組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配與國際化經(jīng)營業(yè)績不佳的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配與國際化經(jīng)營業(yè)績不佳的關(guān)系

受中國經(jīng)濟長期可持續(xù)和快速發(fā)展的影響，越來越多的中國企業(yè)開始轉(zhuǎn)向國際市場。與國外企業(yè)相比,中國企業(yè)國際化經(jīng)營起步較晚,企業(yè)海外經(jīng)營的經(jīng)驗和管理能力都有待于提高。本文對影響企業(yè)國際競爭力的核心要素之一組織結(jié)構(gòu)問題的探討,對參與國際化經(jīng)營的中國企業(yè)將有重要參考意義。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不完善對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響一般認為,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型:職能結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)以及結(jié)合職能產(chǎn)品地區(qū)主線的矩陣結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配是企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的關(guān)鍵。然而,參與國際化經(jīng)營的中國企業(yè)的實際情況似乎并不能讓人滿意。這點可以從中航油新加坡公司及相關(guān)研究報告中得到證明。中航油新加坡公司是企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不匹配的典型案例之一。從表面來看,中航油新加坡公司經(jīng)營虧損是由總經(jīng)理經(jīng)營不善、預期判斷失誤造成的,其實深層原因可以歸納為戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的不匹配。中航油新加坡事件直接責任人在認識到公司期權(quán)買賣虧損形勢后曾向上級反映匯報過問題,希望能夠及時決策以減少損失,但由于國內(nèi)公司領(lǐng)導反應遲緩,等批復后重大損失已很難避免。這個過程反映了兩個問題:一是中航油的經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)對市場信息能夠作出快速反應,二是中航油的決策權(quán)及與上級的權(quán)力溝通路線不是十分明晰和暢通,與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求并不匹配。決策權(quán)的授予、權(quán)力溝通路線的設(shè)計都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心問題,所以,中航油新加坡公司的問題真實地反映了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不完善對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的深刻影響。再從相關(guān)研究報告來看,在中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不匹配的現(xiàn)象具有普遍性,應該引起相當?shù)闹匾?。?jù)專家調(diào)查顯示,我國跨國經(jīng)營的企業(yè)多數(shù)采用傳統(tǒng)職能制的組織結(jié)構(gòu)類型,傳統(tǒng)性組織結(jié)構(gòu)(這里指的是U型組織結(jié)構(gòu))限制了企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展,與企業(yè)戰(zhàn)略的要求明顯不符。首先,它使國內(nèi)母公司對國外子公司的管理缺乏有效支持和控制,導致國外子公司對國外當?shù)厥袌龅淖兓m應能力差,從而造成企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)績發(fā)展緩慢、經(jīng)營效益和效率都遠遠低于預期值。其次,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)還導致國內(nèi)母公司的海外子公司缺乏作為獨立利益主體自主經(jīng)營的內(nèi)在動力機制,使得這些海外子公司雖然在形式上是直接面向國際市場,但行為上卻要按國內(nèi)現(xiàn)行體制進行管理,所以難以對市場作出靈敏有效的反應。比較而言,中國企業(yè)在國際化經(jīng)營進程中,銷售網(wǎng)絡(luò)、費用支出、文化差異、管理人才、市場信息、產(chǎn)品和服務質(zhì)量、當?shù)刂R和管理水平等8個方面均存在劣勢,其中企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置明顯有待改進。實際上,部分中國企業(yè)已經(jīng)認識到了這一點,并在國際化經(jīng)營業(yè)績良好的背景下,已然對組織結(jié)構(gòu)進行了再造,使其滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求。因此,隨著中國國際化經(jīng)營企業(yè)數(shù)量的增多,為了進一步提升企業(yè)國際競爭力,必須對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新和再造。二、織結(jié)構(gòu)與企業(yè)效率組織結(jié)構(gòu)一直是管理學科研究的熱點問題。古典管理學家探討了組織結(jié)構(gòu)可能會對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響,但他們更多的是從技術(shù)角度來探討的,較少涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。近現(xiàn)代以來,對結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系研究最為全面和深入的當屬管理學家錢德勒等人。1.從“量的擴張”到“戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)”,從單一到多元美國管理學家艾爾弗雷德·D·錢德勒把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)定義為:管理一個企業(yè)所采用的組織設(shè)計,這個組織設(shè)計,無論是正式的還是非正式的,都涉及兩個方面的問題:第一,各個不同管理機構(gòu)和主管們之間的權(quán)力和溝通路線;第二,通過這些權(quán)力和溝通路線流轉(zhuǎn)的信息和數(shù)據(jù)(P16)。