某企業(yè)360度考核制度和體系（匯編）

某企業(yè)360度考核體系和表單簡(jiǎn)介為了對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀(guān)、公平的平價(jià)和考核，不斷提高員工績(jī)效水平，增強(qiáng)公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)在公司內(nèi)形成積極向上的氛圍，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原則，以員工的工作結(jié)果為主要考核對(duì)象，晝以客觀(guān)、公開(kāi)的量化指標(biāo)為徇標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，量大限度的減少主觀(guān)隨意性，使該考核制度具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。對(duì)于難以量化衡量的工作崗位，以目標(biāo)管理的原則進(jìn)行考核。為促進(jìn)公司的不斷改進(jìn)，引導(dǎo)員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，本考核制度中考慮了員工合理化建議因素。員工的績(jī)效在很大程度上決定了其直接上級(jí)的績(jī)效，而員工的直接上級(jí)又是最了解該員工的管理者，因此直接上級(jí)應(yīng)該對(duì)下屬員工的績(jī)效擁有考核的權(quán)力，并承擔(dān)考核的責(zé)任。在本考核制度中賦予直接上級(jí)對(duì)下屬員工的考核有核準(zhǔn)權(quán)，直接上級(jí)的上級(jí)對(duì)些只有知情權(quán)和指導(dǎo)權(quán)，沒(méi)有權(quán)力修改，也不承擔(dān)責(zé)任。這些原則是為了防止回避責(zé)任、轉(zhuǎn)移矛盾現(xiàn)象的發(fā)生。為了體現(xiàn)公平性，除了公布量化指標(biāo)和考核結(jié)果外，還設(shè)立了考核仲裁制度，仲裁委員會(huì)有權(quán)改變考核結(jié)果，其審理結(jié)果具有最終效力。體系文件部分本文件包括以下主要內(nèi)容：（1）總則；（2）對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核辦法；（3）對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核辦法；（4）對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)職員和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核辦法；（4）對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)職員和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核辦法；（5）對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)的考核辦法；（6）對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工人的考核辦法；(7)考核結(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；（8）考核獎(jiǎng)懲規(guī)定；（9）考核時(shí)間；（10）考核面談；（11）考核仲裁；（12）年終考核；（13）其他；（14）附件?？倓t本制度的目的是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀(guān)、公平的評(píng)價(jià)和考核，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工的獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、晉升、能力開(kāi)發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工和臨時(shí)工?？偨?jīng)理的考核由董事會(huì)進(jìn)行。對(duì)員工的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分，其中基礎(chǔ)部分包括①工作結(jié)果、②崗位規(guī)范要求、③行政紀(jì)律、④上級(jí)評(píng)議、⑤同事互評(píng)（適用于部分崗位）、⑥業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)對(duì)本部門(mén)工作情況的評(píng)價(jià)（適用于部分部門(mén)）。合理化建議包括本人的合理化建議、下屬員工的合理化建議（適用于管理崗位）。由各部門(mén)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)制定每個(gè)崗位具體的量化考核指標(biāo)，由人力資源部存檔。由各部門(mén)制定各自的崗位規(guī)范要求及其考核細(xì)則，作為本考核制度的附件，是對(duì)崗位規(guī)范考核的依據(jù)。由人力資源部制定行政要求規(guī)范及其考核細(xì)則，作為本制度的附件，是對(duì)行政考核的依據(jù)。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核辦法非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者包括副總經(jīng)理、非生產(chǎn)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理、科長(zhǎng)。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者每半年考核一次。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分。基礎(chǔ)部分包括：①工作計(jì)劃完成情況；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀(jì)情況；③本人和下屬員工行政紀(jì)律違紀(jì)情況；④業(yè)務(wù)相關(guān)單位的考核；⑤直接上級(jí)評(píng)議。合理化建議只包括①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核流程，見(jiàn)附件2。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。通知單見(jiàn)附件3。由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作計(jì)劃完成情況。該項(xiàng)滿(mǎn)分為300分，格式見(jiàn)附件4，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃確定。由業(yè)務(wù)相關(guān)單位或個(gè)人對(duì)被考核人領(lǐng)導(dǎo)的單位的工作狀況進(jìn)行考核，結(jié)果交給被考核人的直接上級(jí)。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件5，具體內(nèi)容根據(jù)部門(mén)間的工作流程確定。該項(xiàng)考核由人力資源部和被考核人的直接上級(jí)共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人崗位規(guī)范坭情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為100分，格式見(jiàn)附件7。