司目標(biāo)，并指出建立公司目標(biāo)體系的目的。

52.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)盈虧的中心，每個中心負(fù)責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務(wù)應(yīng)用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個革命性的大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計算機和通信網(wǎng)絡(luò)將每個員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運行記錄、使命目標(biāo)等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場拆分成九個中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

53.根據(jù)價值鏈分析理論，對A公司的價值活動進行分類

54.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度．由財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報告其財務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

55.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

56.我國某進出口企業(yè)情況如下，該企業(yè)進口支付的貨幣主要有歐元和英鎊，而該企業(yè)的外匯收入主要以美元為主，該企業(yè)在2010年10月簽訂了一批進口合同約合500萬美元的非美元(歐元、英鎊)，此時歐元兌美元匯價在1．1美元，英鎊兌美元也在1．5美元，該企業(yè)大約還有300萬美元的外匯收入，這樣該企業(yè)存在收入外匯的幣種、金額與支付外匯的幣種、金額不匹配、收付時間也不一致，而且這種不匹配的情況在可預(yù)見的未來一段時期內(nèi)依然存在，主要是支付的外匯金額大于收入的外匯金額，收入的貨幣主要是美元，而支付的貨幣主要是歐元、英鎊等非美元，表明公司有必要采取積極的保值避險措施，對未來可測算的外匯支付(特別是非美元貨幣的對外支付)鎖定匯率風(fēng)險。要求：如果你是公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，請問你將采取哪些措施來應(yīng)對匯率風(fēng)險。

1)上述四方面因素分別屬于五力模型中的哪個方面。2)說明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響。

57.“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號。主營北京傳統(tǒng)的風(fēng)味小吃，由于做工精細(xì)、口味純正，深受廣大顧客喜愛。數(shù)十年來，百口居經(jīng)營人為了保持店面特色，從不設(shè)立分店，并且店址也固定在相對較為偏遠(yuǎn)的發(fā)源地。近年來，隨著北京城區(qū)建設(shè)，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，“百口居”的品牌得以進－步提升，受到了世界各地游客的好評，－致認(rèn)為“要品京味，就上百口居”。

要求：分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源(至少列出兩種)。

58.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

59.日本本田公司的產(chǎn)品通過建立低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力，開發(fā)的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機，其共同核心在于其技術(shù)方面的專長一汽油發(fā)動機技術(shù)。本田的廣告戰(zhàn)略是在所有產(chǎn)品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品等方法，將公司在汽油發(fā)動機技術(shù)方面的特有專長轉(zhuǎn)移到更多的產(chǎn)品中去。一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中?”然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機、一臺本田發(fā)電機和一臺艇外推進機的車庫。

要求：

(1)簡述本田公司的總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的適宜條件；

(2)簡述本田公司的競爭戰(zhàn)略類型，以及可能面臨的風(fēng)險；

(3)簡要分析本田公司是如何建立競爭優(yōu)勢的。

60.

第

44

題

丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會下設(shè)立了審計委員會，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事絹成。

要求：

(1)判斷丙公司審計委員會的組成是否恰當(dāng)，并簡要說明理由。

(2)簡述丙公司審計委員會應(yīng)承擔(dān)的與外聘審計師有關(guān)的主要責(zé)任。

四、綜合題(3題)61.麗島實業(yè)是香港地區(qū)一家餐飲企業(yè)集團，已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實業(yè)在香港地區(qū)開設(shè)了20多家“麗島大酒樓”、“麗島皇宮”等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓，麗島實業(yè)的酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實的老客戶?！胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實業(yè)還在香港地區(qū)開設(shè)了100余家“麗島”品牌的快餐點。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此“麗島”品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在香港地區(qū)餐飲界，“麗島”就是品質(zhì)的標(biāo)志。麗島實業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福隨后任命蔡家倫為麗島實業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，目前，香港地區(qū)的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再喜歡傳統(tǒng)菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行，麗島實業(yè)酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭者，但其幾家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐店不斷出現(xiàn)，因此快餐店競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，得出一個新的矩陣(其中包括“引入期的嬰兒產(chǎn)品”等四類)，據(jù)此分析麗島實業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為成長型戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行食用卡在麗島實業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠，另外，對消費滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實業(yè)進人很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進的做法，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進行更深層次的改革。要求：

