企業(yè)文化與中國(guó)企業(yè)面臨的十大問題

企業(yè)文化與中國(guó)企業(yè)面臨的十大問題企業(yè)文化是一個(gè)既虛又實(shí)的概念。當(dāng)我們的員工面對(duì)客戶、為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，能讓客戶強(qiáng)烈地感受到企業(yè)內(nèi)在的文化功力。這就提出一個(gè)問題，文化究竟是什么？為什么中國(guó)的企業(yè)走到今天，我們要提出重塑企業(yè)文化的問題？為什么一個(gè)企業(yè)的基業(yè)常青，它的核心的基礎(chǔ)是所謂文化建設(shè)？為什么說(shuō)文化管理是企業(yè)管理的最高境界？為什么說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)管理最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)？要回答這些問題，要從中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過程入手。我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細(xì)去深究和挖掘的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后都會(huì)隱含著文化的問題，都會(huì)有來(lái)自文化本身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。

中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過程當(dāng)中究竟面臨什么樣的問題呢？我把它歸結(jié)為十個(gè)問題，這十個(gè)問題都跟企業(yè)的文化密切相關(guān)。

問題一為什么中國(guó)很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？

一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心命題是什么？——就是可持續(xù)性發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展包含兩個(gè)層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說(shuō)如何使得一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)長(zhǎng)壽的公司。第二，如何才能活的更強(qiáng)壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長(zhǎng)，還要活的健康、強(qiáng)壯，這就是做強(qiáng)做大。中國(guó)企業(yè)在20年的發(fā)展過程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個(gè)問題，企業(yè)如何才能活的更長(zhǎng)一些、更健壯些。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個(gè)最基本的要素。第一個(gè)我把它稱之為理念依據(jù)，一個(gè)企業(yè)能不能持久活下去，關(guān)鍵在于你有沒有理念依據(jù)。所謂理念依據(jù)就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價(jià)值觀，有沒有對(duì)你的未來(lái)、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思考。第二個(gè)依據(jù)我把它稱之為客觀依據(jù)。企業(yè)能不能夠持續(xù)的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場(chǎng)，要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇了一個(gè)有前途的市場(chǎng)，并不意味著你就能活下去，關(guān)鍵在于你能不能在這個(gè)市場(chǎng)中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠(chéng)。

中國(guó)很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過去是在一個(gè)機(jī)會(huì)主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項(xiàng)產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用非常規(guī)運(yùn)作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個(gè)企業(yè)是干嘛的？我的企業(yè)要為誰(shuí)服務(wù)？企業(yè)客戶是誰(shuí)？企業(yè)未來(lái)要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式？要有什么樣的核心專長(zhǎng)與技能？企業(yè)內(nèi)部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對(duì)于這些最基本的問題，很多企業(yè)沒有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個(gè)企業(yè)需要思考的文化問題。要解決這個(gè)問題，就是通過文化建設(shè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業(yè)綱領(lǐng)”等，都是試圖通過這種方式幫助企業(yè)家去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個(gè)企業(yè)能不能夠長(zhǎng)壽首先要有理念依據(jù)，三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)是賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣的是技術(shù)，超一流企業(yè)賣的是標(biāo)準(zhǔn)，卓越型企業(yè)賣的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，賣力氣階段。

一個(gè)真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，成為國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業(yè)的文化融入了整個(gè)社會(huì)文化當(dāng)中，對(duì)整個(gè)社會(huì)文化具有推動(dòng)作用。所以說(shuō)從這一點(diǎn)來(lái)講，文化建設(shè)一個(gè)很重要的功能，就是我們?nèi)椭恍┢髽I(yè)去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，文化建設(shè)是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過程。

