激勵(lì)制度方案范本

激勵(lì)制度方案范本員工激勵(lì)方案范文公司為表彰先進(jìn)員工,表彰品質(zhì)優(yōu)秀的員工等,都會(huì)制訂某些激勵(lì)性的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度。本文就來分享一篇激勵(lì)制度方案范本，但愿對(duì)大家能有所協(xié)助！公司經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才干讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最后為公司帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目的之間的聯(lián)系，使之處在一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目的。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和發(fā)明性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目的而不停提高工作績(jī)效，使貼合公司目的的行為得到強(qiáng)化。一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不同人在不同狀況下主導(dǎo)需求不同，強(qiáng)烈程度不同；未滿足的需求是重要激勵(lì)源，已滿足的需求不再含有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。杰出的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。由于成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響別人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與別人（能夠是本單位的，也能夠是其它組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不同組織）的所得、投入縱向比較，投入涉及員工認(rèn)為奉獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、發(fā)明力、業(yè)績(jī)等；所得涉及工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。并且往往過高地預(yù)計(jì)自我的投入和別人的所得，低估自我的所得和別人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)變化自我的投入或產(chǎn)出（減少努力或規(guī)定加薪）、別人的投入與產(chǎn)出、變化參考對(duì)象、變化知覺甚或辭職。因此，外資公司普通都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。4、盼望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×盼望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目的對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“盼望”是指員工決定努力達(dá)成這個(gè)目的的可能性。這一決定涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期酬勞的可能性。因此一項(xiàng)目的如果對(duì)于員工含有高價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)目的的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目的就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)方法；適宜控制盼望值和實(shí)際概率，盼望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而造成滿意和不滿意的因素是完全不同的?！氨＝∫蛩亍鄙婕肮べY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感謝你。“激勵(lì)因素”重要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面含有了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不含有也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才干確保員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些公司薪資福利好，仍然有人埋怨，有員工外流。因此不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范疇，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，公司能夠把一種潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年裁減5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。二、員工激勵(lì)要獲得最佳效果，務(wù)必遵照下列原則：1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長久而最無效的激勵(lì)辦法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目的的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和處罰違反組織目的的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，持續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持持續(xù)性，及時(shí)予以處罰，消除員工的僥幸心理，并且處罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。4、按需激勵(lì)。把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行對(duì)的引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選用。5、公開公平公正原則。三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)方法異彩紛呈，殊途同歸：激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和辦法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何公司都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采用獨(dú)具特色的激勵(lì)方法，點(diǎn)燃團(tuán)體激情。推薦下列幾個(gè)激勵(lì)辦法和方法：1、提高績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目的、度量原則、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)定。一種振奮人心、切實(shí)可行的目的能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一種盼望值低（可望不可及）的目的，只會(huì)適得其反。人只有理解自我努力達(dá)成的目的是什么，并且真正樂意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考核水平提高的狀況下，能夠?qū)诵牡闹懈邔庸芾韻徫粚?shí)施與公司效益部分有關(guān)的年薪制。能夠說，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位裁減、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方法打下良好的基礎(chǔ)，否則諸多激勵(lì)方法都難以實(shí)施。因此績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決現(xiàn)在“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。2、薪酬激勵(lì)。這是公司激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相似，支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；擬定的收入和不擬定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的賠償越多；就應(yīng)把膽怯風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把樂意承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但現(xiàn)在我們公司幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，并且公司比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其它非有關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們公司現(xiàn)在管理思想和管理水平落后的一種重要因素。薪酬既是對(duì)員工過去工作的必定和賠償，也是員工對(duì)將來工作得到酬勞的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工本身價(jià)值、公司的認(rèn)同，因此在薪酬設(shè)計(jì)上既要含有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要擬定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)某些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提高，體驗(yàn)到提高所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被承認(rèn)的喜悅，從而激發(fā)發(fā)明性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工予以加薪，10%的員工予以裁減、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下予以思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，由于人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，并且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，因此在加薪時(shí)能夠使用浮開工資。推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的核心骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長久保存和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將公司支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使公司牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，公司長久安全性越受威脅，長久獎(jiǎng)勵(lì)占酬勞比重越高，高級(jí)人才本身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配備觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源運(yùn)用的最大化，減少人力資源成本，也利于充足發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范疇擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。固然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并予以充足信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)施崗位輪換，豐富工作資料，避罷職業(yè)疲勞和怠惰，也有助于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。4、建立公司共同愿景與個(gè)人目的。讓全體員工共同參加和建議，全方位建立完善公司共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到本身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職工、中級(jí)職工、高級(jí)職工、主任職工（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享有對(duì)應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和必須條件，擬定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，規(guī)定各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為核心績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一種不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一種稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工當(dāng)作長的盼望，確保人力資源素質(zhì)的持續(xù)提高，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并確保在核心崗位人員忽然離職狀況下工作不受影響。5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位裁減。根據(jù)活力曲線原理，一種組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)裁減的。裁減比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過多個(gè)載體讓全部員工清晰理解，這是為了公司生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白公司不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉某些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引發(fā)與員工的矛盾，由于這是制度裁員，并且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)公司就會(huì)活起來。具體如何操作？一是透過績(jī)效考核成果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年終的表彰外，不定時(shí)的開展一事一獎(jiǎng)，這樣確保獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)激勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并予以對(duì)應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最佳能巧立名錄，確保獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)辦法也要不停創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)重要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們盼望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，公司應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，普通應(yīng)以長久激勵(lì)為主。8、參加激勵(lì)。發(fā)明多個(gè)機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)理解，讓員工感受到關(guān)心。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用某些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺少動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。要善于支持發(fā)明性推薦，充足挖掘員工聰穎才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要容易否認(rèn)員工的推薦，一旦受到否認(rèn)，員工可能再也不敢提意見了，并且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去貫徹，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿意開始。”只有理解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)方法才干有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明公司關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最佳能對(duì)員工做到“9個(gè)理解”（姓名、生日、籍貫、出身