解讀企業(yè)文化（匯編9）

王石淡出萬(wàn)科決策層選擇理想是企業(yè)文化進(jìn)步據(jù)中國(guó)之聲《全球華語(yǔ)廣播網(wǎng)》報(bào)道，歲末年初，又到了跳槽的高峰期。是安于目前的工作現(xiàn)狀，還是來(lái)一場(chǎng)徹底的"革命"？你也許正在思考。近日，在給眾多青年創(chuàng)業(yè)學(xué)員的演講中，王石透露，他將淡出萬(wàn)科決策層，未來(lái)3年赴歐美游學(xué)。無(wú)獨(dú)有偶，18號(hào)，《中國(guó)企業(yè)家》雜志社社長(zhǎng)劉東華在微博上公布了自己的辭職消息，并表示想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，開(kāi)展他的第二種人生。優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)始人紛紛離職，是堅(jiān)持理想的自我選擇？還是其中另有玄機(jī)？今日酷評(píng)有請(qǐng)金融時(shí)報(bào)資深編輯張春蔚：主持人：根據(jù)有關(guān)方面最新公布的數(shù)字，萬(wàn)科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一家年銷售額超過(guò)千億的公司。你認(rèn)為，在事業(yè)如此紅火的時(shí)候，王石為什么會(huì)選擇淡出決策層？張春蔚：我覺(jué)得對(duì)于萬(wàn)科這樣的企業(yè)而言，今年確實(shí)到了一個(gè)門(mén)檻。因?yàn)樵谌ツ晡覀兛吹胶芏嗟禺a(chǎn)商還是在慶祝自己過(guò)500萬(wàn)元的大門(mén)檻，但是今年我們看到，萬(wàn)科確實(shí)是一飛沖天，直接就跨越了千億元的門(mén)檻。在這個(gè)時(shí)候我覺(jué)得王石的離開(kāi)，一方面標(biāo)志著在萬(wàn)科的王石時(shí)代的一個(gè)告別，但另一方面我覺(jué)得確實(shí)對(duì)于萬(wàn)科而言，未來(lái)的發(fā)展之路如何走，不僅萬(wàn)科需要來(lái)一個(gè)自己的總結(jié)，王石也需要有一個(gè)深思熟慮。我覺(jué)得在這個(gè)時(shí)候他選擇去做訪問(wèn)學(xué)者，無(wú)論對(duì)他而言還是對(duì)萬(wàn)科而言，其實(shí)都是公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個(gè)非常好的狀態(tài)下，才能使得創(chuàng)始人可以很自由的去按照自己的愛(ài)好來(lái)發(fā)展，我覺(jué)得從某種角度而言，萬(wàn)科和王石都進(jìn)入到為自己的理想和夢(mèng)想來(lái)進(jìn)一步發(fā)展的新階段。