由被考核人的直接上級(jí)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)議，該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)些項(xiàng)進(jìn)行考核。被考核人自己的建議：是提出問(wèn)題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實(shí)施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問(wèn)題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實(shí)施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見(jiàn)附件9。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核辦法生產(chǎn)部門(mén)中層管理者包括生產(chǎn)部經(jīng)理、車(chē)間主任。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者每半年考核一次。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分。基礎(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀(jì)情況；③本人和下屬員工行政紀(jì)律違紀(jì)情況；④直接上級(jí)評(píng)議。合理化建議包括：①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核流程，見(jiàn)附件10。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。通知單見(jiàn)附件3。由被考核人的直接上級(jí)從品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部匯總考核期內(nèi)被考核人管理的單位的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為500分，格式見(jiàn)附件11，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人崗位規(guī)范違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件7。由被考核人的直接上級(jí)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)議，該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)些項(xiàng)進(jìn)行考核。被考核人自己的建議：是提出問(wèn)題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實(shí)施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問(wèn)題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實(shí)施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見(jiàn)附件9。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核辦法非生產(chǎn)部門(mén)職員包括資材部、品質(zhì)部、市場(chǎng)部、人力資源部、企劃部、綜合管理部、財(cái)務(wù)部除部門(mén)經(jīng)理、科長(zhǎng)外的所有員工。生產(chǎn)部門(mén)職員是指除生產(chǎn)部經(jīng)理、車(chē)間旅途、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、倒班長(zhǎng)外的員工。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)職員每季度考核一次。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計(jì)劃完成情況；②本人崗位規(guī)范違紀(jì)情況；③本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況；④業(yè)務(wù)相關(guān)單位的考核；⑤直接上級(jí)評(píng)議。合理化建議只包括：本人的合理化建議。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核流程，見(jiàn)附件12。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。通知單見(jiàn)附件3。由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作計(jì)劃完成情況。該項(xiàng)滿(mǎn)分為300分，格式見(jiàn)附件4，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃確定。由業(yè)務(wù)相關(guān)單位或個(gè)人對(duì)被考核人領(lǐng)導(dǎo)的單位的工作狀況進(jìn)行考核，結(jié)果交給被考核人的直接上級(jí)。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件5，具體內(nèi)容根據(jù)部門(mén)間的工作流程確定。該項(xiàng)考核由人力資源部和被考核人的直接上級(jí)共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人崗位規(guī)范違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件13。由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為100分，格式見(jiàn)附件14。由被考核人的直接上級(jí)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)議，該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件15。被考核人匯總本人的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核。被考核人自己的建議：是提出問(wèn)題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實(shí)施的，每條記300分。合理化建議匯總表見(jiàn)附件16。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)的考核辦法生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)包括各的生產(chǎn)班組長(zhǎng)、維修班組長(zhǎng)。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)每季度考核一次。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀(jì)情況；③本人和下屬員工行政紀(jì)律違紀(jì)情況；④直接上級(jí)評(píng)議。