1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業(yè)所應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實業(yè)的實際情況，分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。2)簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。3)逐一簡述成長型戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰(zhàn)略的具體類型

62.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護方面進行充分準(zhǔn)備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，指出可選擇的風(fēng)險管理工具類型及具體應(yīng)對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

63.B集團是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。B集團是我國某供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。B集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，B集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。B集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略。“十二五"期間，B集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。B集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡述B集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

參考答案

1.BB【解析】管理信息系統(tǒng)將主要來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如摘要報告和異常報告。這些信息使管理層能對與自己所負(fù)責(zé)的活動領(lǐng)域有關(guān)的計劃、指導(dǎo)和控制及時作出有效的決策。它從事務(wù)處理系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)并生成報告。這些報告往往是標(biāo)準(zhǔn)報告，但是其中的信息通常需要再進行其他處理。

2.B

3.C本題是考核考生對生命周期各階段特征的了解。

4.C所謂一般基準(zhǔn)，即以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較，所以該題選項C正確。

5.B【答案】B

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略的適用情形是：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；(5)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

6.A選項A正確，“資金實力雄厚”屬于內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢，“隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風(fēng)公司的香水越來越受到市場的歡迎”屬于外部環(huán)境機會，所以該企業(yè)應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略；

選項B錯誤，多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部是優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅；

選項C錯誤，扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部市場是機會，但企業(yè)內(nèi)部是劣勢；

選項D錯誤，防御型戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境存在劣勢，外部環(huán)境面臨威脅；

綜上，本題應(yīng)選A。

7.DD【解析】如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。甲公司通過變革，令公司能夠擺脫倒閉厄運，屬于危機性變革。

8.C橫向一體化是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。法國電信通過并購競爭企業(yè)成為歐洲第二大移動通信公司，屬于橫向一體化。

9.B從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)，這樣的方式，可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長期貸款，能保障資金來源的安全。此外，這種方式比安排更多永久性的股本籌資，更能提高靈活性。另外，如果公司借款已達到償還能力的界限，應(yīng)減少借款，并通過利用其它融資來源，改善靈活性。處于財務(wù)困難的公司為了避免進入清算同時留出制定恢復(fù)計劃余地，通?？刹捎玫姆椒òü咀栽竷攤才牛–VA）及管理命令?！驹囶}點評】本題考核“債務(wù)重組的方案”。

10.C本題運用排除法非常容易選出正確答案。

11.C效率尋求者的目的在于，以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行同一管理而獲利。尋求效率的企業(yè)有兩類：①根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處；②將活動分布于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。

12.A風(fēng)險具有客觀性，是指風(fēng)險不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險管理辦法降低風(fēng)險發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風(fēng)險。（參見教材213頁）

13.BB【解析】商譽是一種關(guān)鍵的無形資源，對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。

14.B【答案】B

【解析】現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)在低增長的市場中占有相對高的市場占有率，其不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來大量的現(xiàn)金流，由于其產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星業(yè)務(wù)需要的資金。

15.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項C的說法正確；采用JIT時，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項A的說法不正確；采用JIT時，生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，如果供應(yīng)商沒有按時配備，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤，所以選項B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產(chǎn)所需，與采購策略是相關(guān)的，所以選項D的說法不正確。

16.B選項B屬于應(yīng)付賬款的實質(zhì)性細(xì)節(jié)測試，不屬于實質(zhì)性分析程序。

17.A本題考核外部風(fēng)險的種類。外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險等。戰(zhàn)略風(fēng)險屬于企業(yè)面臨的內(nèi)部風(fēng)險。

