麥當勞在臺灣的發(fā)展

－麥當勞在臺灣的發(fā)展

報告日期：

91年01月04日

報告大綱壹、前言貳、臺灣麥當勞之成長過程

報告人:李立峰參、臺灣麥當勞之『願景』與『成長策略』肆、臺灣麥當勞之供應(yīng)鏈管理

報告人:林育弘伍、臺灣麥當勞之新餐廳開發(fā)陸、臺灣麥當勞之公關(guān)溝通

報告人:黃國禎柒、臺灣麥當勞之危機捌、結(jié)論與建議

報告人:李聰昌

壹、前言：麥當勞簡史麥當勞兄弟1948創(chuàng)立於加州SanBernardino1955年雷文洛克(RaymondAlbertKroc，1902-1984)

伊利諾州DesPlaines開設(shè)第一家麥當勞1965股票上市1967第一家美國以外的店成立於加拿大今天在全球120多個國家超過3000間餐廳全球營業(yè)額約406.3億美元NetIncome16億美元雷文洛克(RaymondAlbertKroc，1902-1984)DickandMacMcDonald'sRestaurant,

SanBernardino,California

伊利諾州DesPlaines第一家麥當勞

臺灣麥當勞之成長階段進入期 (1984~1993)轉(zhuǎn)型(重整)期 (1994~1996)擴充期 (1997~2000)新世紀的麥當勞 (2001~)

臺灣麥當勞發(fā)展大事紀

進入期1984－1993

轉(zhuǎn)型期1994－1996

擴充期1997－2000新世紀麥當勞2001－●由寬達食品代理麥當勞品牌●建立QSC&V的飲食文化●寬達退出經(jīng)營●由國外派駐兩名外籍主管指導學習全球麥當勞優(yōu)越運作方式●真正成為國際化的集團企業(yè)●店數(shù)及人數(shù)快速成長，營業(yè)額達一百四十億，員工約15000人●成立北市、北、中、南四個區(qū)域辦公室●為吸引顧客販賣HelloKitty、史努比●創(chuàng)造獨特性重新裝潢營業(yè)場所●延伸麥當勞品牌發(fā)展McSnack、McTreat、McExpress等不同形態(tài)的餐廳●試圖進入早餐市場並販賣中式餐點 參、臺灣麥當勞之『願景』與『成長策略』 肆、臺灣麥當勞之供應(yīng)鏈管理

報告人:林育弘臺灣麥當勞之「願景」

與「成長策略」

願景：「使麥當勞成為世界上最佳用餐經(jīng)驗的快速服務(wù)餐廳」

成長策略：全球一致的「品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生與價值（QSC&V）」及「100%顧客滿意」的經(jīng)營理念，使「全球品牌?社區(qū)經(jīng)營」的目標成功地開花結(jié)果。

麥當勞之核心價值

麥當勞本身是由幾萬個小公司組成的群體，其核心就是加盟者與餐廳經(jīng)理麥當勞不參與物料生產(chǎn)與投資，以確保採購彈性及嚴格品質(zhì)要求麥當勞長期規(guī)劃與延續(xù)同仁的成長及發(fā)展機會。隨著公司持續(xù)經(jīng)營與進步而有知識與職能的增長麥當勞「品牌金字塔」

臺灣麥當勞之供應(yīng)鏈管理

願景：全球性的角度思考，提供世界級 水準的供應(yīng)鏈。任務(wù)：以最優(yōu)異的整合供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)給予麥 當勞所有中心「可長可久」的競 爭優(yōu)勢。

精神與價值

共同價值觀：公平、公正、開放、誠實、實事求是以及有道德的行為獨立性：麥當勞「絕不」擁有任一供應(yīng)商，避免利益勾結(jié)及衝突，還避免分散力量，不能專心經(jīng)營本業(yè)合作/夥伴關(guān)係：麥當勞視每一個供應(yīng)商為夥伴，建立具有「夥伴情誼」的合作關(guān)係

整體系統(tǒng)的福祉為最優(yōu)先考量：供應(yīng)鏈管理的任何決策都應(yīng)以麥當勞整體事業(yè)的最大好處為優(yōu)先考量

供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢

食品衛(wèi)生、安全與不斷貨的保證品質(zhì)

安全、高品質(zhì)、新鮮、美味的食物，並保持品質(zhì)的「一致性」?？偝杀?/p>

從長遠的眼光，與以供應(yīng)鏈管理「整體系統(tǒng)」的角度出發(fā)，確保長期低廉總成本的效益。創(chuàng)新

透過製程的改變或提供新商品/服務(wù)，提高臺灣麥當勞的競爭優(yōu)勢。伍、臺灣麥當勞之新餐廳開發(fā)陸、臺灣麥當勞之公關(guān)溝通

報告人:黃國禎伍、臺灣麥當勞新餐廳的開發(fā)『開發(fā)商圈、創(chuàng)造繁榮』『有麥當勞即有商圈』的榮譽形象開發(fā)計畫市場資訊營運追蹤分析新點推薦報告商圈調(diào)查地點實務(wù)1000%絕佳地點點絕佳地點持續(xù)改善一、麥當勞新餐廳的開發(fā)評估二、開發(fā)案例介紹I.旗艦中心的重要性學習到在都會區(qū)中的佈點及發(fā)展規(guī)畫的經(jīng)驗II.擁有〝完整的麥當勞用餐經(jīng)驗〞之中心III.失敗經(jīng)驗即是成功的機會點三、立地開發(fā)－〝艱鉅任務(wù)〞的挑戰(zhàn)有人對開發(fā)工作的形容，一則說它是科學下的產(chǎn)物，一則說它是一門藝術(shù)，我則稱之為－〝艱鉅的任務(wù)〞，這也是開發(fā)人員共同的體會。因此一件開發(fā)案的成功，必須立基於『完備的學術(shù)理論』及『紮實的實務(wù)經(jīng)驗』兩者間的相輔相成，方能肩負起驅(qū)策企業(yè)發(fā)展的先鋒動力的任務(wù)，完成永續(xù)經(jīng)營的使命。陸、臺灣麥當勞的公關(guān)溝通一、麥當勞公關(guān)溝通十大守則