合理化建議包括：①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)的考核流程，見(jiàn)附件17。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。通知單見(jiàn)附件3。由被考核人的直接上級(jí)從品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部匯總考核期內(nèi)被考核人管理的單位的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為500分，格式見(jiàn)附件11，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人崗位規(guī)范違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件7。由被考核人的直接上級(jí)對(duì)考核人進(jìn)行評(píng)議，該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分。格式見(jiàn)附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)些項(xiàng)進(jìn)行考核。被考核人自己的建議：是提出問(wèn)題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實(shí)施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問(wèn)題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實(shí)施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見(jiàn)附件9。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工人的考核辦法生產(chǎn)部門(mén)操作工人包括各的生產(chǎn)工人、維修班工人。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工人每月考核一次。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工作的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分。基礎(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人崗位規(guī)范違紀(jì)情況；③本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況；④同事互評(píng)；⑤直接上級(jí)評(píng)議。合理化建議是指本人的合理化建議。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工作的考核流程，見(jiàn)附件18。由人力資源部查閱被老板人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。通知單見(jiàn)附件3。由被考核人的直接上級(jí)匯總考核期內(nèi)被考核人產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為500分，格式見(jiàn)附件19，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人崗位規(guī)范違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為200分，格式見(jiàn)附件13。由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿(mǎn)分為100分，格式見(jiàn)附件14。由同一大班的操作工人進(jìn)行同事互評(píng)，該項(xiàng)滿(mǎn)分100分，格式見(jiàn)附件20。被同事評(píng)為“比自己工作績(jī)效好的同事”者，每票計(jì)2分；被同事評(píng)為“和自己工作績(jī)效一樣的同事”者，每票計(jì)1分；被同事評(píng)為“比自己工作績(jī)效差的同事”者，每票計(jì)0分；每名員工同事互評(píng)滿(mǎn)分是：2*(n-1)，n是參加同一組互評(píng)的員工總數(shù)；每名員工同事互評(píng)項(xiàng)的得分為：（計(jì)票總分）/(滿(mǎn)分)*100由被考核人的直接上級(jí)對(duì)考核人進(jìn)行評(píng)議，該項(xiàng)滿(mǎn)分為100分，格式見(jiàn)附件15。被考核人匯叫本人的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核。被考核人自己的建議：是提出問(wèn)題的，每條計(jì)50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實(shí)施的，每條記300分。合理化建議匯叫表見(jiàn)附件16?？己私Y(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)員工考核結(jié)果按成績(jī)?cè)u(píng)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，沒(méi)有比例限制，考核結(jié)果匯總表見(jiàn)附件21。有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級(jí)為D，其他的處罰規(guī)定見(jiàn)《紀(jì)律及日常管理制度》?！都o(jì)律及日常管理制度》中罰1點(diǎn)在《考核制度》中計(jì)為基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)扣1分?？己私Y(jié)果評(píng)級(jí)如下：同時(shí)滿(mǎn)足下列所有條件者為A等:*基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的95%，基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的80%。*基礎(chǔ)部分的總分不低于900分。合理化建議部分的總分不低于100分?；A(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分不低于1050分。2）同時(shí)滿(mǎn)足下列所有條件者為B等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的80%，基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)的得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的60%?；A(chǔ)部分的總分不低于700分。基礎(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分不低于800分。3）同時(shí)滿(mǎn)足下列所有條件者為C等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的60%，基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的50%?；A(chǔ)部分的總分低于800分，但不低于500分。4）滿(mǎn)足下列任一條件者為D等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿(mǎn)分60%基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿(mǎn)分的50%?