主持人：這是王石的情況，除了他之外我們也提到了《中國(guó)企業(yè)家》雜志社社長(zhǎng)劉東華微博透露了他辭職的消息，另外還有此前離開(kāi)央視創(chuàng)建優(yōu)米網(wǎng)的王利芬。你對(duì)這些優(yōu)秀企業(yè)家的做法怎么看？張春蔚：事實(shí)上我們看到今年很多創(chuàng)始人都在告別自己培育的孩子，媒體其實(shí)也和企業(yè)一樣發(fā)生著一些轉(zhuǎn)變。應(yīng)該看到，創(chuàng)始人離開(kāi)自己的孩子，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，一方面可能有不同體制的需求，另一方面我覺(jué)得也可能是說(shuō)，他找到一個(gè)更好的發(fā)展方向。某種程度而言，我覺(jué)得他們是一批非常有方向感的人，而且在這種方向感的過(guò)程當(dāng)中，如果受制于某些體制，包括各個(gè)方面，不是特別好能夠讓他的理想得到更好發(fā)揮的東西，他們可能會(huì)更堅(jiān)持，然后會(huì)主動(dòng)脫離一些體制的束縛，而選擇一個(gè)更適合自己發(fā)展的方向，而且使得自己更輕裝上陣。我個(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)始人的離開(kāi)，不會(huì)對(duì)他自己的孩子帶來(lái)滅頂之災(zāi)，而且甚至有的時(shí)候他可能更希望自己的孩子也走的更好一點(diǎn)。但是另一方面，我覺(jué)得可能也會(huì)有某些跟他當(dāng)初創(chuàng)辦和他繼續(xù)發(fā)展當(dāng)中，有一些不協(xié)調(diào)的東西，也正是由于這樣的存在，使得我們看到，分開(kāi)但是還是共同祝愿各自的發(fā)展。所以我覺(jué)得，當(dāng)創(chuàng)始人離開(kāi)自己所創(chuàng)辦的企業(yè)，某種程度而言，也是他這個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度必然面對(duì)的結(jié)果，而且我們應(yīng)該還看一點(diǎn)，和往年歲末跳槽不同，有的人跟老東家談掰了，有的人可能為了利益，也有人可能為了業(yè)績(jī)，他們的人是一種主動(dòng)的選擇，而這種主動(dòng)選擇的背后本身是我們企業(yè)發(fā)展良好的文化的進(jìn)步，也是一種公司治理結(jié)構(gòu)各個(gè)方面的一種推進(jìn)，我覺(jué)得每個(gè)人有了選擇權(quán)，每個(gè)人也有了自己對(duì)于夢(mèng)想的追求權(quán)。王偉論企業(yè)文化一講明一個(gè)道理，企業(yè)為什麼要關(guān)注企業(yè)文化？有人曾預(yù)言說(shuō)“在產(chǎn)品，價(jià)格，服務(wù)日益同質(zhì)化的二十一世紀(jì)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將聚焦到它們自身所構(gòu)建的文化是否強(qiáng)勢(shì)”！誠(chéng)如斯言，企業(yè)文化是個(gè)好東西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使組織的整體力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于局部之和的這樣一種獨(dú)具和特有的功能。縱觀中外最杰出的企業(yè)，在他們從小到大，從藉藉無(wú)名到成為金字招牌，無(wú)不經(jīng)歷了艱難曲折的歷史，唯一伴隨著它們的就是自己的文化，也就是說(shuō)自己所獨(dú)有的文化是它們存在和發(fā)展的基業(yè)之根。我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)文化的獨(dú)特之處就在于它的不可復(fù)制性，就像人們常說(shuō)的“世界上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉一樣”。也就是說(shuō)，沒(méi)有任何一家成功的企業(yè)文化能夠成功的嫁接到另一家企業(yè)，結(jié)出同樣的碩果。因?yàn)樗瞧髽I(yè)在不斷發(fā)展過(guò)程中，不斷適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部變革的逐步發(fā)展和優(yōu)化的漸進(jìn)轉(zhuǎn)變，是一不斷完善和積累的自我成長(zhǎng)過(guò)程。而絕非一朝一夕之功，這里正應(yīng)了中國(guó)的那句老話“冰凍三尺，非一日之寒”。因此，我們的企業(yè)要構(gòu)筑屬于我們自己的企業(yè)文化，我們的文化根植于我們的一個(gè)始終不變的愿景，就是我們要成為一家專業(yè)而卓越的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)百年老店的夢(mèng)想而不懈奮斗。二說(shuō)清一個(gè)事實(shí)：什麼是企業(yè)文化？企業(yè)文化可分為三個(gè)層次：最外面的一層，是指我們?cè)谄髽I(yè)里能夠看得見(jiàn)摸的著的東西，也叫物質(zhì)層。具體是指我們的廠房，我們的設(shè)備，我們的統(tǒng)一著裝，還有我們的CIS設(shè)計(jì)等等。次外層，是指我們企業(yè)所制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度和管理?xiàng)l款，。比如我們的“熱環(huán)”制度，就是把制度比作一個(gè)燒紅的熱環(huán)，誰(shuí)違反了制度都要受到相應(yīng)的懲罰。就如我們常說(shuō)的“不碰不燙，誰(shuí)碰誰(shuí)燙，碰哪燙哪，再碰再燙”的原則。