工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理的模式與管理

工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理的模式與管理

1國(guó)際化面臨的挑戰(zhàn)2006年12月，隨著建筑節(jié)水改造的結(jié)束，中國(guó)的建筑市場(chǎng)直接面臨著國(guó)際挑戰(zhàn)，管理模式和管理模式受到了嚴(yán)重影響。我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展需要適應(yīng)國(guó)際化的要求,而建筑市場(chǎng)更需要與國(guó)際市場(chǎng)接軌,相應(yīng)的建筑業(yè)管理體制和項(xiàng)目管理模式都需要進(jìn)一步改革和完善。2國(guó)內(nèi)外目前的合同模式、合同模式和項(xiàng)目管理模式的討論2.1工程總承包方式的發(fā)展概況美國(guó)政府工程主要有三種管理模式,即傳統(tǒng)模式(DBB)、建設(shè)管理(CM)模式和設(shè)計(jì)-建造(DB)模式。美國(guó)設(shè)計(jì)建造學(xué)會(huì)(DesignBuildInstituteofAmerica,DBIA)2001年的研究表明,在美國(guó)截止到2002年,采用DB模式的項(xiàng)目市場(chǎng)份額已接近40%,據(jù)估算到2005年采用DB模式的項(xiàng)目市場(chǎng)份額將達(dá)到45%以上,超過(guò)傳統(tǒng)的DBB模式。英國(guó)皇家特許測(cè)量學(xué)會(huì)(TheRoyalInstitutionofCharteredSurvey,RICS)研究表明,到1996年,DB模式在英國(guó)建設(shè)市場(chǎng)的份額已達(dá)到30%。因此從國(guó)際市場(chǎng)看,工程項(xiàng)目承包方式向著工程總承包方式發(fā)展。伴隨著我國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)化和國(guó)際化趨勢(shì),近幾年我國(guó)建筑業(yè)在傳統(tǒng)的施工總承包的基礎(chǔ)上,也開(kāi)始探索使用新的承發(fā)包模式及其相應(yīng)的變體?？傮w上,我國(guó)目前應(yīng)用的模式分為三種:(1)傳統(tǒng)承發(fā)包模式,包括施工總承包模式及其變體平行承發(fā)包模式;(2)工程總承包模式,包括DB模式,EPC模式,PMC模式;(3)BOT模式。2.2承發(fā)包模式與合同文本目前國(guó)際上廣泛應(yīng)用的合同文本有FIDIC、NEC、AIA等,FIDIC合同文本,由施工總承包合同文本,DB合同文本、EPC合同文本和針對(duì)小型工程的簡(jiǎn)單合同文本組成一個(gè)合同體系。NEC合同文本從項(xiàng)目相關(guān)主體上分為工程施工合同、工程施工分包合同、專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同、爭(zhēng)端裁決合同,工程施工合同采用靈活的組合形式以適應(yīng)不同的承發(fā)包模式的需要。美國(guó)AIA合同建立在三種主要的承發(fā)包模式之上,即傳統(tǒng)模式、設(shè)計(jì)-建造模式和CM模式,針對(duì)這三種不同的工程項(xiàng)目承發(fā)包模式制定了各自的合同條件。我國(guó)現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)合同文本包括建設(shè)部的建設(shè)工程施工合同示范文本,建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)合同示范文本、監(jiān)理合同示范文本,水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部對(duì)道路工程施工所制定的合同示范文本。根據(jù)國(guó)際慣例,不同的承發(fā)包模式應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的合同文本,承發(fā)包模式與合同模式是有機(jī)統(tǒng)一的,合同文本是以承發(fā)包模式為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的,標(biāo)準(zhǔn)合同文本具有全面性,能夠滿(mǎn)足不同的承發(fā)包模式的需要,提供不同的項(xiàng)目管理模式,我國(guó)目前的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,雖然對(duì)工程施工合同制的建立與完善起著重要作用,但是它們的單一性也是顯而易見(jiàn)的。我國(guó)的合同范本是從工程類(lèi)別進(jìn)行劃分的,工程施工合同僅是基于施工總承包模式建立的施工總承包合同,提供的項(xiàng)目管理模式單一?？