能崗匹配案例分析報告模板

招

聘

錄

用

與

能

崗

匹

配案

例

分

析一

.

引

言二

.

案例一：磚場的人才錯位三

.案例二

：

被迫提前退休

的總裁四

.

能

崗匹配

的

含

義五

.能崗匹配的四原則六

.

能力與崗位匹配

的幾種情況七

.能崗匹配在實踐中的運用索

引駿馬能歷險，

犁田不如牛，

堅車能載重，渡河不如舟。

舍才以避短，

資高難為謀。生材貴適用，

勿復(fù)多苛求。

清·顧嗣協(xié)《雜詩》揚長避短的用人藝術(shù)，

使人盡其才，

物盡其用，

是每個企業(yè)合理使用人力資源必修的課題。只有做到以崗定人，讓每一個人都能在崗位上有

施展的空間，

員工才會產(chǎn)生成就感，進而對組織產(chǎn)生歸屬感，

一個企業(yè)才能擁有真正的凝聚力。引

言某高溫磚的工廠，

共有工人300余人。

由于工作有一定的危險性，

所以安全工

作制度十分嚴(yán)厲，如要求穿隔熱的衣服、

注意力必須十分集中等。哈利·莫斯畢業(yè)與美國一所大學(xué)，

精通會計理論和實踐。

由于畢業(yè)一時未

找到合適工作，

就到該工作當(dāng)一名普通

工人，負責(zé)搬運工作。哈利由于工作不

如意，曾在工作中出了一些差錯，

也因

此受到過幾次警告。但哈利對此不以為

意

。案例研究目的：

招聘和使用人員均必須注意能崗匹配案

例

一

：

磚

場

的

人

才

錯

位案

例

描

述有一次，哈利因傷住進醫(yī)院，

讓妻子替其續(xù)假。

在主管沒同意的情況下，哈利未準(zhǔn)時上班，

上司決定

開除他。哈利知道開除的決定后，

向工會請求幫助。

經(jīng)過工會與公司交涉，公司妥協(xié)了，恢復(fù)了哈利的工

作。但由于哈利身體原因無法進行工作，于是哈利被調(diào)任混合機的操作工，

可是哈利的業(yè)績?nèi)匀徊缓茫?/p>

他

想調(diào)換更適合自己的工作。正好國家招聘公務(wù)員，哈

利以其他理由向主管請假半天參加公務(wù)員面試，

主管

也同意了。案例一

：

磚場的人才錯位第二天，上級檢查工作，正好發(fā)現(xiàn)哈利的機器無人操作，于是公司再次決定開除哈利。,

哈利再次向工會請求幫助，

工會認為哈利敢于與老板做斗爭，

因此全面支持哈利，工會的斗爭使老板第二次讓步。公司向人力資源專家進行咨詢，

人力資源專家認為，哈利

目前的工作適合他，建議公司給哈利一個更適合的崗位。公司

接受了人力資源專家的意見，

調(diào)換哈利的工作并進行崗位培訓(xùn)。

哈利擔(dān)任相關(guān)財務(wù)工作后，

業(yè)績十分突出，此時他偷偷去參加的公務(wù)員考試業(yè)已通過，

并接到通知已被錄用。哈利面臨兩個選擇，但他最終選擇了留在原公司，

繼續(xù)做財務(wù)工作，哈利后來在公司的工作一直受到肯定，

最終成為公司高級管理人員。案

例

一

：

磚

場

的

人

才

錯

位案例引發(fā)的問題1.招聘中企業(yè)主和員工的選擇錯在哪里?2.

為什么公司未能及時地把哈利的問題解決，

以致兩次

引

起

與工會的矛盾?3.

人力資源專家在招聘和

使用中的作用是什么?

4.請評估該公司的人事政策及執(zhí)行程序。5.

請分析能力和崗位“匹配”

在識人、用人中的重要作用。案

例

一

：

磚

場

的

人

才

錯

位案例分析

：1.哈利是個有業(yè)務(wù)

