2021-2022年遼寧省朝陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2021-2022年遼寧省朝陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)。企業(yè)規(guī)模也不斷攀升，成為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)中最適用于該企業(yè)的是()。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

2.某汽車生產(chǎn)廠家，在某客戶投訴汽車制動(dòng)問(wèn)題后，檢測(cè)發(fā)現(xiàn)某批次汽車輪轂存在質(zhì)量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時(shí)，該汽車生產(chǎn)廠家認(rèn)真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對(duì)輪轂檢測(cè)設(shè)備進(jìn)行了更新，并對(duì)車間有關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內(nèi)部損失成本B.外部損失成本C.預(yù)防成本D.鑒定成本

3.2010年，中國(guó)房地產(chǎn)實(shí)施“房地產(chǎn)新政”，該措施對(duì)目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生了明顯的影響。房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種新的僵持格局。目前的博弈僵持狀態(tài)是國(guó)家、開(kāi)發(fā)商、消費(fèi)者對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的理性判斷與重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程?！胺康禺a(chǎn)新政”對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)或者是擬進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面臨的外部環(huán)境因素是()。

A.政治和法律環(huán)境因素B.技術(shù)環(huán)境因素C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素D.社會(huì)和文化環(huán)境因素

4.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以接受委托對(duì)特定日期與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)，其發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)的對(duì)象是（）。

A.內(nèi)部控制的合理性B.內(nèi)部控制的一貫性C.內(nèi)部控制的有效性D.內(nèi)部控制的完整性

5.自由現(xiàn)金儲(chǔ)備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等因素，決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的()。

A.快速反應(yīng)能力B.成長(zhǎng)能力C.適應(yīng)變化的能力D.持久力

6.下列各項(xiàng)中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

7.上郡公司是一家大型運(yùn)輸企業(yè)，為了享受更多的稅收優(yōu)惠，該公司的所有運(yùn)輸設(shè)備都從租賃公司進(jìn)行租賃。根據(jù)資料判斷上郡公司進(jìn)行融資的方式屬于（）

A.內(nèi)部融資B.股權(quán)融資C.債權(quán)融資D.資產(chǎn)銷售融資

8.為了確保企業(yè)的突發(fā)事件能夠得到及時(shí)妥善處理，W公司總經(jīng)理要求相關(guān)部門建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制訂應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序。該公司強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部控制要素中的（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.控制活動(dòng)D.內(nèi)部監(jiān)督

9.甲企業(yè)是一家大型的紐交所上市公司，該公司的律師和計(jì)算機(jī)專家分別屬于結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素中的（）。

A.作業(yè)核心，技術(shù)結(jié)構(gòu)

B.技術(shù)結(jié)構(gòu)，中間層

C.支持性人員，技術(shù)結(jié)構(gòu)

D.支持性人員，作業(yè)核心

10.下列金融產(chǎn)品不屬于衍生工具的是（）。

A.定期存單B.看跌期權(quán)C.期貨合同D.遠(yuǎn)期合同

11.下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制的是（）。

A.甲公司與一家臺(tái)資企業(yè)合資組建子公司

B.乙公司為了防止水災(zāi)，避免倉(cāng)庫(kù)進(jìn)水，采取增加防洪門、加高防洪堤等措施

C.丙公司為其銀行長(zhǎng)期貸款利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值

D.丁公司計(jì)提意外損失補(bǔ)償基金

12.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購(gòu)

13.S公司是一家經(jīng)營(yíng)鋼鐵的國(guó)有企業(yè)，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中－直采用較為傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒(méi)有引起該公司的注意，2012年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，而且在變革的過(guò)程中并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，只是在原有管理模式的基礎(chǔ)上增加了幾項(xiàng)規(guī)定。據(jù)此可以判斷，該公司的變革屬于（）。

A.協(xié)調(diào)的變革B.計(jì)劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

14.A企業(yè)是國(guó)內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的食用油生產(chǎn)商和最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在明確未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，明確提出要成為“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”，涵蓋上游的糧油和下游的食品，包括種植、采購(gòu)、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品制造與營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)。該企業(yè)采取的策略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.橫向一體化戰(zhàn)略

D.縱向一體化戰(zhàn)略

15.若安全邊際率為20％，正常銷售量為1000件，則盈虧臨界點(diǎn)銷售量為()件。

A.200B.800C.600D.400

16.董事會(huì)中獨(dú)立董事的重要性主要體現(xiàn)在（）。

A.確保董事會(huì)在為利益相關(guān)者的最佳利益行動(dòng)時(shí)保持足夠的客觀性

B.確保董事會(huì)結(jié)構(gòu)設(shè)置的完整性

C.確保董事會(huì)投票制度的客觀性

D.在挑選董事候選人員時(shí)起關(guān)鍵作用

17.甲公司是－家家用電器生產(chǎn)企業(yè)。甲公司對(duì)消費(fèi)者做出承諾：自消費(fèi)者購(gòu)買甲公司產(chǎn)品之日起7日內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者可以要求無(wú)條件全額退款或更換全新產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后7日內(nèi)因質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的相關(guān)退、換貨支出屬于甲公司質(zhì)量成本中的（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

18.下列各項(xiàng)中，不能有效降低利率風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議B.進(jìn)行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結(jié)算

19.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為97%時(shí)，VaR計(jì)量結(jié)果為500萬(wàn)美元。則下列說(shuō)法正確的是（）。

A.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有3天價(jià)值增加會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

B.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的97天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

C.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有97天價(jià)值減少會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

D.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的3天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

20.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會(huì)及首席執(zhí)行官B.外聘審計(jì)師C.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)成員

21.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)恼f(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分