梢?jiàn),隨著工程總承包的發(fā)展,我國(guó)的合同文本已經(jīng)不能滿(mǎn)足承發(fā)包模式和項(xiàng)目管理方式多樣化的要求,尤其是沒(méi)有可供工程總承包項(xiàng)目以及BOT項(xiàng)目等參考的合同條件,并且在合同條款中也沒(méi)有對(duì)應(yīng)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理?xiàng)l款,而在具體的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,往往參考幾種合同文本,致使發(fā)生合同訂立過(guò)程隨意,有時(shí)出現(xiàn)不適合中國(guó)國(guó)情的情況。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理工作與合同分離,形成了兩層皮的現(xiàn)狀,項(xiàng)目管理脫離了合同。因此,在對(duì)我國(guó)建設(shè)投資領(lǐng)域的改革同時(shí),應(yīng)從工程承發(fā)包模式—合同模式—項(xiàng)目管理模式,三位一體的體系著手,對(duì)管理方式進(jìn)行改革。2.3工程總成員國(guó)的制約盡管?chē)?guó)外有較為先進(jìn)的理論和方法,但由于與我國(guó)體制的不同,再加上我國(guó)法律制度、政策不完善,致使工程承發(fā)包模式的實(shí)施環(huán)境和運(yùn)行過(guò)程遇到障礙,相應(yīng)的合同模式不健全,管理模式?jīng)]有依據(jù)。一是政策法規(guī)上,我國(guó)的工程建設(shè)法制尚不健全,我國(guó)沒(méi)有把合同管理納入法制軌道,監(jiān)管力度不夠,造成工程項(xiàng)目管理呈現(xiàn)盲目性,隨意性的局面;尚無(wú)規(guī)范的工程項(xiàng)目總承包合同文本,缺乏對(duì)專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)承包隊(duì)伍管理的政策法規(guī);我國(guó)合同裁決體系不健全,合同發(fā)生糾紛時(shí),大多采用行政手段解決,不采用法律手段解決,給合同履行方造成損失;沒(méi)有健全的擔(dān)保及保險(xiǎn)體系,沒(méi)有有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的手段。這些問(wèn)題阻礙了新的工程承發(fā)包模式在我國(guó)的應(yīng)用并且使工程項(xiàng)目管理工作失去依據(jù)。二是體制上,目前,我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的管理體制正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段,舊體制遺留下來(lái)的舊框架,嚴(yán)重阻礙著建筑業(yè)的發(fā)展。非競(jìng)爭(zhēng)性、封閉性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境阻礙了建筑生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)和有效配置,建筑市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制應(yīng)該建立在統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)的原則上,政府要進(jìn)一步深化投資體制改革,轉(zhuǎn)變政府職能,逐漸由控制職能向服務(wù)和指導(dǎo)方向轉(zhuǎn)化;另外工程咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、施工、安裝等分別設(shè)資質(zhì),分別管理,沒(méi)有工程總承包的運(yùn)行環(huán)境。三是市場(chǎng)環(huán)境,為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,國(guó)際工程承包公司都進(jìn)行了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整,根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展一是并購(gòu)聯(lián)合,增強(qiáng)實(shí)力,二是走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路,培植自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量,形成專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。目前我國(guó)建筑企業(yè)大都仍從事單一的施工承包業(yè)務(wù),基本上是企業(yè)辦社會(huì),大而全、小而全,無(wú)論從市場(chǎng)運(yùn)作方式,還是經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)水平,都不具備總承包能力,更談不上采用設(shè)計(jì)施工一體化的模式。而且,我國(guó)的專(zhuān)業(yè)承包人,專(zhuān)業(yè)化程度很低,大部分都是建筑安裝企業(yè)。承包市場(chǎng)管理混亂,競(jìng)爭(zhēng)混亂的現(xiàn)狀,嚴(yán)重制約新的承發(fā)包模式的發(fā)展。