18.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

19.A[答案]A

[解析]“風(fēng)險降低”的風(fēng)險應(yīng)對策略，亦稱作風(fēng)險緩解。緩解風(fēng)險可以采取多種形式，包括采用套期。

20.D【正確答案】：D

【答案解析】：信息系統(tǒng)的控制包括一般控制和應(yīng)用控制。一般控制在人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性這些方面進行控制。

【該題針對“信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險控制”知識點進行考核】

21.D本題考核課本中關(guān)于相關(guān)性檢驗的知識點；可以明白應(yīng)用相關(guān)性檢驗的一個顯著特征是要與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。而競爭劣勢檢驗，不具備這一特點，因此，本題最佳答案是D。

22.AA【解析】公眾的品牌忠誠度屬于不可被模仿的資源。

23.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CE0和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。

24.D【答案】D

【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適宜條件：現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等，銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。本題中銷售環(huán)節(jié)利潤較高，因而選擇獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強對銷售過程和渠道的控制。

25.A《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行。

26.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。(4)全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

27.A【答案】A

【解析】選項A屬于操作風(fēng)險；選項B屬于財務(wù)風(fēng)險；選項C、D屬于運營風(fēng)險。

28.B在明氏五要素中，頂點是指組織內(nèi)的高層管理者。它們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。

29.B

30.B選項A錯誤，無形資源是一種十分重要的核心能力來源；

選項B正確，按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)；

選項C錯誤，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源；

選項D錯誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

31.BCD“光伏發(fā)電投資成本居高不下，而同一區(qū)域的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)成本較低”這屬于能源、原材料、配件等物質(zhì)供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險，屬于市場

風(fēng)險。“因不了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，選址不當(dāng)，造成運輸成本過高”屬于企業(yè)管理層決策上的失誤，所以屬于運營風(fēng)險?！捌茐纳鷳B(tài)環(huán)境”屬于自然環(huán)境風(fēng)險。所以選項B、C、D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的各種風(fēng)險的種類及其內(nèi)涵。

32.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實施放棄戰(zhàn)略的措施。選項A、B、D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

33.ABD企業(yè)可以選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。所以選項C是不正確的。

34.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

35.BCD一般來說，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】競爭戰(zhàn)略是在業(yè)務(wù)單位這個層次決定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

37.AB【答案】AB

【解析】現(xiàn)金余額的集中有利于避免為借款支付高額利息，還能夠更容易地管理利率風(fēng)險；盈余與赤字相抵是現(xiàn)金余額集中的好處；作為營運資金的一部分，子公司的運營需要資金余額用于付款，如果所需的付款額高于預(yù)期，子公司可能出現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題；向母公司轉(zhuǎn)移現(xiàn)金盈余后，在需要時再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費用，且這些費用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時。

38.AB“該公司加強人力資源培養(yǎng)開發(fā)和隊伍建設(shè)，充分調(diào)動全體員工的積極性，有效發(fā)揮員工潛能和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展”屬于內(nèi)部環(huán)境，選項A正確；“該公司管理層每月召開經(jīng)營活動分析會，對經(jīng)營成果及關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)持續(xù)進行審核和分析，每季度向董事會匯報經(jīng)營成果”屬于控制活動，選項B正確。

39.ABCD選項A、B正確，財務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。

選項C正確，客戶信息。市場份額的信息也可從上述財務(wù)信息的來源獲取。市場研究機構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。

選項D正確，管理效率。其他信息也能在年度報告中找到，特別是相對比率，如平均每個員工的銷售量以及每個商店的銷售量。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

40.BCD選項A不符合題意，風(fēng)險理財既以針對不可控風(fēng)險也可以針對可控風(fēng)險；

選項B、C、D符合題意，風(fēng)險理財過去被認(rèn)為是公司財務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)在：

（1）風(fēng)險理財注重風(fēng)險因素對現(xiàn)金流的影響；

（2）風(fēng)險理財影響公司資本結(jié)構(gòu)，注意以最低成本獲得現(xiàn)金流；

（3）風(fēng)險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風(fēng)險經(jīng)營的結(jié)果直接影響公司整體價值的提升。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