麥當勞的創(chuàng)始人RayKroc曾說：

『做好公關(guān)，就是做好事業(yè)』（Goodpublicrelationsmeantgoodbusiness）二、麥當勞公關(guān)溝通的任務(wù)

新聞宣傳

媒體關(guān)係

內(nèi)部溝通

危機與議題處理

公共事務(wù)處理

出版溝通

區(qū)域及單店公關(guān)

部門橫向支援

社區(qū)公益慈善

持續(xù)贊助

三、顧客關(guān)係

『100%顧客滿意』『顧客抱怨』顧客關(guān)係守則

『主動』『被動』反向平衡『顧客抱怨』『顧客滿意』100%顧客滿意四個步驟

面對問題反應(yīng)並修正檢查並報告追蹤改進四、危機管理

保持冷靜

--以平穩(wěn)的的態(tài)度和語氣向外對話

搜集資料

--掌握第一手正確資訊的中心服務(wù)

同仁再度確認所有的資訊立即通報

--報告直屬的區(qū)營運部主管尋求協(xié)助

--利用總公司高層的資源，有效地處

理危機事件

五、社區(qū)關(guān)係

積極建立臺灣麥當勞各中心成為社區(qū)活動中心，我們所辦的活動包括：麥當勞愛心日警民聯(lián)絡(luò)服務(wù)站聽故事，讀好書，手牽手一起來彩繪我們的社區(qū)使命回饋社區(qū)六、麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會﹝RMHC﹞

1957年

--麥當勞的創(chuàng)始人RayKroc就提出「我們有責任，取之於社會，用之於社會?！?/p>

1974年

--「麥當勞叔叔之家」

1984年

--「麥當勞叔叔兒童慈善基金會」

1994年

--「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」

1997年

--「中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金」

1999年

--「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」捌、結(jié)論與建議柒、臺灣麥當勞之危機報告人:李聰昌【2002/11/30聯(lián)合報】多數(shù)分店

臨時接獲關(guān)閉通知

地方新聞中心記者／連線報導國內(nèi)速食業(yè)界龍頭麥當勞昨天一口氣關(guān)閉十五家分店，讓毫不知情的消費者撲了空

【2002/11/30聯(lián)合報】m金色標記

將從三國撤退

編譯王麗娟／綜合外電報導麥當勞速食店的金色拱形標記將從中東與拉丁美洲的三個國家完全消失，生意不佳是麥當勞宣告全面撤退主因。營收壓力同時迫使麥當勞準備在另外十個國家關(guān)閉一百七十五家連鎖店。

麥當勞

昨關(guān)閉十五家分店

【記者謝梅芬、彭慧明／連線報導】中部地區(qū)的臺中市中港路愛買店、進化北路大衛(wèi)影城店、彰化市孔門路店昨天同時拉下鐵門。中區(qū)辦公室氣氛低迷，員工表示，愛買據(jù)點長期虧損，剛好愛買整修內(nèi)裝，乾脆結(jié)束營業(yè)，大衛(wèi)影城據(jù)點則因影城關(guān)掉客源大幅減少。

高雄市有三家麥當勞分店停止營業(yè)，昨天業(yè)者在門口張貼公告，麥當勞叔叔也被請進餐館內(nèi)。

記者謝梅芬／攝影

美麥當勞首見季營運虧損編譯陳世欽／綜合十七日外電報導

麥當勞公司發(fā)布獲利警訊同時證實，過去兩年來苦於應(yīng)付美國餐飲市場飽和、海外的狂牛病恐慌、行銷失策，以及消費者對服務(wù)抱怨連連等問題之後，麥當勞公司與競爭對手漢堡王的價格戰(zhàn)並未收到預期效果。今年一到十一月麥當勞海外連鎖店的營業(yè)額比去年同期減少百分之二?！?002/12/19聯(lián)合報】競爭環(huán)境

經(jīng)營環(huán)境

產(chǎn)品因素

時代潮流

柒、臺灣麥當勞之危機一、競爭環(huán)境： 1、同業(yè)競爭 2、便利商店威脅 3、替代食品威脅 4、本土飲食業(yè)競爭

5、自相殘殺

二、經(jīng)營環(huán)境 1、景氣持續(xù)惡化 2、『桌』轉(zhuǎn)率差 3、便利性差 4、商圈轉(zhuǎn)移 5、飲食文化差異 6、人口結(jié)構(gòu)的變異

三、產(chǎn)品因素 1、價格偏高 2、產(chǎn)品豐富性不足 3、標準化缺乏彈性 4、新產(chǎn)品開發(fā)太慢四、時代潮流 1、『速』食不『速』 2、熱潮退燒 3、健康飲食衝突 4、Z世代的衝擊

捌、結(jié)論與建議

一、結(jié)論

麥當勞在臺