最內(nèi)層，也是最為核心的層次，就是我們企業(yè)的核心價(jià)值觀到底是什麼？這是我們走向平庸或卓越的關(guān)鍵因素，是我們不能不正視和不能不思考的一個(gè)方向性問(wèn)題。我認(rèn)為我們的價(jià)值觀是由我們的使命，管理理念和工作作風(fēng)等多維因素組合而成的綜合體。我們的使命也就是我們存在的理由和意義，就在于為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造忠誠(chéng)用戶。具體思路體現(xiàn)在：樹(shù)國(guó)際品牌，辦一流企業(yè)。創(chuàng)造一種新的生活氛圍；引領(lǐng)一種新的生活方式；金德以生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，改善人類居住環(huán)境為己任！我們的管理理念是：以仁立德以勤立德以嚴(yán)立德以儉立德也就是說(shuō)仁，勤，嚴(yán)，儉是德之根本，也是金德一直秉承“以人為本”的管理理念的一種闡釋。我們的作風(fēng)：今日事，今日畢。這與海爾的“日事日畢，日清日高”的OEC管理法如出一轍，就是要注重效率問(wèn)題，不把今天該完成的任務(wù)拖到明天，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的建設(shè)，這是二十一世紀(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，不可小覷！大部分企業(yè)的失敗，有時(shí)并不一定失敗在戰(zhàn)略上，而是基礎(chǔ)管理不到位而矣。三提供一種途徑：如何優(yōu)化企業(yè)文化？企業(yè)文化并不是憑空想出來(lái)的，更不是從別處照搬而來(lái)，他應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部自然而然形成的一種氛圍，一個(gè)場(chǎng)，我們不要也不能去刻意的改變它，而要將它引導(dǎo)到適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的最前沿，必須要有“敢于天下先，舍我其誰(shuí)”的大氣，才能形成一種非常強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)新文化。注：（以上是我05年底在某集團(tuán)擔(dān)任培訓(xùn)講師這段經(jīng)歷的部分感悟，以及平時(shí)對(duì)企業(yè)文化方面的一些片段式思索，總結(jié)出的一些個(gè)人觀點(diǎn)，可能有些不夠系統(tǒng)化和很多不成熟的看法有待改善，權(quán)且拋磚引玉，還望多多斧正?。┪恼聛?lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)魏杰論企業(yè)文化的四大類型對(duì)于企業(yè)、文化的這些共同的內(nèi)容，如果按照其作用范圍來(lái)劃分的話，那么企業(yè)文化應(yīng)包括四大類內(nèi)容。（以下內(nèi)容節(jié)選自企業(yè)文化專家魏杰的新書(shū)＜＜企業(yè)文化創(chuàng)新＞＞）1．經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化所謂經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中員工所應(yīng)該具有的價(jià)值理念。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化包括主動(dòng)性市場(chǎng)理念，內(nèi)在性誠(chéng)信理念，能動(dòng)性創(chuàng)造理念，理性化雙贏理念，有效性競(jìng)爭(zhēng)理念，等等。所有這些價(jià)值理念，都是與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的，所以把這一套與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的價(jià)值理念，就稱之為經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化。經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響是很大的，因?yàn)殡m然人的價(jià)值理念來(lái)自于實(shí)踐，但價(jià)值理念又會(huì)反過(guò)來(lái)去很大程度上影響人們的實(shí)踐，甚至可以說(shuō)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化從根本上制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2．管理性企業(yè)文化所謂管理性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)管理活動(dòng)中員工所應(yīng)具有的價(jià)值理念。因?yàn)槿耸怯兴枷氲娜?，人的行?dòng)往往是受既定的思想的影響的，因而在企業(yè)管理中人必然有與管理活動(dòng)相聯(lián)系的價(jià)值理念。這套與企業(yè)管理活動(dòng)相嘿黔關(guān)的價(jià)值理念，就被稱之為管理性企業(yè)文化。管理性企業(yè)文化包括責(zé)權(quán)利對(duì)稱性管理理念，內(nèi)在融合性管理理念，高效率管理理念，共享共擔(dān)性管理理念，等等，所有這些價(jià)值理念，都是與企業(yè)管理活動(dòng)有關(guān)的，所以在現(xiàn)實(shí)中把這一套與管理活動(dòng)相關(guān)的價(jià)值理念，就稱之為管理性企業(yè)文化。