B.公司可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同應(yīng)對(duì)公司突發(fā)事件造成的資本需求

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄尾桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，但是可以改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

22.甲企業(yè)是一家建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)多個(gè)系列的建筑設(shè)備，主要客戶為建筑工程公司。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略是()。

A.市場(chǎng)全面化B.市場(chǎng)專業(yè)化C.產(chǎn)品專業(yè)化D.市場(chǎng)集中化

23.杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中，其規(guī)模迅速擴(kuò)大，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力從1914年的840萬(wàn)磅猛增至l917年的4．55億磅。戰(zhàn)后，為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)、尼龍生產(chǎn)等新化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

24.A銀行和B銀行均為城商行，在各自省內(nèi)布局機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)展日常業(yè)務(wù)。近日，A銀行高管拜訪B銀行，向其學(xué)習(xí)資產(chǎn)負(fù)債管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。據(jù)此判斷，A銀行使用的基準(zhǔn)分析類型是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.內(nèi)部基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)

25.在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)的組織戰(zhàn)略類型是（）

A.分析型戰(zhàn)略組織B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織D.防御型戰(zhàn)略組織

26.愛(ài)家公司是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，近期在投資一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，號(hào)召企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。則甲公司形成戰(zhàn)略的方法是（）

A.上下結(jié)合B.由外到內(nèi)C.自上而下D.自下而上

27.M公司為一家傳統(tǒng)電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在1993年成立，在2005年以前已經(jīng)取得了一定的成果。但是由于2005年以后電視機(jī)技術(shù)的大膽改進(jìn)，公司管理者沒(méi)有意識(shí)到這種變化，因此當(dāng)市場(chǎng)上的其他電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，該公司并沒(méi)有適時(shí)調(diào)整，最后出現(xiàn)問(wèn)題了也沒(méi)有進(jìn)行反思，因此在2009年出現(xiàn)了公司倒閉的慘狀。通過(guò)該資料分析，該公司的倒閉類型屬于（）。

A.極端迅速擴(kuò)張的公司

B.不成功的創(chuàng)業(yè)公司

C.增長(zhǎng)雄心過(guò)大當(dāng)公司

D.成熟的、沒(méi)有迅速增長(zhǎng)的公司

28.下列各項(xiàng)中，不能有效管理匯率風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.匹配支出和收入B.子公司現(xiàn)金余額的集中C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長(zhǎng)期資產(chǎn)和負(fù)債

29.

第

4

題

由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因，某企業(yè)為了制定新的戰(zhàn)略對(duì)其外部的宏觀環(huán)境重新進(jìn)行了分析，在分析過(guò)程中，企業(yè)對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)者心理進(jìn)行了分析，這屬于（）分析。

30.面對(duì)迅速增長(zhǎng)的產(chǎn)品銷量，S公司將搶占市場(chǎng)占有率、爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額視為戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)投入資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，穩(wěn)定產(chǎn)品在目標(biāo)客戶群中的優(yōu)質(zhì)形象。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，該公司處于（）。

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

二、多選題(20題)31.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有()。

A.某酒店收購(gòu)一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

B.甲公司通過(guò)與國(guó)外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國(guó)家

C.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計(jì)航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈(zèng)等促銷措施

32.下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.多國(guó)本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

C.多國(guó)本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國(guó)戰(zhàn)略是目前為止被認(rèn)為是跨國(guó)公司的最佳戰(zhàn)略選擇

33.下列各項(xiàng)中，屬于決定產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙高低主要因素的有（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.產(chǎn)品價(jià)格高低C.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)D.資本需求

34.

第

22

題

被審計(jì)單位在其財(cái)務(wù)報(bào)表附注中對(duì)累計(jì)折舊方法的改變進(jìn)行了適當(dāng)說(shuō)明，并對(duì)存在的應(yīng)收賬款的抵押、擔(dān)保情況進(jìn)行了充分披露，除此之外，附注中再?zèng)]有其他內(nèi)容。則以下認(rèn)定中的（）屬于暗示性的。

A.壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提方法沒(méi)有改變

B.應(yīng)收票據(jù)被用作擔(dān)保、抵押

C.固定資產(chǎn)的分類方法發(fā)生了變化

D.存貨發(fā)出的核算方法沒(méi)有變更

35.為了建立針對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責(zé)的處理權(quán)限授予同一用戶

B.操作人員不得擅自進(jìn)行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務(wù)用戶賬號(hào)的交叉操作

D.各業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)全過(guò)程的跟蹤管理

36.

第

30

題

下列各項(xiàng)中，屬于明茨伯格提出的組織構(gòu)型的是（）。

37.A公司有多個(gè)業(yè)務(wù)部，每個(gè)業(yè)務(wù)部都有其特定的市場(chǎng)。其中甲業(yè)務(wù)部比較注重成本控制，力求壓縮成本；乙業(yè)務(wù)部則依托其強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)出最新的產(chǎn)品推出市場(chǎng)。根據(jù)以上描述，A公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)部采用的戰(zhàn)略分別是（）

A.集中差異化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

38.下列關(guān)于外部利益相關(guān)者及其利益期望的表述中，正確的有（）。

A.政府對(duì)企業(yè)最直接的利益期望是政府對(duì)企業(yè)稅收的期望

B.購(gòu)買者與供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價(jià)值

C.貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力

D.上市公司的股民，對(duì)企業(yè)的期望就是利潤(rùn)最大化

39.4月份，某空調(diào)廠預(yù)計(jì)7月份需要500噸陰極銅作為原料，當(dāng)時(shí)銅的現(xiàn)貨價(jià)格是每噸53000／噸，因目前倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容不夠，無(wú)法現(xiàn)在購(gòu)進(jìn)。為了防止銅價(jià)上漲，決定在上海期貨交易所進(jìn)行銅套期保值期貨交易，當(dāng)天7月份銅期貨價(jià)格為53300元／噸。到了7月1日，銅價(jià)大幅度上漲，現(xiàn)貨銅價(jià)為56000元／噸，7月份銅期貨價(jià)格為56050元／噸。如果該廠在現(xiàn)貨市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)500噸銅，同時(shí)將期貨合約平倉(cāng)，則該空調(diào)廠在現(xiàn)貨市場(chǎng)及期貨市場(chǎng)的盈虧是()。

A.現(xiàn)貨市場(chǎng)虧損1500000元

B.現(xiàn)貨市場(chǎng)盈利1500000元

C.期貨市場(chǎng)盈利1375000元

D.期貨市場(chǎng)虧損1375000元

40.

