績效給付與財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)

績效給付與財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)1第十二章獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫的類型個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫→是給予超過底薪收入、符合特定個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)的員工。立即獎(jiǎng)金→通常是針對個(gè)別員工，對於沒有實(shí)際衡量標(biāo)準(zhǔn)的成就所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫→如同個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫一樣，但給付的是所有團(tuán)體成員超乎底薪的收入。2第十二章利潤分享計(jì)畫→通常是組織全面性的獎(jiǎng)勵(lì)方案，在一特定的期間給予員工利潤的某個(gè)百分比。用來獎(jiǎng)酬對組織生產(chǎn)力改善有貢獻(xiàn)的員工?？勺冃越o付→意指認(rèn)核計(jì)畫中---通常是團(tuán)體性的計(jì)畫---針對生產(chǎn)力或其他與公司獲利有關(guān)的事項(xiàng)。團(tuán)體績效評量→真正的可變性給付計(jì)畫必須是團(tuán)體、小組或公司導(dǎo)向的……獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫的類型3第十二章作業(yè)人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)件制完全計(jì)件制→沒有最低工資的保障。保障計(jì)件制優(yōu)點(diǎn)：易於計(jì)算，容易為員工所瞭解。原理是很公平，獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值亦很有效，因其報(bào)酬直接與績效相關(guān)。缺點(diǎn)：它在員工心目中留下一個(gè)不好的印象，另一缺點(diǎn)是過於敏感，因?yàn)橛?jì)件率是以每件為基礎(chǔ)，故工人會覺得產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)變成與金錢密不可分。4第十二章作業(yè)人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制：當(dāng)工人的績效超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就可獲得超乎標(biāo)準(zhǔn)之某一比例的給付。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制具有計(jì)件制大多數(shù)的優(yōu)點(diǎn)。此種獎(jiǎng)勵(lì)是以時(shí)間單位來計(jì)算，而非以產(chǎn)量為基礎(chǔ)。5第十二章作業(yè)人員的獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫：給付是依據(jù)團(tuán)隊(duì)的成果，而非個(gè)別員工基於個(gè)人績效的給付。為團(tuán)體每一成員設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)紀(jì)錄每一成員的個(gè)別產(chǎn)量。基於團(tuán)體的最後產(chǎn)出設(shè)定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，所有成員依團(tuán)體工作計(jì)件率獲得相同的給付。選擇團(tuán)體可控制的標(biāo)準(zhǔn)來定義團(tuán)體生產(chǎn)力或績效。將團(tuán)隊(duì)績效與公司策略目標(biāo)加以聯(lián)結(jié)。6第十二章經(jīng)理人與主管的獎(jiǎng)勵(lì)短期獎(jiǎng)勵(lì)：年度紅利年度紅利目標(biāo)在於激勵(lì)經(jīng)理人與主管的短期績效。年度紅利不像薪資，很少會隨著績效下降而減少。階層愈高則金額愈多。金額大小→非裁減性公式，即從公司的淨(jìng)收入直接提撥一定百分比的金額，作為短期獎(jiǎng)勵(lì)基金。