3．體制性企業(yè)文化所謂體制性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)的制度安排中員工所應(yīng)具有的價(jià)值理念。也就是說(shuō)，為了維系企業(yè)制度的存在和制度的充分作用，員工必須要具有相關(guān)的價(jià)值理念，這些與制度的運(yùn)行相關(guān)的價(jià)值理念，就是體制性企業(yè)文化。體制性企業(yè)文化包括所謂的忠誠(chéng)理念、契約理念、共贏性平臺(tái)理念、團(tuán)隊(duì)理念、等級(jí)差別理念，等等，所有這些價(jià)值理念都是與企業(yè)制度的作用相關(guān)，所以把這套與企業(yè)制度運(yùn)轉(zhuǎn)相關(guān)的價(jià)值理念，就稱之為體制性企業(yè)文化。甚至可以這樣說(shuō)，體制性企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)制度在員工價(jià)值理念上的延伸，有什么樣的企業(yè)制度，就有什么樣的體制性企業(yè)文化。

4．轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化與我國(guó)目前的轉(zhuǎn)型過(guò)程有關(guān)。我國(guó)目前正處于轉(zhuǎn)型過(guò)程之中，轉(zhuǎn)型過(guò)程包括：從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制，集中表現(xiàn)為市場(chǎng)化；從農(nóng)村文明轉(zhuǎn)向城市文明，集中表現(xiàn)為城鎮(zhèn)化；從農(nóng)業(yè)文明轉(zhuǎn)向工業(yè)文明，集中表現(xiàn)為工業(yè)化。市場(chǎng)化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化，是我國(guó)轉(zhuǎn)型過(guò)程的三大特征。因此，處于市場(chǎng)化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化這三大轉(zhuǎn)型過(guò)程中的企業(yè)，必須要適應(yīng)市場(chǎng)化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化，當(dāng)然也要求企業(yè)員工要有與之相應(yīng)的價(jià)值理念。由此可見(jiàn)，所謂轉(zhuǎn)型企業(yè)文化，就是指轉(zhuǎn)型過(guò)程中與企業(yè)相關(guān)的活動(dòng)在企業(yè)員工價(jià)值理念上的反映，具體來(lái)說(shuō)，就是市場(chǎng)化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化在企業(yè)員工的價(jià)值理念上的反映。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化，是企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)在員工價(jià)值理念上的反映的話，那么轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化則是指社會(huì)變革在企業(yè)員工價(jià)值理念上的反映。轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因?yàn)?，企業(yè)總是生存于一定社會(huì)基礎(chǔ)上的企業(yè)，企業(yè)與社會(huì)有著深層次的關(guān)系，社會(huì)狀況一定要影響人們的價(jià)值理念，從而成為企業(yè)文化的重要內(nèi)容。

我們?cè)诒緯?shū)中對(duì)企業(yè)文化的分析，主要是按照這樣四個(gè)內(nèi)容來(lái)進(jìn)行的，主要分析經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化和轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化，按這樣四個(gè)組成部分，來(lái)構(gòu)建企業(yè)文化的理論體系，從而形成一套獨(dú)特的企業(yè)文化體系。文化管理就是企業(yè)文化管理的簡(jiǎn)稱

現(xiàn)在，除了企業(yè)管理這個(gè)領(lǐng)域在別的領(lǐng)域是很少提到文化管理的，在這種情況下，企業(yè)文化管理這個(gè)詞是可以簡(jiǎn)稱為文化管理的。類似的情況是戰(zhàn)略管理這個(gè)詞，在別的領(lǐng)域是很少用到這個(gè)詞的，我們現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了用戰(zhàn)略管理代替企業(yè)戰(zhàn)略管理。當(dāng)然，為了突出，我們還是在用企業(yè)文化管理這個(gè)詞。不過(guò)，我在后面的行文中如果出現(xiàn)文化管理，那它指的就是企業(yè)文化管理。

認(rèn)識(shí)企業(yè)文化管理的三個(gè)基本問(wèn)題

有關(guān)企業(yè)文化管理的問(wèn)題很多，無(wú)論是學(xué)習(xí)還是討論，如果不對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行歸結(jié)，就會(huì)有漫無(wú)邊際的感覺(jué)，會(huì)很吃力。如果對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，大體上是可以分為這樣三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)文化管理是什么（what）？為什么要進(jìn)行企業(yè)文化管理（why）？怎么進(jìn)行企業(yè)文化管理（how）？這個(gè)可以稱為What-Why-How框架，是一個(gè)很基本的框架，可以在這個(gè)框架上進(jìn)行擴(kuò)充或是轉(zhuǎn)換。比方說(shuō)，第三個(gè)問(wèn)題可以才再分出來(lái)一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化管理（who）？第二個(gè)問(wèn)題可以轉(zhuǎn)換為：為什么不能進(jìn)行企業(yè)文化管理？但是為了方便討論，我就用了這個(gè)最基本的框架。這個(gè)框架并不僅僅是分析方法的問(wèn)題，也是符合我們認(rèn)識(shí)的規(guī)律。也就是說(shuō)，通常我們對(duì)事務(wù)的認(rèn)識(shí)是遵循了What-Why-How這樣的一個(gè)遞進(jìn)過(guò)程的，前面問(wèn)題的理解是后面問(wèn)題認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)，對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)往往決定了整個(gè)認(rèn)識(shí)的水平。這就意味著，當(dāng)我們對(duì)后面的某個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)遇到障礙無(wú)法突破時(shí)，往往是由于我們對(duì)前面的問(wèn)題理解還不夠深入，這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)移到前面的問(wèn)題上，接著前面問(wèn)題的突破來(lái)突破對(duì)后面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。比方說(shuō)，企業(yè)文化如何落地？這是很多企業(yè)文化工作者、也是很多企業(yè)面臨著一個(gè)相同的問(wèn)題。這是第三個(gè)問(wèn)題方面的。先不說(shuō)這個(gè)問(wèn)題的提法是否正確，單就這個(gè)問(wèn)題本身來(lái)講，很多人恐怕根本就沒(méi)有想過(guò)第二個(gè)問(wèn)題。企業(yè)要搞企業(yè)文化建設(shè)，為什么要搞企業(yè)文化建設(shè)？企業(yè)文化對(duì)企業(yè)到底有什么價(jià)值？它的必要性在哪兒？重要不等于必要，僅靠著一句重要是不能成為文化建設(shè)的理由的。而第二個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)不清，往往在于第一個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)模糊。實(shí)際上，很多企業(yè)不僅沒(méi)有考慮為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，甚至對(duì)企業(yè)文化是什么也沒(méi)有深入的理解，也就是說(shuō)對(duì)一個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)很膚淺。那些對(duì)無(wú)法破解企業(yè)文化如何落地的企業(yè)文化工作者，是不是應(yīng)該從頭反思一下自己對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)？我前面說(shuō)是“通常”，只是說(shuō)一般的情況，當(dāng)然也存在另外的情況，也就是我們?cè)趯?duì)后面的問(wèn)題有了一個(gè)突破，或者說(shuō)是有了頓悟，接著就會(huì)對(duì)前面的問(wèn)題的認(rèn)識(shí)有了一個(gè)突破，從而提高了對(duì)企業(yè)文化管理的整體認(rèn)識(shí)。以前有個(gè)企業(yè)文化工作者在網(wǎng)上與我討論進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的必要性，這屬于第二個(gè)問(wèn)題方面的討論。突然有一天他對(duì)我說(shuō)，他一下子由這個(gè)問(wèn)題搞清了很多問(wèn)題，他一下子明白了企業(yè)文化就是企業(yè)運(yùn)行的一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)文化工作就是在加強(qiáng)維護(hù)這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)文化工作的難點(diǎn)就是你是站在這個(gè)平臺(tái)上來(lái)加強(qiáng)這個(gè)平臺(tái)。他的對(duì)企業(yè)文化管理的認(rèn)識(shí)提高的很大，當(dāng)然這與他的虛心好學(xué)有關(guān)，但也說(shuō)明了頓悟這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)的情況。對(duì)這個(gè)框架我是有過(guò)親身體會(huì)的，也看見(jiàn)過(guò)朋友的體驗(yàn)，在這里也推薦給大家。不僅是企業(yè)文化管理，對(duì)其它的一些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)也可以用到這個(gè)框架，或是這個(gè)框架的擴(kuò)充。大家可以留心一下，也可以試著運(yùn)用一下。現(xiàn)在白話企業(yè)文化管理，雖然形式自由一些，但我還是會(huì)遵循著這個(gè)框架的來(lái)進(jìn)行的，不過(guò)大家的問(wèn)題除外。現(xiàn)代企業(yè)文化的興起背景企業(yè)文化興起于20世紀(jì)80年代，是從日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國(guó)人的反思開(kāi)始的。