41.AB本題考核企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定。按照內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和運行缺陷。

42.AD套期保值的目的是降低風(fēng)險；投機的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險以盈利。所以選項B不正確。套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險；投機的結(jié)果是增加了風(fēng)險，所以選項C不正確。

43.ABC

44.ACD本題考核對經(jīng)濟增加值公式的理解。經(jīng)濟增加值＝稅后經(jīng)營利潤－資本成本×投資資本，稅后經(jīng)營利潤就是稅后營業(yè)利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經(jīng)濟增加值的公式”。

45.ABC在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時要遵守SMART基本原則：S(SpeCifiC，目標(biāo)要具體)、M(Measurable，目標(biāo)可以量化)、A(Attainable，目標(biāo)要可以達到)、R(Relevant，目標(biāo)與使命一致)、T(Time—Based，目標(biāo)要有完成期限)。定位在高端人群與提出的使命不一致，“將利潤在三年內(nèi)有較大提高”表述不具體，“聲譽有較大改善”目標(biāo)不易量化。所以選項A、B、C正確。

46.AB選項A符合題意，事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項B符合題意，情景分析可用來預(yù)計威脅和機遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機遇用于各類長期及短期風(fēng)險，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析；

選項C不符合題意，用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。風(fēng)險評估系圖識別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。適用于對風(fēng)險初步的定性分析；

選項D不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選AB。

47.AB該題考查的是產(chǎn)品生命周期不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略。在成長階段，企業(yè)以公開發(fā)行股票融資替代風(fēng)投機構(gòu)的權(quán)益融資，選項A正確，選項C錯誤。在成長階段，企業(yè)仍需大量現(xiàn)金流進行發(fā)展，因此股利分配率很低，選項B正確。成長階段競爭激烈，經(jīng)營風(fēng)險高，因此相應(yīng)財務(wù)風(fēng)險低，選項D錯誤。

48.ABD解析：企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：(1)分散風(fēng)險；(2)獲得高利潤機會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；(6)運用盈余資金；(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；(9)運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。企業(yè)集團多元化經(jīng)營不能體現(xiàn)為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢。其為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點，選項C錯誤。所以，選項A、B、D正確。

49.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、運營和員工四個方面及其績效指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理評價企業(yè)綜合績效的系統(tǒng)。

50.ABC選項D屬于衡量企業(yè)業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)。

51.(1)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略主要有主動原因和被動原因。主動原因：為了謀求更好的發(fā)展機會和較高的投資收益，將有限的資源到配置到利用率、回報率更高的產(chǎn)品生產(chǎn)上，企業(yè)往往主動采用收縮戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，通過減少、壓縮或停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，籌措資金用于更為有利可圖、更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品生產(chǎn)。企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)略的被動原因有兩種，其一是外部環(huán)境原因，如宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)、政策、社會價值觀或時尚等方面發(fā)生重大變化，以及市場達到飽和、競爭行為加劇或改變等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境惡化甚至出現(xiàn)危機。在這些情況下，企業(yè)為了防止外部環(huán)境中的不利因素對自身經(jīng)營活動造成重大甚至致命沖擊，最大限度地減少損失，度過危機以求生存和發(fā)展，就只能采取收縮戰(zhàn)略。其二是內(nèi)部環(huán)境原因，即由于內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)或企業(yè)某項業(yè)務(wù)經(jīng)營陷入困境，失去競爭優(yōu)勢，因而不得不采用收縮戰(zhàn)略。(2)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。實施收縮戰(zhàn)略還可采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。(3)該目標(biāo)屬于公司目標(biāo)。公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系就是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，從而使得公司的進展有一個可以測度的目標(biāo)。

52.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場營銷戰(zhàn)。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)盈虧的中心，每個中心負(fù)責(zé)一個特定的市場。體現(xiàn)的是市場營銷戰(zhàn)的市場細(xì)分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)盈虧的中心，每個中心負(fù)責(zé)一個特定的市場，以適應(yīng)手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發(fā)部門的強有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計劃的變革。