裁減性公式則指公司業(yè)績以達(dá)到某一個(gè)營收水準(zhǔn)以上，才可開始計(jì)算短期獎(jiǎng)勵(lì)基金。7第十二章短期獎(jiǎng)勵(lì)：年度紅利個(gè)人獎(jiǎng)酬的給付→大多數(shù)的公司會為符合於發(fā)放紅利資格的個(gè)人設(shè)定目標(biāo)紅利，然後再依照績效的規(guī)定上下調(diào)整，最高的金額可能是標(biāo)準(zhǔn)紅利的兩倍。獎(jiǎng)酬分離法→將紅利分成兩部分；此時(shí)經(jīng)理人實(shí)際上獲得二種分開的紅利，即基於公司整體績效與個(gè)人努力。乘數(shù)法→個(gè)人績效差的經(jīng)理人甚至無法獲得公司績效的紅利，因?yàn)榇朔椒ǖ募僭O(shè)前提是，紅利應(yīng)是個(gè)人與公司績效的乘績。經(jīng)理人與主管的獎(jiǎng)勵(lì)8第十二章經(jīng)理人與主管的獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)或資本累積方案，通常最適用於資深總經(jīng)理或功能領(lǐng)域的主管。股票選擇權(quán)→是最受歡迎的長期獎(jiǎng)勵(lì)。股票選擇權(quán)意指在一段期間內(nèi)，擁有以特定的價(jià)格購買公司定額股票的權(quán)利。非受限的股票選擇權(quán)→意指可以公告的價(jià)格購買股票的選擇權(quán)。非關(guān)鍵員工的股票選擇權(quán)計(jì)畫→增值的潛力適中，但所有或大多數(shù)的員工皆可認(rèn)購。9第十二章績效成就計(jì)畫→是以股票獎(jiǎng)酬那些達(dá)成預(yù)定財(cái)務(wù)目標(biāo)的員工，如每股盈餘的利潤或成長。限制的股票計(jì)畫→股票在發(fā)給主管人員時(shí)並不需要額外付費(fèi)，因此員工可以因銷售完全免費(fèi)的股票而獲利，但有一些限制性的規(guī)定，如5年後才可賣掉股票等。經(jīng)理人與主管的長期獎(jiǎng)勵(lì)10第十二章虛擬股票計(jì)畫→主管人員所得到的不是股票，而是相當(dāng)於股票的「單位」，將來他們所獲得的(通常是現(xiàn)金)，等於其所持有之虛擬股票增值的部分?？冃в?jì)畫→是一種改善的方法，指的是「其給付或獎(jiǎng)勵(lì)必須以多年度的目標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)定預(yù)測後的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)」經(jīng)理人與主管的長期獎(jiǎng)勵(lì)11第十二章業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì) 通常主要獎(jiǎng)勵(lì)形式給付(業(yè)務(wù)傭金)單純薪資制：主要用於開展性的工作，或當(dāng)業(yè)務(wù)人員從事客戶服務(wù)性工作時(shí)。此法有助於發(fā)展業(yè)務(wù)人員的高度忠誠。傭金制：較傾向使員工重視銷售產(chǎn)品，而非擴(kuò)展與培養(yǎng)長期客戶關(guān)係。混合制：多數(shù)公司皆採薪資與傭金混合的方式給付其業(yè)務(wù)人員，且薪資通常佔(zhàn)較大的比例，最受歡迎的薪資/傭金比例是80%薪資與20%傭金，依次為70/30，60/40幾種組合。12第十二章專業(yè)人員與員工的獎(jiǎng)勵(lì)功績給付作為獎(jiǎng)勵(lì)功績給付或功績加薪是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)別績效而給予的一種加薪方式。與紅利不同的是，它通常變成員工底薪的一部分，而紅利只是一次的給付。功績給付的成效乃是績效評估系統(tǒng)的效度而定。傳統(tǒng)的功績給付計(jì)畫基本特色：(1)通常是在一年的某個(gè)時(shí)期，以提高底薪的方式來給予功績給付(2)雖然公司整體的利潤水準(zhǔn)會影響加薪的總額，但功績加薪通常皆以個(gè)人績效為基準(zhǔn)。兩種修正的功績給付計(jì)畫，其一是，一年一度及一次給付功績加薪獎(jiǎng)酬。將個(gè)人與公司的績效結(jié)合，作為整筆功績給付的基礎(chǔ)(如表12-1)。13第十二章公司全面性可變的給付計(jì)畫利潤分享計(jì)畫利潤分享計(jì)畫使多數(shù)或所有員工都可分享公司的年度利潤。利潤分享計(jì)畫有數(shù)種類型：最受歡迎的現(xiàn)金計(jì)畫，係在一定的期間內(nèi)將15%到20%的利潤以現(xiàn)金分配給員工。