20世紀(jì)六七十年代，日本企業(yè)在世界市場(chǎng)上的稱雄令世界為之震驚，這讓美國(guó)人大為尷尬。統(tǒng)計(jì)資料顯示：20世紀(jì)70年代后期，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率就為美國(guó)的4倍；1980年的國(guó)民生產(chǎn)總值高達(dá)10300萬(wàn)億美元，占世界生產(chǎn)總值的86%，躍居世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之列。1981年，美國(guó)對(duì)日本的貿(mào)易逆差高達(dá)180億美元，達(dá)到歷史最高水平，占美國(guó)貿(mào)易赤字總額的一半左右，這令一向以世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)者自居的美國(guó)大為吃驚。

震驚之余，美國(guó)人不得不開(kāi)始反思：日本經(jīng)濟(jì)為何能迅速崛起？它是憑借什么力量實(shí)現(xiàn)持續(xù)、高速增長(zhǎng)的呢？日本是一個(gè)島國(guó)，陸地面積狹小，國(guó)內(nèi)資源匱乏，而且作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化都受到致命的打擊。就是這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)幾乎為零的國(guó)家，在短短不到20年的時(shí)間里，不僅趕上了西方的發(fā)達(dá)國(guó)家，而且還一躍成為經(jīng)濟(jì)超級(jí)大國(guó)，并直接威脅著美國(guó)的霸主地位。其變化之快，令人不禁想摸清這背后的究竟。正是在這樣的背景下，美國(guó)于20世紀(jì)70年代末以及80年代初兩度派了幾十位經(jīng)濟(jì)學(xué)家、心理學(xué)家、文化學(xué)家、管理學(xué)家前往日本考察，這其中便有著名的《z理論》一書(shū)的作者威廉·大內(nèi)和《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書(shū)的作者R·帕斯?fàn)栆约癆·阿索斯。

考察的結(jié)果表明，美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度低于日本的原因不在于科學(xué)技術(shù)不發(fā)達(dá)，也不是物力、財(cái)力匾乏，而是因?yàn)槿毡镜墓芾砀酉冗M(jìn)。在對(duì)兩國(guó)企業(yè)的管理進(jìn)行了比較研究之后，他們對(duì)管理叢林階段的思想進(jìn)行了反思，認(rèn)為管理叢林階段的理論存在以下缺陷。