53.價值鏈把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為了基本活動和支持活動兩大類。

基本活動分為：內(nèi)部后勤（進貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務(wù)；

支持活動分為：基礎(chǔ)設(shè)施、采購管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。

同學(xué)們要注意區(qū)分各個活動的不同定義，給定事項要能夠判斷出屬于什么活動。

54.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

55.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財產(chǎn)保護控制；預(yù)算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

56.1)因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素。因素3屬于購買商討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素。因素3屬于購買商討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。2)該行業(yè)存在新進入者這會對現(xiàn)有企業(yè)帶來競爭壓力。新進入者來自于國內(nèi)和國外兩個方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)因此具有一定的進入壁壘在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時由于國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴也進一步阻止了新進入者的威脅。綜合看來新進入者的威脅不大。對于供應(yīng)商的議價能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻主要原材料暫無替代品因此供應(yīng)商的議價能力較強。對于購買商的議價能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小顧客的選擇機會較多轉(zhuǎn)換成本相對較低因此購買商的議價能力較強。對于替代品威脅分析：市場上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品因此短期內(nèi)威脅不明顯。該行業(yè)存在新進入者,這會對現(xiàn)有企業(yè)帶來競爭壓力。新進入者來自于國內(nèi)和國外兩個方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè),因此具有一定的進入壁壘,在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時,由于國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護,因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系,使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴,也進一步阻止了新進入者的威脅。綜合看來,新進入者的威脅不大。對于供應(yīng)商的議價能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中,采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻,主要原材料暫無替代品,因此供應(yīng)商的議價能力較強。對于購買商的議價能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小,顧客的選擇機會較多,轉(zhuǎn)換成本相對較低,因此,購買商的議價能力較強。對于替代品威脅分析：市場上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品,存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品,因此短期內(nèi)威脅不明顯。

57.由于百口居處于繁華地段，這屬于不可被模仿的資源中物理上獨特的資源；公眾已經(jīng)接受了“百口居”品牌，并具有－定的忠誠度，這屬于不可被模仿的資源；百口居具有近百年歷史，品牌價值在不斷提升，這屬于持久的資源。

58.乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細(xì)分。

59.【答案】

(1)本田公司采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發(fā)動機技術(shù)為核心開發(fā)出一系列不同的產(chǎn)品(汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品的方法來獲取融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略適宜于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時。(2)本田公司采用的競爭戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；

②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)；

③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化：

③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

(3)本田公司的競爭優(yōu)勢是“低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力”，來自以下方面：本田各項經(jīng)營的核心技術(shù)、推廣策略等的相關(guān)性；本田可以將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營所帶來的利益；經(jīng)濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節(jié)約。

60.