；A(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分低于500分者?？己霜?jiǎng)懲規(guī)定對(duì)考核結(jié)果實(shí)行按等級(jí)一次性獎(jiǎng)懲的原則。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)中層管理者考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定（半年獎(jiǎng)）：A等：獎(jiǎng)勵(lì)被老板人基本工資、崗位工資之和的150%B等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的50%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的30%。累計(jì)4次C等，撤銷(xiāo)被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的100%。累計(jì)2次D等，撤銷(xiāo)被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定（季度獎(jiǎng)）：A等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的60%。B等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的20%。C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的15%。累計(jì)4次C等，撤銷(xiāo)被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的45%。累計(jì)2次D等，撤銷(xiāo)被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)職員、生產(chǎn)部門(mén)職員考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定（季度獎(jiǎng)）：A等：獎(jiǎng)勵(lì)被老板人基本工資、崗位工資之和的60%B等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的20%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的15%。累計(jì)4次C等，解除被考核人的勞動(dòng)合同。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的45%。累計(jì)2次D等，解除被考核人的勞動(dòng)合同。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工人考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定（月獎(jiǎng)）：A等：獎(jiǎng)勵(lì)被老板人基本工資、崗位工資之和的20%B等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的7%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的7%。累計(jì)4次C等，解除被考核人的勞動(dòng)合同。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的20%。累計(jì)2次D等，解除被考核人的勞動(dòng)合同?？己藭r(shí)間中層管理者在每年的1月、7月的第三個(gè)星期考核，五個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。職員、生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)在每季度的第二個(gè)星期考核，五個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。生產(chǎn)部門(mén)的操作工作在每月的每一個(gè)星期考核，五個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束?？己嗣嬲効己嗣嬲劜粌H是對(duì)被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進(jìn)員工績(jī)效的提高。考核面談在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行，由被考核人的直接上級(jí)安排一對(duì)一的面談，被考核人的個(gè)人考核資料對(duì)其本人公開(kāi)。考核面談表格見(jiàn)附件22。十一、考核仲裁被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí)，可在考核面談結(jié)束之后的兩星期內(nèi)向人力資源部提出仲裁申請(qǐng)，逾期不予受理。人力資源部接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后，在考核面談結(jié)束后的第三個(gè)星期內(nèi)組織考核仲裁考核仲裁委員會(huì)是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在被考核人提出考核仲裁申請(qǐng)后，由人力資源部組織建立?？己酥俨梦瘑T會(huì)由5名委員組成，構(gòu)成如下：一名人力資源部經(jīng)理一名被考核人的越級(jí)上級(jí)一名其它部門(mén)與被考核人同級(jí)別的員工一名其它部門(mén)與被考核人直接上級(jí)同級(jí)別的員工一名其它部門(mén)與被考核人直接下級(jí)同級(jí)別的員工考核仲裁委員會(huì)的資格由人力資源部審核，原則是要求考核仲裁委員品行端正、富有經(jīng)驗(yàn)。若實(shí)際情況無(wú)法滿(mǎn)足上述部門(mén)、級(jí)別的構(gòu)成要求，則由人力資源部考慮回避、公正、權(quán)威的原則確定考核仲裁委員?？己酥俨梦瘑T會(huì)在聽(tīng)取雙方當(dāng)事人的陳述、查閱有關(guān)記錄資料后做出裁決。裁決應(yīng)在全體委員和雙方當(dāng)事人同時(shí)在聲的情況下宣布。些裁決具有最終效力。考核仲裁不公開(kāi)審理。十二、年終考核年終考核是調(diào)整員工下一年度工資（基本工資和崗位工資）水平、頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù)。每年一月份在進(jìn)行常規(guī)考核后由人力資源部組織年終考核，時(shí)間是一月份的第四個(gè)星期。各單位主管（部長(zhǎng)）須于五個(gè)工作日內(nèi)完成初核，遞交表冊(cè)至人力資源部，呈報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議復(fù)核及批示。全部審核完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā)年終獎(jiǎng)金、調(diào)整工資水平。年終考核以員工全年的績(jī)效考核為基礎(chǔ)將員工評(píng)為優(yōu)、良、可、差、劣五個(gè)等級(jí)。進(jìn)入公司工作不滿(mǎn)六個(gè)月不參加年終考核。非生產(chǎn)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)中層管理者年終考核的考核標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)：全年考核成績(jī)?yōu)閮蓚€(gè)A者良：全年考核成績(jī)?yōu)锳B者?？