(l）忽視了人和人的感情因素

在管理叢林階段，人們普遍重視物的因素而忽視人的因素。這個(gè)階段上占主導(dǎo)地位的管理學(xué)理論，沒(méi)有說(shuō)明怎樣才能使人感到工作有意義，未能說(shuō)明如何給工作人員以一定的自主權(quán)以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，沒(méi)有考慮怎樣依靠廣大企業(yè)員工的自覺(jué)性來(lái)控制產(chǎn)品的質(zhì)量，也沒(méi)有讓管理者懂得怎樣去與用戶建立起真摯的感情，等等。總之，這是一種全然不顧錯(cuò)綜復(fù)雜的人的因素，奉行所謂“用不著討厭的人來(lái)操作機(jī)器”這種觀點(diǎn)的錯(cuò)誤傾向。過(guò)分強(qiáng)調(diào)理性因素，忽視了感情因素；崇拜邏輯與推理，貶低了直覺(jué)和熱情的作用。

(2）忽視了社會(huì)科學(xué)的研究成果偏重吸取自然科學(xué)研究成果而忽視吸收社會(huì)科學(xué)研究成果是這一時(shí)代管理理論的另一重大缺陷。許多管理學(xué)家，把這個(gè)階段稱為“管理科學(xué)”階段，并把它看成是泰羅“科學(xué)管理”的直接繼續(xù)，而不是“行為科學(xué)階段”的向前發(fā)展，西蒙認(rèn)為這個(gè)階段上的管理科學(xué)，與科學(xué)管理在其原理上并無(wú)差異。如此拋開(kāi)行為科學(xué)，導(dǎo)致了管理科學(xué)中“重理工輕文科”的傾向，這引起了許多有識(shí)之士的憂慮。

(3）過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量分析

在這一時(shí)期的研究中，強(qiáng)調(diào)定量分析已成為一種時(shí)尚。定量分析本來(lái)是一種科學(xué)工具，也是企業(yè)管理所不可缺少的，但是過(guò)分強(qiáng)凋定量分析就會(huì)走向另一個(gè)極端。因?yàn)檫@種傾向會(huì)滋生保守主義，由于產(chǎn)量、成本比較容易進(jìn)行定量分析，所以自然地容易受到重視；而不太容易進(jìn)行定量分析的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)理念以及尚不起眼的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，則往往被忽視。

這種傾向容易導(dǎo)致一種抽象無(wú)情的哲學(xué)。因?yàn)?，?shù)學(xué)定量分析往往把客觀現(xiàn)實(shí)中生動(dòng)活潑、人情趣味的成分抽去，總是只談數(shù)字和重量，而很少談到有血有肉的人，自然會(huì)導(dǎo)致見(jiàn)物不見(jiàn)人的局面。它往往把管理人員培養(yǎng)成愛(ài)作否定性判決的法官，因?yàn)閺亩糠治龅慕嵌葋?lái)看，提出一種否定性論點(diǎn)，本來(lái)就比提出一種建設(shè)性意見(jiàn)容易得多。并且，這種傾向還會(huì)助長(zhǎng)看不起試驗(yàn)的學(xué)風(fēng)。精確的定量分析，當(dāng)然是討厭差錯(cuò)的，可是試驗(yàn)作為科學(xué)的基本手段，若要試出成果來(lái)，有時(shí)難免要出些差錯(cuò)。故此，把定量分析推到極端，必然會(huì)使事情過(guò)于復(fù)雜化和缺乏靈活性。在追求精確定量的過(guò)程中，人們必然會(huì)追求徒有虛名的管理過(guò)程的正規(guī)化，即用一串?dāng)?shù)字和冗長(zhǎng)的數(shù)學(xué)推導(dǎo)來(lái)做出分析、計(jì)劃、指示、規(guī)定和檢查。然而事實(shí)證明，這種正規(guī)化管理往往造成空做姿態(tài)、辯論不休和拖延等待的局面，而靠經(jīng)常性的、自然的交往溝通來(lái)進(jìn)行非正式的控制，實(shí)際上要比依靠數(shù)字來(lái)控制更加有效，因?yàn)榭繑?shù)字的控制是可以避免或躲開(kāi)的。

任何一個(gè)企業(yè)，決不可能僅儀因?yàn)槟繕?biāo)得精確并多討數(shù)理分析．就能形成具有雄心壯志的新方向。當(dāng)然，優(yōu)秀企業(yè)確實(shí)也掌握了很高超的分析技巧，然而它們的重大決策主要是靠它們的價(jià)值觀，而不是靠玩弄數(shù)字來(lái)形成的。企業(yè)只有不斷激發(fā)員工開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的熱情和提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并對(duì)任何員工所做的革新與貢獻(xiàn)都采取尊重的態(tài)度，才能夠創(chuàng)造出一種具有崇高價(jià)值的目的感，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)這種強(qiáng)烈的目的感，與貶低價(jià)值觀的精確定量絕對(duì)化是格格不入的；它和那種靠分析推導(dǎo)出來(lái)的今年強(qiáng)調(diào)成本，明年號(hào)召革新，后年又要搞其他名堂的變幻不定的戰(zhàn)略，也是水火不相容的。