第

35

題

下列各項(xiàng)中，屬于COSO內(nèi)部控制框架的五要素的有（）。

41.通過(guò)定量考核，甲公司一段時(shí)期的銷售增長(zhǎng)率為10%，可持續(xù)增長(zhǎng)率為8%，投資資本回報(bào)率為l2%，資本成本為10%，則該公司可采取的財(cái)務(wù)措施有（）。

A.如果該增長(zhǎng)是可持續(xù)增長(zhǎng)，增發(fā)股份

B.如果該增長(zhǎng)是可持續(xù)增長(zhǎng)，增加股利支付

C.如果該增長(zhǎng)是可持續(xù)增長(zhǎng)，加速資金周轉(zhuǎn)和提高利用率

D.如果該增長(zhǎng)是可持續(xù)增長(zhǎng)，提高可持續(xù)增長(zhǎng)率

42.下列選項(xiàng)中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的描述正確的有()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程

B.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用

C.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證

D.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要由企業(yè)高管負(fù)責(zé)

43.下列關(guān)于企業(yè)文化類型表述錯(cuò)誤的有()。

A.權(quán)力導(dǎo)向型常見(jiàn)于小型咨詢公司

B.角色導(dǎo)向型員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)

C.任務(wù)導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率

D.人員導(dǎo)向型強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定

44.阻礙實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的主要因素有（）。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有時(shí)和企業(yè)目標(biāo)并不一致

B.高管的承諾并不充分

C.統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分

D.文化有時(shí)是不匹配的

45.甲公司管理層為了改進(jìn)完善內(nèi)部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責(zé)、崗位設(shè)置的合理性。下列各項(xiàng)中，屬于兼任不相容崗位的情況有()。

A.財(cái)務(wù)部主任同時(shí)擔(dān)任采購(gòu)部的審批主管

B.記錄存貨明細(xì)賬的會(huì)計(jì)人員同時(shí)負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會(huì)主席

D.銷售部經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用的調(diào)查評(píng)估與銷售合同的審批簽訂

46.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的是（）

A.上郡公司利用事件樹(shù)分析法對(duì)企業(yè)滅火器發(fā)生故障進(jìn)行分析

B.清風(fēng)公司準(zhǔn)備收購(gòu)丙公司，對(duì)該公司未來(lái)的情況按照好、一般、差進(jìn)行情景分析

C.古風(fēng)公司利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法分析海外經(jīng)營(yíng)是否對(duì)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成沖擊

D.綠夢(mèng)公司利用流程圖分析法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)審核過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行評(píng)估，分析是否有漏洞

47.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，在公司的生產(chǎn)過(guò)程中，由于公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)。另外，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，30%的產(chǎn)品出口西歐某國(guó)，2009年由于該國(guó)對(duì)其國(guó)內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)實(shí)行私有化引發(fā)機(jī)場(chǎng)工人罷工，導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)品在很長(zhǎng)一段時(shí)間無(wú)法正常運(yùn)抵該國(guó)，造成積壓。該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

C.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

D.操作風(fēng)險(xiǎn)

48.在協(xié)商未果的情況下，某汽車制造企業(yè)通過(guò)發(fā)行債券融資250萬(wàn)元，銀行貸款600萬(wàn)元，再加上自有資金150萬(wàn)元共1000萬(wàn)元強(qiáng)行收購(gòu)一家鋼鐵廠，這種收購(gòu)方式為（）。

A.非杠桿收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)

49.

第

41

題

下列關(guān)于JIT理論的說(shuō)法，正確的有（）。

50.信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)包含的主要內(nèi)容有（）。

A.日常運(yùn)行維護(hù)B.系統(tǒng)變更C.安全管理D.終結(jié)變更

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由；(2)簡(jiǎn)述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)；(3)簡(jiǎn)單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

52.2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：

(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

53.試簡(jiǎn)要說(shuō)明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

54.美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。

通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)分部，主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)。現(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購(gòu)服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動(dòng)有軌車租賃、信用卡、再保險(xiǎn)以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)了9．2％，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開(kāi)產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。

(2)簡(jiǎn)述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以及該類資源包含的具體形式。

55.結(jié)合SWOT分析圖，簡(jiǎn)述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點(diǎn)。56.某集團(tuán)公司為有效利用資金，擬進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)投資，采用新設(shè)企業(yè)、并購(gòu)等手段向多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。在選擇投資方向時(shí)，特聘請(qǐng)W咨詢公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)查。其中，在對(duì)農(nóng)業(yè)及生化類的調(diào)查中，有這樣一部分調(diào)查報(bào)告的摘要：“化肥產(chǎn)業(yè)的固定資產(chǎn)投資大，而且其設(shè)備專用性較強(qiáng)，一般設(shè)備無(wú)法轉(zhuǎn)作他用。目前國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，技術(shù)成熟，生產(chǎn)能力已略為超過(guò)需求。有各類大小化肥企業(yè)1000多家，均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈?？赡艹蔀榛瘜W(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，縱觀當(dāng)前生物固氮研究尚處于起步階段。對(duì)產(chǎn)業(yè)下游而言，一般主要是直接面對(duì)終端使用者(農(nóng)民)，化肥屬于生產(chǎn)必需品且無(wú)替代品。對(duì)于產(chǎn)業(yè)上游而言，原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和石油都是屬于壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)，而且化肥產(chǎn)業(yè)在其整個(gè)業(yè)務(wù)中的比例很小。”要求：請(qǐng)使用五力模型，根據(jù)上述調(diào)查報(bào)告的摘要，對(duì)化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析。

根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?