四是項(xiàng)目管理及合同觀(guān)念淡薄,有些項(xiàng)目簽訂的合同十分簡(jiǎn)單,不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求,更不符合國(guó)際上通行的合同文本的要求,仍然用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。簽約雙方都不認(rèn)真履行合同,隨意修改合同內(nèi)容,致使合同不能發(fā)揮應(yīng)有的效力。許多發(fā)包人認(rèn)為只要技術(shù)方面的問(wèn)題能夠解決,就不必另外花費(fèi)不菲的資金聘用項(xiàng)目管理公司來(lái)進(jìn)行管理。五是工程項(xiàng)目管理思路,大部分項(xiàng)目只是針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)進(jìn)行管理,競(jìng)爭(zhēng)中過(guò)分重視價(jià)格的作用,對(duì)項(xiàng)目管理單位提供的項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量考慮的不夠;沒(méi)有以合同管理為核心進(jìn)行有效的管理,使得項(xiàng)目管理只是流于形式,而沒(méi)有依據(jù),沒(méi)有形成系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系,因此不能從項(xiàng)目的整體目標(biāo)上起到很好的控制作用。3項(xiàng)目管理的核心是合同管理我國(guó)的工程項(xiàng)目管理,普遍采用了美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的PMI管理體系,項(xiàng)目管理的重點(diǎn)放在了以質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理為核心的目標(biāo)管理上,通過(guò)建立項(xiàng)目管理組織、實(shí)施合同管理和信息管理等,對(duì)工程建設(shè)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng),確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理任務(wù)的核心是控制,按管理主體的不同,工程項(xiàng)目管理可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包人的項(xiàng)目管理、咨詢(xún)方的項(xiàng)目管理、政府部門(mén)的項(xiàng)目管理等,其中建設(shè)方的項(xiàng)目管理是各種項(xiàng)目管理的核心,其他各方要以建設(shè)方的項(xiàng)目管理要求為依據(jù)。工程建設(shè)合同主要規(guī)定了合同各方的履行規(guī)范,計(jì)價(jià)方式,支付方式,進(jìn)度控制,履約擔(dān)保,各方的義務(wù),風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),安全保障等。發(fā)包人對(duì)質(zhì)量、工期、投資、安全等方面的目標(biāo)和要求,在合同條款中一一明確,可以說(shuō),離開(kāi)合同,就沒(méi)有工程質(zhì)量,也沒(méi)有對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用及安全等方面的目標(biāo),合同中規(guī)定了由誰(shuí)管理,管理什么的問(wèn)題。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo),管理的方式和手段可以多樣,但必須按合同約定的條款進(jìn)行,滿(mǎn)足合同的約束,項(xiàng)目管理的核心是為了實(shí)現(xiàn)合同中規(guī)定的四大目標(biāo)(投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全)而進(jìn)行有效的控制,同時(shí)四大目標(biāo)值來(lái)源于合同的約定;兩者的關(guān)系是合同既是項(xiàng)目管理目標(biāo)的來(lái)源,又是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的約束條件,項(xiàng)目管理的核心是合同管理。合同是目標(biāo)管理的基礎(chǔ),目標(biāo)控制依據(jù)。4項(xiàng)目管理:合同模式下的合同模式下一機(jī)會(huì)合同模式與承發(fā)包模式相統(tǒng)一,合同是建立在承發(fā)包模式基礎(chǔ)上的,同時(shí)合同模式與項(xiàng)目管理模式也是統(tǒng)一的,合同模式?jīng)Q定項(xiàng)目管理的方式,從而看出,合同模式起著承上啟下的作用,處于樞紐地位。隨著承發(fā)包模式向著工程總承包方式的發(fā)展,與之對(duì)應(yīng)的合同模式也需要作出調(diào)整,因此提出建立以合同管理為核心,承發(fā)包模式—合同模式—管理模式三位一體的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。