從企業(yè)成本的角度來(lái)看，搞內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、搞重復(fù)的產(chǎn)品系列、搞不統(tǒng)一的生產(chǎn)工藝顯然是不合算的。然而也有許多例外的情形。不少經(jīng)營(yíng)得出色的企業(yè)，往往設(shè)置了重疊的分部，重復(fù)的產(chǎn)品系列，眾多的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組，并向它們提供大量的信息，以便促使它們?cè)谏a(chǎn)率方面進(jìn)行比較，從而促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

專家們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)企業(yè)傾向于組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計(jì)劃、規(guī)章制度等硬件方面的管理，而忽視了對(duì)人的重視，因而管理比較僵化，這阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。而日本企業(yè)內(nèi)部卻有一種強(qiáng)大的精神―企業(yè)文化，正是這種企業(yè)文化在推動(dòng)著日本經(jīng)濟(jì)的崛起。

美國(guó)人在研究了日本的企業(yè)文化發(fā)展之后，迅速把目光聚焦在本國(guó)企業(yè)的文化上，發(fā)起了追求卓越、重塑美國(guó)的熱潮。從1981年到1982年這短短兩年的時(shí)間里，在美國(guó)《Z理論―美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》和《尋求優(yōu)勢(shì)―美國(guó)最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》四部著作相繼問(wèn)世。這些著作，旨在以日本企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合本國(guó)文化背景、經(jīng)濟(jì)體制等方面的因素來(lái)調(diào)整本國(guó)的企業(yè)文化。這之后，一股傳播和豐富企業(yè)文化理論的熱潮便在全球范圍內(nèi)掀起，并直接引發(fā)了企業(yè)管理思想的革命。馬蔚華：幸福企業(yè)是基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化用友一年一度的大會(huì)，可以說(shuō)是企業(yè)信息化盛典，連續(xù)舉辦了好幾年，每年的主題都很新鮮，具有前瞻性，有時(shí)代感，我覺(jué)得非常有意義。本屆年會(huì)的主題如何創(chuàng)建一個(gè)幸福的企業(yè)，這個(gè)題目也挺好。招商銀行也在討論怎么樣做個(gè)幸福的企業(yè)，我的理解就是一幫覺(jué)得幸福的人在一起幸福的做事，并取得令人興奮的成果，所以這個(gè)很幸福。幸福企業(yè)的五個(gè)要素做一個(gè)幸福的企業(yè)我覺(jué)得有這樣幾個(gè)因素，第一是要有一個(gè)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，有良好的治理結(jié)構(gòu)。管理層和員工之間即有激勵(lì)又有約束，在這種情況下，管理層和股東也能愉快的奮斗，董事會(huì)和股東也能夠?qū)芾韺舆M(jìn)行激勵(lì)和約束，這是一個(gè)和諧的模式。第二個(gè)要有一個(gè)即有智商又有情商的管理層隊(duì)伍?，F(xiàn)在管理層智商大家很關(guān)注，要有一個(gè)充滿智商的管理水平，管理層既要聰明，又要有科學(xué)的思維，能夠有強(qiáng)有力的管理水平。管理本身也包括著情商的內(nèi)容，怎么樣在感情上跟員工溝通，取得他們的擁戴。第三條要有一支既滿足又不滿足的員工隊(duì)伍。所謂滿足是指企業(yè)里大家在一起工作的氛圍，熱愛(ài)這份工作，對(duì)這份工作又很滿足，又追求更好的智商。所謂不滿足是對(duì)企業(yè)追求的目標(biāo)永遠(yuǎn)不滿足，不斷追求更高目標(biāo)的頂峰。第四條既有一個(gè)科學(xué)的技術(shù)，又有一個(gè)很好的文化。一個(gè)企業(yè)的制度和文化都很重要，必須堅(jiān)定不移的追求。制度是認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物，制度永遠(yuǎn)落后于不斷變化發(fā)展的實(shí)踐。光有制度不夠，必須賦予文化，當(dāng)文化深入人心的時(shí)候，制度就自覺(jué)執(zhí)行了。一個(gè)企業(yè)的文化是別人很難學(xué)的。企業(yè)文化是大家認(rèn)可的，是行為上升到思想的東西?；鶚I(yè)長(zhǎng)青，百年不衰。第五點(diǎn)既要做好自己企業(yè)的發(fā)展，又要做好盈利。做好企業(yè)的發(fā)展，自身的發(fā)展，滿足于股東的回報(bào)，滿足于客戶員工，要盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任?