具體而言,美國管理學家理查德·L·達夫特認為,組織結(jié)構(gòu)包含三個方面的關(guān)鍵要素:(1)組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系,包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度;(2)組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式;(3)組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(P103)。艾爾弗雷德·D·錢德勒在比較美歐日等國工業(yè)發(fā)展史的基礎(chǔ)上認為,目前在全球居領(lǐng)導地位的大企業(yè),雖然規(guī)模經(jīng)濟是其重要優(yōu)勢之一,但更重要的優(yōu)勢卻是由于其在生產(chǎn)、管理、營銷等方面長期“三重”投資,使之累積了巨大的“組織能力”,從而能歷百年之變而不衰。在組織能力構(gòu)成中,錢德勒認為,組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行關(guān)系重大。他在美國杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯等公司組織結(jié)構(gòu)演變比較分析的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)這些公司戰(zhàn)略更新之后,必須建立新的或至少更新了的結(jié)構(gòu),才能使擴大了的企業(yè)更有效地運營。杜邦、通用這些公司當采用新的戰(zhàn)略時,如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能隨之改變,特別是設(shè)立分權(quán)式事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),公司的戰(zhàn)略就很難執(zhí)行。據(jù)此,他在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出了具有歷史意義的結(jié)論:企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)形式最復雜的組織結(jié)構(gòu)是幾個基本戰(zhàn)略串聯(lián)的結(jié)果?！傲康臄U張”導致在某一個地區(qū)管理單一職能的辦事處的產(chǎn)生。通過“地理上的擴散”需要建立部門結(jié)構(gòu)和總部以管理多個當?shù)氐幕鶎訂挝?。擴張進入新類別職能的決策要求建立一個中心辦事處和一個多職能部的組織結(jié)構(gòu),而新的產(chǎn)品線的開發(fā)和全國甚至國際范圍的持續(xù)發(fā)展要求建立一個由總辦事處管理各個不同分部的多分部結(jié)構(gòu)。錢德勒進一步指出:沒有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導致經(jīng)濟上的無效率。除非發(fā)展出新的組織結(jié)構(gòu),否則技術(shù)上、金融上和人員上的增長和規(guī)模經(jīng)濟性就無法實現(xiàn)(P17)。艾爾弗雷德·D·錢德勒的研究使“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略服務”成為一條經(jīng)典的管理學原理。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在海外市場中的適用企業(yè)國際化經(jīng)營意味著企業(yè)經(jīng)營范圍不再局限在某一國內(nèi),它必須與其它國家強大的廠商進行競爭。企業(yè)國際化經(jīng)營帶來廣闊市場的同時,也帶來了更大的風險,它要求對國際市場上產(chǎn)品需求、科技發(fā)展和資本流動等方面信息有準確把握,因此它對企業(yè)管理水平的要求更高。企業(yè)國際化經(jīng)營一般要經(jīng)歷四個階段:以國內(nèi)生產(chǎn)為主,僅僅出口;通過代理商出口,開始拓展海外市場;設(shè)立海外銷售部,有計劃地拓展國際市場;成立海外事業(yè)部,多國化和全球化經(jīng)營。美國管理學家理查德·L·達夫特利用錢德勒企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的原理提出:企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求也不同,它們之間的對應關(guān)系如圖①。美國管理學家Stopford和Wells也同樣基于“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略服務”的原理,在美國187家跨國公司調(diào)查分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn),隨著企業(yè)卷入國際市場的程度加深,其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種有規(guī)律的變遷。他們主要分析了三種全球性結(jié)構(gòu),即產(chǎn)品、地區(qū)和混合結(jié)構(gòu)。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適合于海外產(chǎn)品線多樣化并且海外和國內(nèi)業(yè)務協(xié)調(diào)程度較高的企業(yè);地區(qū)結(jié)構(gòu)適應于產(chǎn)品線單一或地區(qū)內(nèi)一體化程度較高的企業(yè);混合結(jié)構(gòu)由幾種基本結(jié)構(gòu)混合而成,適應于跨國環(huán)境或特定戰(zhàn)略。最后,他們指出,矩陣組織可以很好地把全球產(chǎn)品協(xié)調(diào)和區(qū)域一體化結(jié)合在一起。在此基礎(chǔ)上,他們提出了跨國公司組織結(jié)構(gòu)變遷的模型,并據(jù)此描述了組織結(jié)構(gòu)隨復雜性的增加而變遷的規(guī)律(P113)。按Stopford和Wells模型來看,在企業(yè)海外生產(chǎn)或向海外提供產(chǎn)品單一的情況下,如果要使企業(yè)國外銷售額在企業(yè)銷售額中的比例不斷上升,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應該選擇全球性的地區(qū)結(jié)構(gòu)。這一研究成果將為中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的組織設(shè)計提供一種理論依據(jù)。三、中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計1.