4.1調(diào)整管理主體合同模式?jīng)Q定了工程項(xiàng)目的管理者,例如FIDIC合同文本是以發(fā)包人委派的工程師管理為主,NEC合同條件是以項(xiàng)目經(jīng)理管理為主,項(xiàng)目經(jīng)理也是發(fā)包人的代表,與FIDIC不同的是,NEC同時(shí)引入了監(jiān)理工程師,其監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督管理,主要是以質(zhì)量和安全管理為主;我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本是借鑒FIDIC合同條件,以工程師管理為核心,但不同的是我國(guó)的工程師既包括發(fā)包人的代表又包括總監(jiān)理工程師,總監(jiān)理工程師是獨(dú)立于發(fā)包人與承包人的第三方,但是在合同實(shí)施過(guò)程中,監(jiān)理方很大程度上依賴(lài)于業(yè)主,并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的獨(dú)立第三方,并且標(biāo)準(zhǔn)合同文本對(duì)工程師的管理職責(zé)和發(fā)包人代表的管理職責(zé)不明確。我國(guó)推行監(jiān)理之初,本意是使監(jiān)理?yè)?dān)任項(xiàng)目管理者的角色,設(shè)想的監(jiān)理從服務(wù)范圍和內(nèi)容來(lái)看,應(yīng)涵蓋項(xiàng)目的可行性研究、決策、選址、勘察設(shè)計(jì)、施工、竣工及交付使用等全過(guò)程的監(jiān)督與管理,但實(shí)際上由于管理模式和監(jiān)理自身素質(zhì)的問(wèn)題,現(xiàn)在的監(jiān)理僅能在施工階段而且主要是在質(zhì)量與現(xiàn)場(chǎng)的安全監(jiān)督,其他方面的作用主要由發(fā)包人及其代表發(fā)揮,與國(guó)際上的工程項(xiàng)目管理相距甚遠(yuǎn)。由于工程總承包模式的發(fā)展,項(xiàng)目管理任務(wù)越來(lái)越集中,并且工程項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大和設(shè)計(jì)復(fù)雜程度的提高,使工程項(xiàng)目管理任務(wù)越來(lái)越重,單靠發(fā)包人和監(jiān)理工程師管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,因此應(yīng)該對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理主體進(jìn)行改革,基于我國(guó)目前管理主體的特點(diǎn),在現(xiàn)有的監(jiān)理合同范本基礎(chǔ)之上,借鑒NEC合同文本,在項(xiàng)目管理制度的設(shè)計(jì)上,調(diào)整管理主體。將管理主體分為兩個(gè)層面,四種角色,第一個(gè)層面上是專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理的角色,可以由業(yè)主的代表或?qū)ｉT(mén)的項(xiàng)目管理公司承擔(dān),對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,負(fù)責(zé)合同管理,財(cái)物管理等,并且負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與管理其它管理主體,在項(xiàng)目管理的過(guò)程中起著主要作用;第二個(gè)層面上包括三種角色,監(jiān)理工程師角色,只負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)管理;造價(jià)工程師,根據(jù)我國(guó)的實(shí)際情況,基于我國(guó)目前施行的注冊(cè)造價(jià)工程師的考核制度,將造價(jià)工程師引入項(xiàng)目管理中,承擔(dān)與其技能對(duì)應(yīng)的成本管理職責(zé);設(shè)計(jì)師角色,將設(shè)計(jì)師的職責(zé)延伸到項(xiàng)目施工管理階段,對(duì)設(shè)計(jì)變更與施工工藝進(jìn)行指導(dǎo)管理。這樣形成項(xiàng)目管理角色多元化的管理組織體系。4.2從不同的管理目標(biāo)出發(fā),明確目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目管理目標(biāo)是確保工程項(xiàng)目總體目標(biāo)的最佳實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目的總體目標(biāo)是用文字表述在工程建設(shè)承發(fā)包合同之中的,項(xiàng)目管理為實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)進(jìn)行有效的控制,即在資金、工期、質(zhì)量、安全等約束條件下,完成工程項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。合同的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容不同,項(xiàng)目管理各個(gè)主體的管理目標(biāo)也就不同。從項(xiàng)目管理總體上看,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展,承發(fā)包任務(wù)趨于高度集中,項(xiàng)目管理的總體目標(biāo)也集中到一方,并且開(kāi)始在發(fā)包方和承包方之間加強(qiáng)合作經(jīng)營(yíng)的理念,比如NEC合同中,通過(guò)補(bǔ)償事件和預(yù)警制度來(lái)加強(qiáng)業(yè)主代表(項(xiàng)目經(jīng)理)和承包方的合作關(guān)系。