61.1)生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段名稱分別是：引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品；成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品；成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品；衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。①引入期(問號產(chǎn)品或嬰兒產(chǎn)品)。在這個階段產(chǎn)品的用戶很少只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性有待提高。由于成敗未知因此很少競爭對手。營銷成本高銷量低產(chǎn)能過剩生產(chǎn)成本高。可以采取高價格、高毛利政策但由于銷量小使得凈利潤較低。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額爭取成為領(lǐng)頭軍。為此企業(yè)需投資于研究開發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量。②成長期(明星產(chǎn)品)。在這個階段產(chǎn)品的銷量增加顧客群擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高。各競爭對手的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。由于市場擴大競爭者涌入企業(yè)之間開始爭奪人才和資源。由于需求大于供應(yīng)此時產(chǎn)品價格最高。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略是爭取最大的市場份額因此著重于營銷。③成熟期(金牛產(chǎn)品)。在這個階段競爭者之間出現(xiàn)價格競爭。雖然市場巨大但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少主要是靠老客戶的重復(fù)購買支持。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化差異不明顯技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。局部生產(chǎn)能力過剩價格開始下降毛利率和凈利潤都下降．利潤空間適中。任何競爭者想擴大市場份額均會遇到頑強抵抗并引發(fā)價格競爭。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略為鞏固市場份額提高效率降低成本。④衰退期(瘦狗產(chǎn)品)。在這個階段客戶大多成熟精明對性價比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小因此價格差異也會縮小。為降低成本產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。有些競爭者退出市場。價格和毛利都很低。只有到后期多數(shù)企業(yè)退出后價格才有望上揚。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略首先是防御因此必須控制成本以求能維持正的現(xiàn)金流。如缺乏成本控制的優(yōu)勢就應(yīng)盡早退出市場。根據(jù)本案例材料可知麗島實業(yè)的粵菜酒樓面對市場萎縮質(zhì)量優(yōu)勢的消失及價格壓力部分對手已經(jīng)退出市場由此可以判斷麗島實業(yè)粵菜酒樓處于生命周期階段的衰退期。麗島實業(yè)的快餐店處于一個成熟和穩(wěn)定的市場競爭激烈產(chǎn)品差異縮小由此可以判斷麗島實業(yè)快餐店處于生命周期階段的成熟期。2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。麗島實業(yè)已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營餐飲業(yè)30余年其菜式以高質(zhì)量取勝生意門庭若市形成了一批忠實的老客戶。“麗島”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌占有較高的市場份額。蔡大福臨近退休年齡而希望麗島實業(yè)保持現(xiàn)有的市場份額因此蔡大福對麗島實業(yè)采用了穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3)由于市場及顧客的變動以及競爭對手的進逼蔡家倫從其父親手中接過管理麗島實業(yè)的任務(wù)后不得不改變采用的企業(yè)戰(zhàn)略以求進一步改善盈利能力。成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。①一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和度擴大經(jīng)營規(guī)模。一體化戰(zhàn)略分為縱向及橫向兩種?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈條向前(即獲得分銷商或零售商的所有權(quán))或向后(即獲得供應(yīng)商的所有權(quán))延伸和擴展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購競爭對手的戰(zhàn)略。蔡家倫收購食材供應(yīng)商是向后的縱向一體化戰(zhàn)略。②密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略可進一步細(xì)分為市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)等三種類型。a．市場滲透戰(zhàn)略是用于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場目的是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。麗島實業(yè)酒樓所用的信用卡折扣及贈送魚翅方法正是市場滲透戰(zhàn)略。b．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在現(xiàn)有市場推出新的產(chǎn)品特別適合麗島實業(yè)這種擁有細(xì)分市場、綜合性不強的服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可以利用其現(xiàn)有的聲譽和商標(biāo)吸引用戶購買新產(chǎn)品。戰(zhàn)略也是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進例如提供不同尺寸或顏色的產(chǎn)品。麗島實業(yè)粵菜酒樓推出粽子、月餅及調(diào)料等是推出新產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而其推出廣東各地方的傳統(tǒng)特色菜系列則是改進現(xiàn)有產(chǎn)品提供不同形式粵菜的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。C市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新市場的戰(zhàn)略主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。以不同品牌將麗島實業(yè)的粵菜酒樓開進中產(chǎn)住宅區(qū)是市場開發(fā)。麗島實業(yè)快餐店以新的優(yōu)惠套餐在非繁忙時段吸引新的主婦顧客群是一種結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)(優(yōu)惠套餐)的市場開發(fā)戰(zhàn)略。在高檔商場和辦公大樓開設(shè)不同品牌的高檔快餐店亦是一種市場開發(fā)戰(zhàn)略。③多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有市場和產(chǎn)品不同的領(lǐng)域即在新市場開發(fā)新產(chǎn)品。多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。前者是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)后者是指企業(yè)進入與當(dāng)前業(yè)務(wù)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)。麗島實業(yè)以不同名稱開設(shè)中國各地方菜式酒樓以及開設(shè)其他國家菜式的餐館均為多元化戰(zhàn)