57.該公司實(shí)施的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

58.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73．5％。GLS頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，GLS在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

59.鮮鮮樂(lè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱鮮鮮樂(lè))是一家專門從事時(shí)令鮮蔬零售的連鎖(超市)企業(yè)，成立于2015年，位于華南某省。在成立之初，受南北方氣候差異、地域飲食習(xí)慣和口味不同以及保鮮要求的限制，鮮鮮樂(lè)的市場(chǎng)僅限于省內(nèi)及臨省周邊地區(qū)。為盡快做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，董事會(huì)制定了公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃：第一階段：立足本省，打牢根基。為快速提升品牌認(rèn)可度、拓寬客戶基礎(chǔ)與群體，實(shí)現(xiàn)本省同類企業(yè)總市場(chǎng)份額第一的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入，包括開(kāi)展宣傳推廣活動(dòng)、建立會(huì)員制折扣積分計(jì)劃、開(kāi)辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。第二階段：向省外、華北地區(qū)擴(kuò)張，建立多個(gè)線下門店。第三階段：在全國(guó)各主要市場(chǎng)就近收購(gòu)或自建優(yōu)質(zhì)有機(jī)蔬菜生產(chǎn)基地，以滿足當(dāng)?shù)貢r(shí)令及口味需求的蔬菜生產(chǎn)，同時(shí)縮短物流距離以滿足保鮮要求。第四階段：并購(gòu)重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，開(kāi)拓新的相關(guān)發(fā)展領(lǐng)域。第五階段：與“極速達(dá)”物流巨頭公司簽訂全面合作協(xié)議，采用冷鏈運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)共享等舉措將新鮮蔬菜銷售網(wǎng)絡(luò)逐步延伸。要求：逐項(xiàng)判斷上述五個(gè)發(fā)展階段所實(shí)施的戰(zhàn)略分別屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的哪種基本類型(如能細(xì)分，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)分)，簡(jiǎn)要說(shuō)明理由并指出其實(shí)施途徑。

60.受歐債危機(jī)影響，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇艱難緩慢，歐洲市場(chǎng)疲軟，汽車銷售量大幅下滑。盡管歐洲市場(chǎng)疲軟，德國(guó)汽車制造商大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁?文德恩(MartinWinterkorn)日前表示，大眾將不會(huì)關(guān)閉其在歐洲的工廠，但將制定靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，也可能裁減臨時(shí)員工。文德恩周四對(duì)公司股東表示，因歐洲市場(chǎng)需求疲軟，今年將是艱難的一年。在周五播出的奧地利廣播公司(Austrianbroadcaster)的采訪中，文德恩指出，大眾不會(huì)效仿其他汽車制造商，不會(huì)在歐洲減產(chǎn)。但可能會(huì)裁減在業(yè)務(wù)興旺年份招募的臨時(shí)工。他說(shuō)，“我們將不會(huì)在歐洲削減任何產(chǎn)能，而是將維持在歐產(chǎn)量?！薄拔覀冏匀灰３止潭▎T工，將考慮削減臨時(shí)工?！贝蟊娖嚬旧蟼€(gè)月表示，計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)將其在中國(guó)的產(chǎn)能增加一倍，以搶占這個(gè)快速增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)更多的市場(chǎng)份額，來(lái)抵消其歐洲市場(chǎng)需求的下降。大眾未來(lái)的目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司(ToyotaMotorCorporation)手中搶回全球銷售桂冠。要求：(1)面對(duì)疲軟的歐洲市場(chǎng)，簡(jiǎn)要分析大眾汽車采用的公司層戰(zhàn)略，并指出采用該戰(zhàn)略的常見(jiàn)原因；(2)指出第(1)問(wèn)大眾汽車實(shí)施該公司戰(zhàn)略的方式，并列明其他可能的方式；(3)大眾未來(lái)目標(biāo)是在2019年從日本豐田汽車公司手中奪回全球銷售桂冠，判斷該目標(biāo)是否屬于公司目標(biāo)，并指出建立公司目標(biāo)體系的目的。

四、綜合題(3題)61.

問(wèn)題：

(1)分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡嬗诤畏N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

(2)試分析沃爾瑪在韓國(guó)的國(guó)際擴(kuò)張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

(3)試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略。

(4)針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)?