“從中國到全球市場—中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略定位分析基于戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的原理,要對中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程的組織結(jié)構(gòu)問題進行分析,首先必須對中國企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略進行定位分析。聯(lián)合國跨國公司研究中心在對發(fā)展中國家跨國公司的FDI動因進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,把發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的主要動機歸納為4種:(1)以占領(lǐng)和擴大市場為目的。(2)向第三國出口。(3)獲得資源。(4)獲取技術(shù)(P58)。羅蘭·貝格咨詢公司據(jù)此在對中國企業(yè)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上,在2003年發(fā)布了針對中國企業(yè)海外經(jīng)營的專題報告——《從中國到全球市場——中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的戰(zhàn)略和成功因素》,報告把中國企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略歸納三類:(1)開拓海外市場,主要包括銷售拓展、規(guī)避貿(mào)易壁壘以及確?？蛻舴盏?當前大約有56%的中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是為了開拓國際市場。由于國內(nèi)市場競爭日趨激烈,在這樣的市場環(huán)境下,中國企業(yè)憑借自身在生產(chǎn)制造方面的優(yōu)勢拓展海外市場就成了必要的選擇。TCL收購德國施耐德電子、海爾收購意大利的一家冰箱生產(chǎn)廠,就是開拓海外市場的典型例子。(2)確保資源供應。(3)獲取先進技術(shù)。實施后兩種類型戰(zhàn)略的企業(yè)具有明顯的行業(yè)特征。大約有20%的中國企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略是確保資源供應類型,寶鋼、中石油、中石化、中海油這些企業(yè)海外經(jīng)營戰(zhàn)略的目標就是確保國內(nèi)資源的供應,它們的國際化經(jīng)營行為受到了政府支持,它們國際化經(jīng)營成功與否關(guān)系到國家發(fā)展能源供應的問題。還有16%的中國企業(yè)國際化經(jīng)營的目的是為了獲取技術(shù)和品牌,如:首鋼收購美國麥斯塔工程設(shè)計公司而獲得對方多項專利技術(shù),上海電氣集團收購破產(chǎn)的日本秋山印刷機制造株式會社。在參與國際化經(jīng)營的中國大企業(yè)名單中,多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略是市場開拓型,且它們的國際化經(jīng)營業(yè)績比較優(yōu)良。與此形成對比的是,TCL集團和聯(lián)想集團,它們在2004年的國際化經(jīng)營過程中實施了兩種類型的戰(zhàn)略:一是市場開拓型,另外一種是想通過并購的辦法來實施技術(shù)獲取型的戰(zhàn)略。可惜的是,它們2004年的國際化經(jīng)營業(yè)績都呈現(xiàn)了不同程度的下滑,甚至因為并購的原因而出現(xiàn)虧損。據(jù)此可以判斷,當前多數(shù)中國企業(yè)國際化經(jīng)營執(zhí)行的是市場開拓型戰(zhàn)略。2.企業(yè)國際業(yè)務產(chǎn)品單一、經(jīng)營收入不斷增長盡管我國多數(shù)企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中執(zhí)行的是市場開拓型戰(zhàn)略,但與西方或日本跨國公司的市場開拓型戰(zhàn)略相比,中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中所實施的市場開拓型戰(zhàn)略還具備一些獨特的特征,這主要表現(xiàn)在兩個方面:(1)中國企業(yè)向國際市場提供的產(chǎn)品比較單一。中國企業(yè)向國際市場提供產(chǎn)品單一的根本原因是因為很少有企業(yè)具備自己的核心技術(shù)和能力,所以只能向國外出口以勞動力為比較優(yōu)勢的產(chǎn)品?；谥袊髽I(yè)當前技術(shù)研發(fā)水平,可以預期在未來相當長的一段時間內(nèi),中國企業(yè)國際市場提供產(chǎn)品單一的情況很難發(fā)生根本改變。(2)中國企業(yè)國際經(jīng)營收入不斷增長。盡管中國企業(yè)向國際市場提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一,但由于制造成本的比較優(yōu)勢,近幾年中國企業(yè)海外經(jīng)營業(yè)務收入在總體業(yè)務收入中的比例呈不斷增長的趨勢。這個增長態(tài)勢也反映了中國企業(yè)國際化經(jīng)營程度越來越深。3.組織結(jié)構(gòu)以分權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)根據(jù)以上分析,以Stopford和Wells模型為理論工具,結(jié)合中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中市場開拓型戰(zhàn)略的具體特點,我們認為:在企業(yè)海外生產(chǎn)或向海外提供產(chǎn)品單一和企業(yè)國外銷售額在企業(yè)銷售額中的比例不斷上升的情況下,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應該選擇全球性的地區(qū)結(jié)構(gòu),這是參與國際化經(jīng)營的中國企業(yè)的必然選擇。再考慮當今企業(yè)國際化經(jīng)營的一些具體要求:如深入了解當?shù)厥袌?個性化的服務;信息溝通和決策及時;有效整合全球資源等方面的要求,建議執(zhí)行市場開拓型戰(zhàn)略的中國企業(yè),在全球化經(jīng)營過程中應該選擇以分部結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的國際業(yè)務部組織結(jié)構(gòu),如圖②所示。以分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的國際業(yè)務部組織結(jié)構(gòu),不僅能夠保證對國外市場進行深入的了解,快速掌握國外市場需求變化信息,并及時溝通,而且能夠有效地協(xié)調(diào)各區(qū)內(nèi)子公司