林肯獎(jiǎng)金制度：年度總利潤依每年的功績評等結(jié)果分配給員工，此制度亦包括提案獎(jiǎng)勵(lì)制度。遞延利潤分享計(jì)畫：在信託者的監(jiān)督下，預(yù)撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。通常是到員工退休領(lǐng)出時(shí)才需繳交所得稅，因此稅率較低。14第十二章員工持股計(jì)畫(ESOP)員工持股計(jì)畫：公司提撥一定額度的股份（或用來購買這類股票的現(xiàn)金）給信託機(jī)構(gòu)，信託機(jī)構(gòu)則代表公司員工購買這些股權(quán)。公司通常是每年按員工報(bào)償?shù)谋壤齺硖釗埽庞殭C(jī)構(gòu)代管理個(gè)人帳戶中存有的股票，並於員工退休或停止工作發(fā)給股票。優(yōu)點(diǎn)：公司可以獲得減稅的好處。員工自信託公司取得股票時(shí)才會被課稅，而這通常是在退休時(shí)才發(fā)生，稅率因而減少許多。15第十二章史堪隆計(jì)畫特性：合作的哲學(xué)認(rèn)同感才能參與制利益分享公式：若某建議案被採行且獲得成功，則所有員工通常可分享75%的節(jié)省成本。成功的執(zhí)行此計(jì)畫需要的配合：參與人數(shù)較少產(chǎn)品線與成本相當(dāng)穩(wěn)定良好的管理監(jiān)督與和諧的勞工關(guān)係管理者對此計(jì)畫必須要有高度的承諾。16第十二章利益分享計(jì)畫史堪隆計(jì)畫是利益分享計(jì)畫之前身。步驟：建立一般性的計(jì)畫目標(biāo)定義具體的績效衡量指標(biāo)建立基金公式?jīng)Q定一個(gè)將利益配額分配給員工的方法（依照公平給付或個(gè)別績效差異）給付的金額必須能夠引起參與者的興趣。17第十二章選擇給付的形式：現(xiàn)金、股票或遞延現(xiàn)金決定紅利給付的頻率：結(jié)合績效評核發(fā)展支援或參與制如何使利益分享計(jì)畫順利運(yùn)作

許多公司使用「一組評量指標(biāo)」、管理當(dāng)局承諾執(zhí)行與維護(hù)利益分享計(jì)畫、財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)本身應(yīng)該是簡單易行的、員工參與、及管理階層與員工之間的合夥。利益分享計(jì)畫18第十二章何時(shí)使用獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)員工無法控制數(shù)量化產(chǎn)出，以時(shí)間為基礎(chǔ)的給付是較合適的。多數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫與產(chǎn)出數(shù)量有密切的關(guān)聯(lián)，而非品質(zhì)。當(dāng)品質(zhì)成為一項(xiàng)主要的考量因素時(shí)，則通常以時(shí)間為給付基礎(chǔ)是較合適的。以下情況下使用獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫將更有意義：當(dāng)員工的努力與產(chǎn)出數(shù)量或品質(zhì)有很明確的關(guān)係時(shí)。工作是標(biāo)準(zhǔn)化的、工作流程是規(guī)律的。品質(zhì)不如數(shù)量來的重要，或是品質(zhì)雖然重要，但很容易衡量與控制時(shí)。19第十二章如何實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫將獎(jiǎng)勵(lì)與策略聯(lián)結(jié)確保努力與報(bào)酬有直接關(guān)聯(lián)讓計(jì)畫易於被員工瞭解與計(jì)算設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)保證所設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)保障底薪率取得支持建立良好的衡量系統(tǒng)重視長期與短期成功將公司文化納入考量20第十二章為何獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫無效績效給付無法取代優(yōu)良的管理獲得你所應(yīng)得的「給付未必是一個(gè)激勵(lì)因子」報(bào)酬可視為懲罰的一種方式報(bào)酬使關(guān)係破裂報(bào)酬可能不當(dāng)?shù)叵拗瓶冃?bào)酬可能破壞反應(yīng)力報(bào)酬可能破壞內(nèi)在的