62.法國(guó)A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司，十年前通過(guò)設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，A公司開(kāi)始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)。

在中國(guó)并購(gòu)是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過(guò)去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35％的增長(zhǎng)速度，并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國(guó)的并購(gòu)思路為由西到東，創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開(kāi)發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購(gòu)創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購(gòu)活動(dòng)中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購(gòu)對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購(gòu)。并購(gòu)山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購(gòu)東部?jī)墒〉腃公司和D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購(gòu)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購(gòu)過(guò)程中，它并沒(méi)有確定的投資額，也沒(méi)有確定的并購(gòu)企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購(gòu)的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購(gòu)成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購(gòu)或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購(gòu)不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力，而是從自身生命發(fā)展周期來(lái)考慮。同時(shí)。要想獲得成功的并購(gòu)，在實(shí)施并購(gòu)之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場(chǎng)信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)，而不是供求預(yù)測(cè)。在并購(gòu)之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹Ｒ螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義，并簡(jiǎn)要分析A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型；

(4)簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因；

(5)針對(duì)跨國(guó)投資可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，指出可選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型及具體應(yīng)對(duì)措施的建議：

(6)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購(gòu)戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡(jiǎn)要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

63.摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開(kāi)創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來(lái)，發(fā)明過(guò)車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開(kāi)創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過(guò)排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過(guò)，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒(méi)有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過(guò)分陶醉于V3帶來(lái)的市場(chǎng)成功。賽迪顧問(wèn)研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過(guò)了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂(lè)等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見(jiàn)。在中國(guó)市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開(kāi)始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場(chǎng)那些列出來(lái)的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無(wú)論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無(wú)數(shù)次拿出來(lái)用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺(jué)疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽(tīng)，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來(lái)，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來(lái)生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說(shuō)：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

參考答案

1.CC【解析】根據(jù)題干信息可以判斷，該企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)鋼鐵、金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)，屬于多元化的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也達(dá)到了全國(guó)百?gòu)?qiáng)，屬于規(guī)模較大的企業(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

2.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費(fèi)用。主要包括：申訴受理費(fèi)用、保修費(fèi)用、退換產(chǎn)品的損失費(fèi)用、折舊損失費(fèi)用和產(chǎn)品責(zé)任損失費(fèi)用等。

3.AA【解析】中國(guó)房地產(chǎn)實(shí)施“房地產(chǎn)新政”，是由政府通過(guò)制定一系列法規(guī)來(lái)約束房地產(chǎn)市場(chǎng)，因此屬于政治和法律環(huán)境因素。

4.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部控制審計(jì)是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

5.A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他公司的行動(dòng)迅速作出反應(yīng)的能力如何?或立即發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的能力如何?這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲(chǔ)備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品。

6.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

7.C選項(xiàng)A不符合題意，內(nèi)部融資是指企業(yè)使用內(nèi)部留存收益來(lái)進(jìn)行投資，留存利潤(rùn)是指企業(yè)分配給股東紅利后剩余的利潤(rùn)，這種融資方式是企業(yè)最普遍采用的方式；

選項(xiàng)B不符合題意，股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金；

選項(xiàng)C符合題意，債權(quán)融資可分為貸款（短期貸款、長(zhǎng)期貸款）和租賃，本題中上郡公司利用租賃來(lái)進(jìn)行融資從而合理避稅，屬于債權(quán)融資

選項(xiàng)D不符合題意，資產(chǎn)銷售融資是指企業(yè)銷售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資，但該種融資方式一旦進(jìn)行了操作就無(wú)回旋的余地，而且如果銷售不當(dāng)，銷售的價(jià)值就會(huì)低于資產(chǎn)本身的價(jià)值。

綜上，本題應(yīng)選C。

8.CC【解析】基本規(guī)范將控制活動(dòng)或控制措施概括為7個(gè)方面，即不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等。同時(shí)規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制訂應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理。

9.C【正確答案】：C

【答案解析】：結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素包括作業(yè)核心、頂點(diǎn)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。其中技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工，這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分，例如律師、秘書(shū)、書(shū)記員以及餐飲人員。（參見(jiàn)教材95～96頁(yè)）

【該題針對(duì)“結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

10.A衍生工具是由基本金融產(chǎn)品衍生而來(lái)的，選項(xiàng)c屬于基本金融產(chǎn)品(工具)，選項(xiàng)B、D屬于衍生工具。

11.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

12.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

13.C【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的模式。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒(méi)有引起該公司的注意，在2012年公司瀕臨破產(chǎn)時(shí)，公司被迫做出改變。這是－種消極被動(dòng)的態(tài)度；而在變革的過(guò)程中并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，只是在原有管理模式的基礎(chǔ)上增加了幾項(xiàng)規(guī)定．這是－種漸進(jìn)性的變革，所以該公司的變革屬于接受的變革。

14.D

15.B因?yàn)榘踩呺H率與盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率二者之和為1，故盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率為80％，而盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=盈虧臨界點(diǎn)銷售量÷正常銷售量，故盈虧臨界點(diǎn)銷售量=1000×80％=800(件)。

16.A【答案】A

【解析】獨(dú)立董事的關(guān)鍵性在于其獨(dú)立性，因?yàn)樗梢源_保董事會(huì)在為利益相關(guān)者的最佳利益行動(dòng)時(shí)保持足夠的客觀性。此外，獨(dú)立性在確保董事會(huì)能夠行使其監(jiān)督或管理的首要責(zé)任方面(而不是過(guò)分參與企業(yè)的日常管理工作)起著關(guān)鍵的作用。

17.D本題考核質(zhì)量成本的類型。外部損失成本是指成品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費(fèi)用。

18.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D凈額結(jié)算屬于有效降低匯率風(fēng)險(xiǎn)的方法，不是降低利率風(fēng)險(xiǎn)的方法，其他三項(xiàng)符合題意。

19.B假設(shè)持有期為χ天，置信水平為y%，VaR可度量在χ天之內(nèi)的最大損失(即外匯頭寸市值的減少)，條件是該χ天的期間必須是在y%的期間內(nèi)，而并不屬于(100-Y)%的期間內(nèi)。

20.D【答案】D

【解析】在風(fēng)險(xiǎn)管理理念中，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對(duì)監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。

21.D選項(xiàng)A表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于可控的風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無(wú)法保證不會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以針對(duì)不可控的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B表述正確但不符合題意，公司為了應(yīng)對(duì)可能的突發(fā)事件造成的資本需求，可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同；