從項(xiàng)目管理內(nèi)部看,隨著工程項(xiàng)目的規(guī)模擴(kuò)大和工藝的復(fù)雜程度的加大,項(xiàng)目管理越來(lái)越復(fù)雜,因此應(yīng)該協(xié)調(diào)好各個(gè)目標(biāo)(質(zhì)量、成本、工期、安全)的關(guān)系,將管理目標(biāo)細(xì)化,由不同的管理主體進(jìn)行管理。4.3項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目未充隨著新的承發(fā)包模式的應(yīng)用,建筑業(yè)的項(xiàng)目管理由工程現(xiàn)場(chǎng)管理為主的初級(jí)階段,進(jìn)入到以“項(xiàng)目全過(guò)程經(jīng)營(yíng)”為特色的新走向。工程項(xiàng)目管理的工作范圍有待擴(kuò)展,形成對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程綜合管理;項(xiàng)目管理分為四個(gè)階段:投資決策階段,設(shè)計(jì)招標(biāo)階段,施工階段,建設(shè)項(xiàng)目驗(yàn)收及運(yùn)營(yíng)階段。各個(gè)階段都是在一定的組織模式下,以合同中規(guī)定的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、安全為目標(biāo)進(jìn)行控制。以成本管理、質(zhì)量管理、工期管理、合同管理、變更管理、安全管理、風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)為手段,對(duì)各個(gè)階段進(jìn)行有效的控制,其中合同管理是各項(xiàng)管理的核心。4.4以合同模式為核心的項(xiàng)目管理模式從大方面說(shuō),管理方式是采用發(fā)包人自行管理還是委托管理,其中委托管理又可分工程師管理、管理總承包、代建制等多種形式;管理手段指的是采用過(guò)程管理和結(jié)果管理并重的全面管理還是采用以結(jié)果管理為主的控制手段。隨著工程承包任務(wù)的集中化,而一個(gè)公司不能包攬全部建設(shè)管理業(yè)務(wù),因此要改變大而全的格局,將工程項(xiàng)目管理分解成若干專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司來(lái)分別承擔(dān),發(fā)包方與各個(gè)項(xiàng)目管理者簽訂委托合同,推行建立一種市場(chǎng)條件下的專(zhuān)業(yè)服務(wù)體系,同時(shí)有相應(yīng)的合同模式相配套,建立起一種合同條件下的項(xiàng)目管理機(jī)制。發(fā)包方以結(jié)果管理為主,專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司以過(guò)程管理和結(jié)果管理為主,同時(shí)委托項(xiàng)目管理牽頭人,將工作的重心放在以合同管理為核心的綜合協(xié)調(diào)管理上。綜上所述,我國(guó)目前大多數(shù)項(xiàng)目的管理模式如(圖1),實(shí)行平行承發(fā)包模式,在合同約定上監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理全部工作,這種模式在實(shí)施中存在很多體制上的缺陷,因此本文提出建立基于合同條件下新的項(xiàng)目管理模式,基本框架如(圖2),該模式的最大特點(diǎn)是工程建設(shè)總承包化、項(xiàng)目管理多元化。該模式的核心是為發(fā)包人提供了一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的專(zhuān)業(yè)服務(wù)體系,由相應(yīng)的合同模式相配套,建立起一種合同模式下的項(xiàng)目管理機(jī)制,從根本上改變我國(guó)大而全的管理格局。項(xiàng)目管理的角色多元化,各負(fù)其責(zé),監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度及安全管理,造價(jià)工程師負(fù)責(zé)成本管理,設(shè)計(jì)師對(duì)整個(gè)施工工藝進(jìn)行指導(dǎo)與管理,以及負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更管理等,項(xiàng)目經(jīng)理站在項(xiàng)目總體的角度上,負(fù)責(zé)合同管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師、設(shè)計(jì)師的相互的關(guān)系等,各方均與發(fā)包人簽訂委托合同,約定職責(zé),形成一個(gè)整體上統(tǒng)一,項(xiàng)目管理角色多元化的管理體系。5國(guó)際化市場(chǎng)條件下建設(shè)項(xiàng)目管理的變化由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的深刻影響以及其他種種原因,