問題二為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達(dá)成一致？

企業(yè)內(nèi)部常有這樣一個(gè)問題：企業(yè)高層與中基層間，對(duì)一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀、基本理念達(dá)不成共識(shí)?，F(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問題，是覺得對(duì)下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書讓下面的人去讀，結(jié)果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買這么多書？他說(shuō)，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒問題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力？責(zé)任在誰(shuí)？我認(rèn)為，執(zhí)行力不足是因你領(lǐng)導(dǎo)力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒有一個(gè)傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。對(duì)他提出什么樣的要求？企業(yè)要向何處去？企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系？對(duì)企業(yè)未來(lái)要采取什么樣的戰(zhàn)略？對(duì)這些基本問題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒有共同語(yǔ)言。企業(yè)只有建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達(dá)不成共識(shí)就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統(tǒng)。

1996年，華為的任總來(lái)找我說(shuō)，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了--2/3的人根本不認(rèn)識(shí)。他說(shuō)這字是簽還是不簽?zāi)?？要是簽了肯定是瞎簽，因?yàn)?/3的人根本就不認(rèn)識(shí)，人力資源部又沒提供一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來(lái)越聽不懂，越來(lái)越跟不上。老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來(lái)越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說(shuō)，需要有悟性的人。正是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，就使得整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯(cuò)了，你執(zhí)行力越強(qiáng)離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越遠(yuǎn)，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。

一個(gè)企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)期會(huì)面臨很多誘惑。華為在高速成長(zhǎng)時(shí)期就面臨著要選擇的問題？——企業(yè)究竟將來(lái)要做什么？要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標(biāo)讓所有的中高層達(dá)成共識(shí)？這就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過程。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，所有的高、中基層對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)未來(lái)，彼此之間達(dá)成共識(shí)，這個(gè)共識(shí)就是一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)。有了共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

問題三為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，很多企業(yè)老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業(yè)水平，可還是留不住人才？企業(yè)能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業(yè)留人，待遇留人，三者的力量綜合起來(lái)才能留住人才。而感情留人、事業(yè)留人本身就是文化留人，企業(yè)內(nèi)部如果人際關(guān)系復(fù)雜，彼此之間你防我，我防你，優(yōu)秀的人才不愿意在這種文化生態(tài)當(dāng)中，大家都是片面的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，人人自危，最后也會(huì)找不到感覺。通過文化建設(shè)，如何優(yōu)化一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才生態(tài)環(huán)境？如何通過這種生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠(chéng)度？這也是我們需要解決的文化建設(shè)問題。

第七，企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。

我們常說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化來(lái)源于企業(yè)家文化。中國(guó)很多企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過程中活不長(zhǎng)，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂。因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)家都是靠個(gè)人魅力、個(gè)人勇氣抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程當(dāng)中的機(jī)會(huì)，很多企業(yè)家都很成功，正因這種成功，企業(yè)家太自信。中國(guó)企業(yè)家在全球來(lái)講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來(lái)的天下，所以他特別自信。這個(gè)企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來(lái)的，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因?yàn)檫^去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個(gè)企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。企業(yè)家的境界和抱負(fù)就像一個(gè)天花板一樣，一個(gè)企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展很快就頂?shù)教旎ò辶?，做大不了。一個(gè)企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負(fù)。韓國(guó)的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個(gè)人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。