選項(xiàng)C表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過(guò)去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)之一為：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)成為公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升；

選項(xiàng)D符合題意。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

綜上，本題應(yīng)選D。

22.B企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品叫市場(chǎng)專業(yè)化。

23.B【答案】B

【解析】在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開(kāi)展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

24.DA銀行和B銀行雖為同業(yè)關(guān)系，但因在各自所在省份開(kāi)展業(yè)務(wù)，不構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。綜上，判斷A銀行使用的基準(zhǔn)分析類型為一般基準(zhǔn)，選項(xiàng)D正確。

25.A選項(xiàng)A符合題意，分析型戰(zhàn)略組織是開(kāi)拓性組織和防御型組織的結(jié)合體，是在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)；

選項(xiàng)B不符合題意，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織是對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不安的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制；

選項(xiàng)C不符合題意，開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織追求的是一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上；

選項(xiàng)D不符合題意，防御型戰(zhàn)略組織追求的是一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。

綜上，本題應(yīng)選A。

26.A在制訂戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

自上而下的方法（集中）：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法（民主）：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法（集中+民主）：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A正確，由此可知甲公司形成戰(zhàn)略的方法是上下結(jié)合的方法；

綜上，本題應(yīng)選A。

27.D【正確答案】：D

【答案解析】：該公司在2005年以前取得了較大成功，但是2005年以后電視機(jī)行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，但該企業(yè)的管理者沒(méi)有注意環(huán)境的變化，因此當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出改變時(shí)，該企業(yè)也沒(méi)有及時(shí)做出調(diào)整，最終出現(xiàn)了公司倒閉的情況，該公司的倒閉類型屬于成熟的、沒(méi)有迅速增長(zhǎng)的公司。（參見(jiàn)教材291頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)倒閉的不同類型及其原因”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

28.B【答案】B

【解析】除套期外，有效匯率風(fēng)險(xiǎn)管理還包括以下方面：(1)計(jì)價(jià)貨幣；(2)匹配收入和支出；(3)提前和滯后付款；(4)凈額結(jié)算；(5)匹配長(zhǎng)期資產(chǎn)和負(fù)債。選項(xiàng)B是利率風(fēng)險(xiǎn)的管理方法。

29.C對(duì)消費(fèi)心理的分析屬于宏觀分析中社會(huì)和文化因素的分析，是PEST分析中的S方面的分析。

30.B成長(zhǎng)期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的客戶群已經(jīng)擴(kuò)大。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。成長(zhǎng)期的主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。案例中，S公司產(chǎn)品銷量迅速增長(zhǎng)，以“爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額”為戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)借機(jī)維護(hù)產(chǎn)品形象。綜上，S公司處于成長(zhǎng)期。31.CD??市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B是與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。????

32.ABCD選項(xiàng)A、C正確：為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是它根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。選項(xiàng)B正確：全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。選項(xiàng)D正確：跨國(guó)戰(zhàn)略是目前為止被認(rèn)為是跨國(guó)公司的最佳戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略充分考慮到東道國(guó)的需求，同時(shí)也要保證跨國(guó)公司的核心目標(biāo)和技能的實(shí)現(xiàn)。

33.ACD【答案】ACD

【解析】對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。存在七種主要結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策。因此選項(xiàng)A、C、D正確。

34.AD被審計(jì)單位如果存在情況B、C，應(yīng)進(jìn)行明確的說(shuō)明，不屬于暗示性認(rèn)定。情況A與D均無(wú)文字說(shuō)明，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度對(duì)其有具體的規(guī)定，應(yīng)屬于暗示性認(rèn)定。

35.ABC選項(xiàng)A屬于信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)流程的控制措施。選項(xiàng)B、C屬于信息系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)全過(guò)程的跟蹤管理，組織開(kāi)發(fā)單位與內(nèi)部各單位的日常溝通和協(xié)調(diào)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的要求與措施。

36.ABCD明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型，包括簡(jiǎn)單型企業(yè)、機(jī)械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)、部門型企業(yè)、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)，因此A、B、C、D都是正確選項(xiàng)。

37.AC選項(xiàng)A符合題意，集中差異化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；本題中乙業(yè)務(wù)部有特定的市場(chǎng)，其依托其強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)出最新的產(chǎn)品推出市場(chǎng)，因此屬于集中差異化戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B不符合題意，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)C符合題意，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；本題中甲業(yè)務(wù)部有特定的市場(chǎng)，注重成本控制，力求壓縮成本，因此屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選AC。

38.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。政府對(duì)企業(yè)的期望也是多方面的，例如，政府力圖使企業(yè)在提供就業(yè)、支付稅款、履行法律責(zé)任、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、確保國(guó)際支付平衡等多個(gè)方面做出貢獻(xiàn)。其中最直接的利益期望是政府對(duì)企業(yè)稅收的期望。所以選項(xiàng)A正確。購(gòu)買者與供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價(jià)值。所以選項(xiàng)B正確。貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；所以選項(xiàng)C正確。對(duì)于股票上市公司來(lái)說(shuō)，社會(huì)公眾中還有相當(dāng)－批企業(yè)的股民，這是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的交集部分。這些股民對(duì)企業(yè)的期望除了利潤(rùn)最大化以外，還要求企業(yè)對(duì)廣大股民負(fù)責(zé)，遵循正確的會(huì)計(jì)制度，提供公司財(cái)務(wù)績(jī)效的適當(dāng)信息，制止包括內(nèi)幕交易、非法操縱股票和隱瞞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等在內(nèi)的不道德行為。所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不全面。