，F(xiàn)在整個(gè)社會(huì)環(huán)境提倡企業(yè)綠色、環(huán)保、扶貧、救災(zāi)企業(yè)要完成使命、盈利，回報(bào)社會(huì)。幸福的招商銀行招商銀行這二十多年來(lái)，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，有一個(gè)比較和諧、堅(jiān)強(qiáng)的管理層，帶領(lǐng)員工通過(guò)創(chuàng)新拼搏，贏得了比較好的業(yè)績(jī)和社會(huì)的認(rèn)可，多次成為中國(guó)的最受尊敬的企業(yè)?，F(xiàn)在華爾街日?qǐng)?bào)評(píng)論中國(guó)最受尊敬的企業(yè)，招商銀行是排在第一名的。招商銀行為什么能夠贏得社會(huì)的尊敬和認(rèn)可呢？一是招行有比較好的制度，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。董事會(huì)管大事管發(fā)展管戰(zhàn)略，放手行長(zhǎng)去實(shí)施，董事會(huì)支持行長(zhǎng)的這種管理，這種和諧也是使我們工作很愉快的重要條件。第二，這些年招行始終有一個(gè)比較好的戰(zhàn)略。世界是不斷變化的，企業(yè)要跟上世界的變化。有一句話叫不知未來(lái)時(shí)無(wú)以謀當(dāng)下，不知宏觀者無(wú)以謀匯款。招商銀行是金融服務(wù)業(yè)，我們必須研究社會(huì)經(jīng)濟(jì)科技的發(fā)展，必須洞察社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能對(duì)金融產(chǎn)生什么樣的需求。如果能早三五年就能看到這個(gè)問(wèn)題，又快又好的推出這樣的金融服務(wù)的產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中就占據(jù)了主動(dòng)。招行抓住了IT這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。招行是一個(gè)新銀行，IT是我們和大銀行同時(shí)面對(duì)的。銀行的IT發(fā)展，又是有活動(dòng)型的。通過(guò)一卡通一網(wǎng)通，不斷的創(chuàng)新。亞洲銀行連續(xù)幾年稱招商銀行是中國(guó)最好的零售銀行。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略是大家都能全力關(guān)注，追求未來(lái)。第三是招商銀行非常重視關(guān)系。中國(guó)的銀行業(yè)、企業(yè)界，和世界先進(jìn)的企業(yè)銀行的差異不在于產(chǎn)品不在于服務(wù)而在于管理。雖然這次金融危機(jī)，中國(guó)的銀行受損失不大，但是我深知，對(duì)過(guò)去我們不能妄自菲薄，今天我們也不能妄自尊大。管理的提升關(guān)鍵在于管理的理念，招行這么多年來(lái)，一直把提升管理理念、理念的更新放在第一位，不斷的變革這種管理的思想理念。我們提出因名而變，因師而變，提出一三五的理念，使銀行堅(jiān)持效益和規(guī)模相發(fā)展。理性對(duì)待市場(chǎng)，理性對(duì)待同業(yè)、股東員工和社會(huì)的關(guān)系，現(xiàn)在增加一個(gè)社會(huì)責(zé)任，還有制度和文化的關(guān)系，這些理念深入人心，理念會(huì)促使我們變成自覺(jué)的行為，所以招行一直保持健康的發(fā)展。最后一點(diǎn)就是文化。一個(gè)幸福的企業(yè)一定是一個(gè)廣大員工都能認(rèn)可、接受，并且深入人心的企業(yè)。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)保持生氣勃勃，保持不斷向前的動(dòng)力所在。招行的文化是源于招行的出身，招行不是一個(gè)政府拿錢(qián)辦的企業(yè)，是在市場(chǎng)的發(fā)展中，鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的，所以比較適應(yīng)市場(chǎng)。市場(chǎng)的基因形成了招行的企業(yè)文化，創(chuàng)新成為招商銀行生存和發(fā)展重要的標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)也是一樣，每個(gè)招行員工都知道，要永遠(yuǎn)朝著太陽(yáng)轉(zhuǎn)。當(dāng)這些文化深入人心的時(shí)候，大家工作是移動(dòng)的，可以很和諧很幸福。當(dāng)王文京董事長(zhǎng)發(fā)起這樣的用戶大會(huì)，特別是今年把這個(gè)主題定為創(chuàng)建幸福企業(yè)，用友是一個(gè)幸福的企業(yè)。用友的員工在文京同志為董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，樹(shù)立以客戶服務(wù)為觀念，把客戶的需求作為企業(yè)奮斗的目標(biāo)，給員工給客戶給股東帶來(lái)了很滿意的幸福感，所以我想我們要向用友一樣做一個(gè)幸福的企業(yè)。

（本文根據(jù)馬蔚華先生在“用友2010’經(jīng)營(yíng)與管理創(chuàng)新年度峰會(huì)”上的演講整理而成

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