大家可以看到，為什么中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人彼此間搞不好關(guān)系？我在中央電視臺(tái)做“對(duì)話”節(jié)目時(shí)，僑興集團(tuán)老總講到一句話“請(qǐng)人來(lái)哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個(gè)習(xí)俗，家里親人死后請(qǐng)一批職業(yè)高手來(lái)哭，誰(shuí)家請(qǐng)的職業(yè)高手哭聲越大說(shuō)明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細(xì)一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請(qǐng)人來(lái)哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個(gè)是沒法溝通。現(xiàn)在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人打交道是一個(gè)非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間很難溝通，很難有共同語(yǔ)言。很多的企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人失敗，關(guān)鍵的原因在什么地方？我認(rèn)為是在文化上，是職業(yè)經(jīng)理人的文化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化沒有融合，職業(yè)經(jīng)理人沒有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板也沒有主動(dòng)跟職業(yè)經(jīng)理人深度溝通，沒有在關(guān)鍵問題上達(dá)成共識(shí)。比如，很多老板請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價(jià)錢請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)能夠幫助解決所有的問題。但中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)狀是缺少一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，很多職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)。如果你請(qǐng)來(lái)以后對(duì)他期望過高，請(qǐng)人時(shí)的心態(tài)又是短期投機(jī)心態(tài)，寄希望于這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能解決所有問題，那么，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)有壓力，壓力太大，職業(yè)經(jīng)理人的行為就變形，一變形業(yè)績(jī)就做不出來(lái)，業(yè)績(jī)做不出來(lái)，老板就不滿意。所以，這是一個(gè)問題，因職業(yè)經(jīng)理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升，但這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。現(xiàn)在很多老板在過去就是在一個(gè)投機(jī)心態(tài)當(dāng)中發(fā)展起來(lái)的，他用人也是沿用這種投機(jī)心態(tài)。他們沒有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的壓力太大，期望太高，使得職業(yè)經(jīng)理人變形。

其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請(qǐng)你時(shí)說(shuō)的好，來(lái)了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒有承諾，沒有一種信任關(guān)系。再次，職業(yè)經(jīng)理人必須在一個(gè)理性的，系統(tǒng)的環(huán)境當(dāng)中，才能把他的專業(yè)技能發(fā)揮出來(lái)。如果老板是天馬行空，個(gè)人意志決定一切，企業(yè)內(nèi)部完全是人治，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)后發(fā)揮不出作用。所以，中國(guó)企業(yè)家要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的過程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉(zhuǎn)型。如果你的行為方式、思維方式不轉(zhuǎn)型，是很難跟職業(yè)經(jīng)理人打交道的。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問題。所以在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)家如何進(jìn)行思維的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型？如何提升自己的境界、抱負(fù)與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)化成為一個(gè)企業(yè)家？——這是中國(guó)很多企業(yè)家所面臨的一個(gè)檻。這幾年在企業(yè)咨詢時(shí)很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉(zhuǎn)型，提升他的境界與追求。通過文化建設(shè)，讓企業(yè)家能夠進(jìn)行自我反省，能夠認(rèn)識(shí)到自己過去的那些行為已需要改變，要適應(yīng)新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，也是一個(gè)文化建設(shè)的過程。所以，企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)最核心的一點(diǎn)，是企業(yè)家自身要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

第八，為什么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大？

很多人都在關(guān)注和思考中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響。但我認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)就目前來(lái)講，真正約束中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化走向市場(chǎng)的，是受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認(rèn)知系統(tǒng)、非人性化的人為治理對(duì)中國(guó)的企業(yè)家、對(duì)中國(guó)企業(yè)的員工、對(duì)中國(guó)國(guó)民的影響很大、很深遠(yuǎn)。即使是很多民營(yíng)企業(yè)也深受其影響。民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)普遍的現(xiàn)象，即中國(guó)越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越像國(guó)有企業(yè)，為什么呢？并不是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的組織形態(tài)等越來(lái)越像受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響的國(guó)有企業(yè)，是因?yàn)楹芏嚯m是民營(yíng)企業(yè)，但腦子里面重權(quán)利，重職位，做事說(shuō)話喜歡假大空，重議論不重行動(dòng)，這種習(xí)性到今天對(duì)企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響所導(dǎo)致。

企業(yè)做大后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導(dǎo)著民營(yíng)企業(yè)，最終越來(lái)越像國(guó)企。我去過一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)竟然設(shè)了一個(gè)辦公廳。按照中國(guó)的行政機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)組織要設(shè)辦公廳，這個(gè)組織就應(yīng)該是部級(jí)單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個(gè)企業(yè)為什么搞一個(gè)辦公廳？為什么要按部級(jí)單位設(shè)計(jì)？當(dāng)我們和企業(yè)的高層討論這個(gè)問題