國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略管理模式分析

國有資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略管理模式分析1、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化非限制性相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理結(jié)構(gòu)不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應(yīng)該注意這個措施是在三個條件下實施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理結(jié)構(gòu)的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。2、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司3、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應(yīng)該如何理解？這個目的的實現(xiàn)主要依靠什么手段？對經(jīng)營目的的理解實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠?qū)е卤Ｖ蹬c增值最大化的結(jié)果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結(jié)構(gòu)惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)；利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；3、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團公司產(chǎn)權(quán)連接的組織；具有母子公司的結(jié)構(gòu)；主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營集團總部是一個中間代理機構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關(guān)系；2、二級委托代理關(guān)系5、集團總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。集團公司存在的價值基本價值應(yīng)該是集團公司總部的運作成本應(yīng)該低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值。或者說取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應(yīng)該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團公司。二、集團公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務(wù)共享聯(lián)系集團的發(fā)展1、單線的影響集團公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因為“10%與100%”的問題。批準和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；3、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學家夸大，而在管理上很難實現(xiàn)。集團公司的發(fā)展活動：集團可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：低成本收購；進行風險投資；重新定義自己行業(yè)；但是，調(diào)查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。4、集團發(fā)展三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出1、哺育優(yōu)勢的含義：

“在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領(lǐng)導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應(yīng)該是制定集團經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織結(jié)構(gòu)和管理機制的基本原則。3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創(chuàng)造的是正價值還是負價值；資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢集團戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義6、制訂集團戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團戰(zhàn)略制定模式1、集團總部的管理特點歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結(jié)構(gòu)與角色分析；過程和機制分析（人力資源、預(yù)算、計劃、投資）內(nèi)部關(guān)系或者相關(guān)性分析；職能和服務(wù)分析；政策審計集權(quán)與分權(quán)水平的審計；集團公司（總部）的成本分析；多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益1、擁有價值創(chuàng)造的洞察力集中于嶄新的機會；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機會；對改進型的機會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關(guān)鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業(yè)的定義準確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關(guān)鍵的成功因素；成功集團公司戰(zhàn)略的特點漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)會給其集團公司一個機會，即通過嚴格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團公司可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。2、獨特的集團特點尋找收購對象，進行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調(diào)財務(wù)和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業(yè)務(wù)成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業(yè)最好。CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic&FinancialCriteriaLinkedtoCorporatePerformanceLi