專

長的大學(xué)畢業(yè)生，

由于機遇不好，應(yīng)聘

到一個自己體力不能勝任的工作崗位上，

這是招聘應(yīng)聘雙方

共

同

的失誤。2.哈利的應(yīng)聘失誤，情非得已，但在兩次事故中

，公司始終

未考慮到招聘失誤可以在使用中得到彌補。調(diào)整哈利的工作是一個正

確的決策

。3.哈利獲得能夠充分發(fā)揮自己能力的工作后，

與以前判若兩人

，

他努力工作，業(yè)績一直受到肯定，這說明能崗匹配確實

能調(diào)動人的內(nèi)在積極性，

使人的能力發(fā)揮到最大，

使本人工作心情愉快，

企業(yè)因此也獲得了優(yōu)秀的員工。4.遇到識人、用人的困難，

應(yīng)請人力資源專家給予幫助。案

例

一

：

磚

場

的

人

才

錯

位美國一家久負盛名的兄弟銀行公

司總裁喬治，8個月前親手把公司負

責(zé)內(nèi)部管理的查理提拔到副總裁的位

置上。他對查理的干練十分滿意，

準(zhǔn)

備3年后讓查理接替自己的位置。一天晚上，

喬治的企業(yè)界的一個

朋友邀請喬治一起用餐。

喬治認為查

理是銀行內(nèi)部管理的行家，對外交和

應(yīng)酬十分冷淡，于是也讓喬治一起前

往用餐。在用餐的時候，喬治的朋友

對喬治的工作百加贊賞，而對查理十分冷漠。案

例

二

：

被

迫

提

前

退

休

的

總

裁案例研究目的：

能崗匹配研究案

例

描

述當(dāng)天晚上查理回到寓所就失眠了：憑什么上下勞累的是我

查理，而獲名獲利的是卻是你喬治?于是，第二天上午，

查理來到喬治的辦公室單刀直入向總裁“逼宮”。下面是他們談話的一部分：

“我想現(xiàn)在就接替你的工作”——“現(xiàn)在是什么概念?你本來是很快就可以接替我的工作的，再過3年我就退休了。

”

“現(xiàn)在的概念就是立刻，3個月以內(nèi)吧!”

“你既然這么急迫，那讓我想想吧。”喬治不愿公司失去一個千練的領(lǐng)導(dǎo)，又因為公司內(nèi)部管理長

期授權(quán)給查理，現(xiàn)在收回也是十分困難，喬治決定提前退休，董事會也同意了喬治的請求，3個月后，

查理做上了總裁辦公椅。案

例

二

：

被

迫

提

前

退

休

的

總

裁由于查理人人的品行未能受到銀行界同行的認可和企業(yè)界朋

友的尊重，

同時查理個人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破產(chǎn)，查理也跳樓自盡。提前退休的喬治陷入了

深深的思考中。案

例

引

發(fā)

問

題(1)

喬

治

的

識

人

、

用人

失

誤在

哪

里

?(2)為什么宴會后的第二天會

引

發(fā)“逼宮

”

?

如

果

第

二

天發(fā)生一些特殊情況：

如喬治出差、生病或查理生病、

出小車

禍等，這種“

逼宮”

還會出現(xiàn)嗎?(3)為什么公司會在一年后經(jīng)營失敗?(4)請分析一下喬治和查理職業(yè)失敗的原因。案

例

二

：

被

迫

提

前

退

休

的

總

裁案例分析

：(1)這是

一個

晉

升

錄

用

失

誤

的

案

例

，

公

司

的

總

裁

喬

治

(

錄用

的主動者

)

和

公

司

的

副

總

裁

查

理

(

被

錄

用

的

對

象

)

雙

方

均因這種錄用失敗而兩敗俱傷。(2)喬治第一次主動晉升錄

用

查

理

為

副

總

裁

，

是

第

一

次

錄用失敗，這次的失敗導(dǎo)致第二次的被迫讓位，

因此，喬治必須對第一次錄用查理負全部責(zé)任，

查理的能力是適宜擔(dān)任副總裁職位的

，

但其

品德

不好

不應(yīng)

獲得

提

升。(3)喬治被迫讓位之后，

查理得到第二次晉升錄用。查理作為第一把經(jīng)營企業(yè)失敗的原因是查理的能力和崗位不匹配。案

例

二

：

被

迫

提

前

退

休

的

總

裁案

例

二

：

被

迫

提

前

退

休

的

總

裁(4)查理的能力和總裁崗位不匹配主要表現(xiàn)在一下六個方面：

查理的能力主要是內(nèi)務(wù)管理，

適宜擔(dān)任副手一職。查理缺少社會基礎(chǔ)，

晚宴會評價

的冷淡和排

斥態(tài)度表

明查理的社會背景和個人能力的社會認可度都較低。讓缺少社會

基礎(chǔ)的人去擔(dān)任企業(yè)第一把手是不合適的。查理個人能力有嚴(yán)重的不足，

幾乎不善應(yīng)酬，沒有良好的溝通能力，缺少戰(zhàn)略能力和睿智的決策能力。查理的個人素質(zhì)中缺乏控制情緒的能力。查理的品質(zhì)中有忘恩負義、不知感恩的劣根。查理缺乏了解他人優(yōu)點和自己缺點的能力。所