39.AC現(xiàn)貨市場(chǎng)上虧損：(56000—53000)×500=1500000(元)期貨市場(chǎng)上盈利：(56050—53300)×500=1375000(元)

40.ABCDCOS0內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

41.ACD根據(jù)題意給定的資料，銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，因此屬于增值型現(xiàn)金短缺。此時(shí)公司最大的問(wèn)題是缺乏現(xiàn)金，因此必要的融資和提高資金使用效率是必須的。應(yīng)判明這種高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的還是長(zhǎng)期性的。如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，公司應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷售增長(zhǎng)率下降后公司會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來(lái)解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問(wèn)題。長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)的資金問(wèn)題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長(zhǎng)率；二是增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金短缺公司應(yīng)該減少或停發(fā)股利，以節(jié)約資金，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

42.ABCABC【解析】整體來(lái)說(shuō)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：(1)一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程；(2)受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；(3)戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用；(4)適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；(5)識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；(6)能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證；(7)致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)。

43.ABCD小型咨詢公司的企業(yè)文化一般為人員導(dǎo)向型。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；在人員導(dǎo)向型企業(yè)，員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不采用正式的職權(quán)。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤：角色導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤：權(quán)力導(dǎo)向型文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤?！久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型企業(yè)文化的特點(diǎn)。

44.ABCD【答案】ABCD

【解析】阻礙實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的主要因素有：(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有時(shí)和企業(yè)目標(biāo)并不一致，在這種情況下，就會(huì)產(chǎn)生集體或個(gè)人之間的摩擦；(2)高管的承諾并不充分。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施需要來(lái)自高級(jí)管理層的全力支持。建立一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式并適應(yīng)公司的目標(biāo)是至關(guān)重要的。不足或不恰當(dāng)?shù)哪Ｊ綄⒉粫?huì)帶來(lái)期望的商業(yè)利益，甚至?xí)绊懻麄€(gè)計(jì)劃；(3)統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分。在一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境中，實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終產(chǎn)品要求有效的統(tǒng)計(jì)和分析工具來(lái)支持，以便進(jìn)行明智的決策。如果沒(méi)有這些工具，就可能無(wú)法得到最優(yōu)決策；(4)文化有時(shí)是不匹配的。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨改變管理的所有挑戰(zhàn)。如果這個(gè)文化變革沒(méi)有得到很好的管理，這可能就是一個(gè)整體實(shí)施的問(wèn)題。

45.ABD不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中涉及的不相容職務(wù)。防止具有欺騙性的活動(dòng)發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過(guò)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一監(jiān)控目標(biāo)。行政部門經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的行政管理業(yè)務(wù)，工會(huì)主席只負(fù)責(zé)工會(huì)工作，并不會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部的行政業(yè)務(wù)，所以這兩個(gè)職務(wù)不屬于不相容職務(wù)，可以由同一個(gè)人兼任；選項(xiàng)A、B、D都屬于不相容職務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握不相容職務(wù)分離控制的內(nèi)涵。

46.AB選項(xiàng)A符合題意，事件樹(shù)是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項(xiàng)B符合題意，情景分析可用來(lái)預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長(zhǎng)期及短期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，用以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響的常見(jiàn)的定性方法是制作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖識(shí)別某一風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性聯(lián)系起來(lái)，為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供框架。適用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析；

選項(xiàng)D不符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選AB。

47.AD由于國(guó)家采取私有化導(dǎo)致工人罷工屬于典型的政治風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，由于臨時(shí)工缺乏恰當(dāng)?shù)哪芰?zhí)行工作，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，因此公司面臨操作風(fēng)險(xiǎn)。（參見(jiàn)教材215頁(yè)）

48.BD【答案】BD

【解析】并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)，友善并購(gòu)是并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)；敵意并購(gòu)是并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源分類可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)，杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債；非杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。

49.ACJIT理論可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)；制造型企業(yè)采用JIT理論旨在降低庫(kù)存；服務(wù)型企業(yè)采用JIT理論旨在消除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象；JIT理論的缺點(diǎn)之一就是由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小。

50.ABC【答案】ABC

【解析】信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)主要包含三方面的內(nèi)容：日常運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更和安全管理。

51.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問(wèn)題上，即重大決策；重大事項(xiàng)；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。③銷售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過(guò)擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

52.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

(2)H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多；②集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快；③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題；④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

53.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括：①形成進(jìn)人障礙；②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；③市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。(1)GLSuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale，significantlyreducesthecostofprodlaction，whichprovidesasolidbasisforGLS’spricededlaction．GLSadoptslow—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Formofbarrierofentry②lncreasebargalnlngpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherlsks0fCOStleadershipstrategyinclude：①ClaangesintechnologymayremovealltheCOStcuttingexper’ieI]cesobtainedoverthepastperiod(suchasincreasescaleandtechologicalinnovation，etc.)②1"henewentrantsorindustryf01lowscanlearnthisatrelativelylowcostthroughcopyingorinvestnlentinhigh—techfacilities．③MarketdemandshiftsfromCOStfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

54.【答案】

(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競(jìng)爭(zhēng)者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競(jìng)爭(zhēng)者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過(guò)獲取替代資源而改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來(lái)說(shuō)，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無(wú)形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當(dāng)其他公司無(wú)法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時(shí)，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況。

55.參照?qǐng)D標(biāo)的分類進(jìn)行適當(dāng)記憶。

56.萊凱公司應(yīng)該采取集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。因?yàn)槠渥陨淼母叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式,可以使得其運(yùn)動(dòng)鞋與其他品牌的運(yùn)動(dòng)鞋形成產(chǎn)品差異,而且題干中告知運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)雖然是一個(gè)成熟的市場(chǎng),但是一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹,因此企業(yè)可以選擇在仍有發(fā)展空間的細(xì)分市場(chǎng)采取差異化戰(zhàn)略,從而取得成功,因此公司應(yīng)該采取集中差異戰(zhàn)略。