謂

能

崗

匹

配

即

人

與崗

位

的

合

理

匹

配

。

就

是

把合適的人放在合適的

崗位上，相應(yīng)的崗位找到

相應(yīng)的人。能崗匹配處

于人力資源管理的核心

位置，貫穿人力資源管理

的

整

個

過

程

。1、人盡其才，積極性高2、

職

盡

其

能

，

穩(wěn)

定

高

效能

崗

匹

配

的

含

義人盡其才，崗盡其能意義三

能

崗

匹

配

的

含

義能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得

其

職

；二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，

即所謂職得其

人

。能崗匹配原則是指應(yīng)盡可能使人的能力與崗位要求的能力

達成匹配。這種匹配包含著“恰好”的意思?！捌ヅ洹北取皞€體優(yōu)秀”更重要。有的人個人的硬件條件很

好

，

但

放

到

某

一

個

環(huán)

境

中

不

但

個

體

不

能

發(fā)

揮

其

能

力

，

且

整

體

的

戰(zhàn)斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一個適宜的環(huán)境中，

工作很出色，

團隊的協(xié)作能力也加強了，整體效益達到最優(yōu)。

因此，我們把匹配原則作為招聘的黃金法則，錄用的人是不是

最好不重要，

重要的是最匹配。五

能

崗

匹

配

的

四

原

則在人才價值實現(xiàn)過程中，

能崗匹配機制十分重要，因為能崗是否匹配以及其匹配程度會最終影響人力資

本的使用效率。能崗匹配是指在人的能力與其所從事的

工

作

崗

位

之

間

建

立

良

性

適

應(yīng)

關(guān)

系

的

過

程

。

它

包

括

以

下

幾

個

原

則

：1、按能配崗指根據(jù)每個人的能力模型和能力水平(能級)將其安排在相應(yīng)的崗位

上，這是因為人有能級的區(qū)別。所謂能級，是指一個人的知識、專業(yè)、能

力、經(jīng)驗、性格、心理素質(zhì)、意志力、品德等多方面的要素。不同的能級

應(yīng)承擔(dān)不同的責(zé)任，

同時也應(yīng)具備承擔(dān)不同工作的特質(zhì)。T五

能

崗

匹

配

的

四

原

則2、因崗選人指根據(jù)崗位所要求的能級安排相應(yīng)的人員，這是因為不同崗位對

能級水平和能力結(jié)構(gòu)有不同要求。不同崗位由于所處的組織層次不同，承擔(dān)的作用不同，崗位責(zé)任和權(quán)利也不盡相同，所要求的能力結(jié)構(gòu)和

大小也有顯著區(qū)別。處于同一組織層次不同系列崗位，對能力的要求也有不同。3、

用人之長

、

避人之短每個人都有獨特的才干、獨特的行為方式、獨特的優(yōu)勢。最優(yōu)的匹

配就是發(fā)揮個人優(yōu)勢，這樣才能充分調(diào)動積極性和興趣。4、動態(tài)性原則能崗匹配具有相對穩(wěn)定性，員工上崗后的一定時期內(nèi)，崗位與人

的能力之間的適應(yīng)處于相對穩(wěn)定期。但從發(fā)展的觀點看，

能

崗匹配是

不斷調(diào)整的動態(tài)平衡過程。擊

能

崗

匹

配

的

幾

種

情

況1.

員工能力與崗位要求一致；2.

員工能力

(

遠

)

大

于

崗

位

要

求；3.員工能力(遠)小于崗位要求；4.

員工

能

力

略

小

(

大

)

于

崗

位

要

求。員工能力>崗位要求員工能

力

<<崗位

要

求員工能力<

崗

位

要

求員工能力=崗位要求離

崗主動離崗被

動

離

崗留任原崗人

崗

匹

配陸

能

崗

匹

配員工能力>>崗位要求調(diào)整崗位小材大用培訓(xùn)后使用能崗匹配的

幾

種

情

況大材小用1.

善

于

區(qū)

分

具

有

不同

才

能

和

素

質(zhì)

的

人韋爾奇說：“現(xiàn)代科學(xué)管理要求主管必須善于區(qū)分具有不同才能和素質(zhì)的人，

世界上只有混亂的