57.實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變??；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變??；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

58.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過(guò)這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過(guò)這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場(chǎng),因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

59.第一階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。理由：為快速提升品牌認(rèn)可度、拓寬客戶基礎(chǔ)與群體，實(shí)現(xiàn)本省同類企業(yè)總市場(chǎng)份額第一的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入，包括開(kāi)展宣傳推廣活動(dòng)、建立會(huì)員制折扣積分計(jì)劃、開(kāi)辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。②實(shí)施途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。第二階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。理由：向省外、華北地區(qū)擴(kuò)張，建立多個(gè)線下門店。②實(shí)施途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。第三階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化戰(zhàn)略。理由：在全國(guó)各主要市場(chǎng)就近收購(gòu)或自建優(yōu)質(zhì)有機(jī)蔬菜生產(chǎn)基地，以滿足當(dāng)?shù)貢r(shí)令及口味需求的蔬菜生產(chǎn)，同時(shí)縮短物流距離以滿足保鮮要求。②實(shí)施途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))和內(nèi)部發(fā)展(新建)。第四階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略——相關(guān)多元化戰(zhàn)略。理由：并購(gòu)重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，開(kāi)拓新的相關(guān)發(fā)展領(lǐng)域。②實(shí)施途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))。第五階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——前向一體化戰(zhàn)略。理由：與“極速達(dá)”物流巨頭公司簽訂全面合作協(xié)議，采用冷鏈運(yùn)輸。②實(shí)施途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟。

60.(1)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略主要有主動(dòng)原因和被動(dòng)原因。主動(dòng)原因：為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和較高的投資收益，將有限的資源到配置到利用率、回報(bào)率更高的產(chǎn)品生產(chǎn)上，企業(yè)往往主動(dòng)采用收縮戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，通過(guò)減少、壓縮或停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，籌措資金用于更為有利可圖、更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品生產(chǎn)。企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)略的被動(dòng)原因有兩種，其一是外部環(huán)境原因，如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)、政策、社會(huì)價(jià)值觀或時(shí)尚等方面發(fā)生重大變化，以及市場(chǎng)達(dá)到飽和、競(jìng)爭(zhēng)行為加劇或改變等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境惡化甚至出現(xiàn)危機(jī)。在這些情況下，企業(yè)為了防止外部環(huán)境中的不利因素對(duì)自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成重大甚至致命沖擊，最大限度地減少損失，度過(guò)危機(jī)以求生存和發(fā)展，就只能采取收縮戰(zhàn)略。其二是內(nèi)部環(huán)境原因，即由于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)或企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)陷入困境，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而不得不采用收縮戰(zhàn)略。(2)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。實(shí)施收縮戰(zhàn)略還可采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。(3)該目標(biāo)屬于公司目標(biāo)。公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個(gè)體系。建立目標(biāo)體系就是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的目標(biāo)。

61.

62.【答案】

(1)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷售，或者說(shuō)是通過(guò)產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式；③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過(guò)在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過(guò)資本的輸出來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問(wèn)題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國(guó)公司內(nèi)在因素；第二類是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開(kāi)支；對(duì)外直接投資的固定成本；企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

②外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；東道國(guó)的管制；公司和東道國(guó)談判地位的演變。

(3)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)化戰(zhàn)略?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此，A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型屬于跨國(guó)化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國(guó)內(nèi)資源的區(qū)域配置問(wèn)題。后來(lái)，艾薩德等用此理論來(lái)解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)并不能單獨(dú)地說(shuō)明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢(shì)，可以不對(duì)外直接投資，而只是在本國(guó)生產(chǎn)，然后通過(guò)出口到第三國(guó)市場(chǎng)。因此，又必須引進(jìn)有關(guān)東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)因素。以便充分說(shuō)明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國(guó)外去從事直接投資活動(dòng)。A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是看重中國(guó)的以下區(qū)位優(yōu)勢(shì)：

①勞動(dòng)成本。中國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家較低。

②市場(chǎng)購(gòu)銷因素。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大、市場(chǎng)增長(zhǎng)快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈等優(yōu)勢(shì)。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，

會(huì)影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣，有關(guān)購(gòu)買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧?rùn)匯回，也會(huì)影響外國(guó)企業(yè)選擇參與市場(chǎng)的方式。中國(guó)政府鼓勵(lì)外商直接投資。

(5)政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關(guān)外匯管制；②進(jìn)口配額和進(jìn)口關(guān)稅；③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定；④對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收；⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒(méi)收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來(lái)的損失的可能性。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及的法律十分繁雜，跨國(guó)并購(gòu)一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動(dòng)法、外匯管理法等，而且法律關(guān)系復(fù)雜。

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三種策略。

①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

②加強(qiáng)與東道國(guó)政府的溝通。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

③采取合資方式應(yīng)對(duì)“國(guó)有化”，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

④堅(jiān)持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑤在東道國(guó)關(guān)注社會(huì)問(wèn)題，保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑧為政治風(fēng)險(xiǎn)“投保”。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng)，控制專利與技術(shù)訣竅。使東道國(guó)若采用沒(méi)收的手段，子公司無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑩全球融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

在法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等四種應(yīng)對(duì)策略。

①并購(gòu)企業(yè)在確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查和評(píng)估，盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，從而決定是否并購(gòu)。(風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避)

②尋求熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機(jī)構(gòu)支持，獲得及時(shí)、同步的法律服務(wù)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

③提高企業(yè)自身的法務(wù)處理能力。(風(fēng)險(xiǎn)控制)