桑喝昕己顺煽?jī)?yōu)锳C或BB或BC者。差：全年考核成績(jī)中有1個(gè)D或是CC者劣：全年考核成績(jī)?yōu)镈D者。非生產(chǎn)部門(mén)職員、生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)和職員年終考核的考核標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)：全年考核成績(jī)不低于B且有3個(gè)A者。良：全年考核成績(jī)不低于B且有1-2個(gè)A者?？桑喝昕己顺煽?jī)不低于C且只有一個(gè)C，未達(dá)到優(yōu)、良標(biāo)準(zhǔn)者。差：全年考核成績(jī)中有不少于2個(gè)C且沒(méi)有D者，或者是有不超過(guò)1個(gè)D者。劣：全年考核成績(jī)中有超過(guò)3個(gè)C或超過(guò)1個(gè)D者。生產(chǎn)部門(mén)操作工人年終考核的考核標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)：全年考核成績(jī)不低于B且有不少于8個(gè)A者。良：全年考核成績(jī)不低于B且有1-7個(gè)A者。可：全年考核成績(jī)不低于C且不超過(guò)3個(gè)C，未達(dá)到優(yōu)、良標(biāo)準(zhǔn)者。差：全年考核成績(jī)中有不超過(guò)1個(gè)D且不超過(guò)3個(gè)C者，未達(dá)到優(yōu)、良、可標(biāo)準(zhǔn)者劣：全年考核成績(jī)中有超過(guò)3個(gè)C或超過(guò)1個(gè)D者。年終獎(jiǎng)金為考核員工的全年工作成績(jī)，于每年春節(jié)前視公司運(yùn)營(yíng)狀史及員工個(gè)人考勤、績(jī)效考核情況核發(fā)的獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)金的頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)：年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點(diǎn)數(shù)之和的200%。良：年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點(diǎn)數(shù)之各的150%。可：年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點(diǎn)數(shù)之和的100%。差：年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點(diǎn)數(shù)之和的50%劣：年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)為0。下一年工資變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)：?jiǎn)T工的基本工資與崗位工資的點(diǎn)數(shù)上浮一級(jí)良：?jiǎn)T工的基本工資與崗位工資的點(diǎn)數(shù)上浮半級(jí)可：?jiǎn)T工的基本工資與崗位工資的點(diǎn)數(shù)不變差：?jiǎn)T工的基本工資與崗位工資的點(diǎn)數(shù)下浮半級(jí)劣：?jiǎn)T工降級(jí)作用或解除勞動(dòng)合同，工資等級(jí)隨崗位級(jí)別而變動(dòng)。員工年終考核連續(xù)兩年被評(píng)為“差”者，降級(jí)任用或解除勞動(dòng)合同。員工年終考核被評(píng)為“劣”者，降級(jí)任用或解除勞動(dòng)合同。十三、其他本制度所規(guī)定事項(xiàng)，若有修訂之必要時(shí)，由公司人力資源部將修訂方案呈報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)。本制度解釋權(quán)屬公司人力資源部本制度從二零零零年六月一日起開(kāi)始實(shí)施。表單部分附件1：績(jī)效考核流程圖相關(guān)單位、個(gè)人活動(dòng)被考核人考核面談工作計(jì)劃完成情況合理化建議考核面談工作計(jì)劃完成情況合理化建議直接上級(jí)綜合考核上級(jí)評(píng)議綜合考核上級(jí)評(píng)議人力資源部否是按級(jí)做工資資料歸檔行政違紀(jì)崗位違紀(jì)否是按級(jí)做工資資料歸檔行政違紀(jì)崗位違紀(jì)業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)對(duì)該部門(mén)評(píng)議對(duì)該部門(mén)評(píng)議

附件2：對(duì)非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核流程圖否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁無(wú)資格評(píng)A根據(jù)考核結(jié)果分配、資料存檔員工認(rèn)為是否合理？是否有合理化建議？考核面談、公布結(jié)果、資料存檔基礎(chǔ)部分綜合考評(píng)DDD0？0？工藝安全記錄（車(chē)間記錄）行政記錄處理，無(wú)資格參加考核否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁無(wú)資格評(píng)A根據(jù)考核結(jié)果分配、資料存檔員工認(rèn)為是否合理？是否有合理化建議？考核面談、公布結(jié)果、資料存檔基礎(chǔ)部分綜合考評(píng)DDD0？0？工藝安全記錄（車(chē)間記錄）行政記錄處理，無(wú)資格參加考核附件3：嚴(yán)重違紀(jì)通知單部門(mén)：你部門(mén)員工在考核期的嚴(yán)重違紀(jì)記錄如下：序號(hào)時(shí)間違紀(jì)情況處理情況根據(jù)考核制度規(guī)定：?jiǎn)T工沒(méi)有資格參加此次考核，特此通知。人力資源部經(jīng)理：年月日附件4：工作計(jì)劃完成情況考核表被考核人：部門(mén)：職務(wù)：考核期：年月日至年月日考核部門(mén)：序號(hào)期初工作計(jì)劃內(nèi)容完成情況每項(xiàng)得分工作計(jì)劃完成情況考核得分：（總分300分）被考核人簽名：考核人簽名：考核日期：附件5：業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)考核表被考核人：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日考核部門(mén)：序號(hào)相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)完成情況每項(xiàng)得分業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)、個(gè)人考核得分：（總分200分）注：1、必須填寫(xiě)具體的相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容及其完成情況，以作為評(píng)分依據(jù)。2、只填寫(xiě)分?jǐn)?shù)的考核視為無(wú)效。

附件6：部門(mén)崗位規(guī)范違紀(jì)記錄單被考核部門(mén)：考核期：年月日至年月日序號(hào)姓名時(shí)間違紀(jì)情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：時(shí)間：記錄人：附件7：部門(mén)行政紀(jì)律違紀(jì)記錄單被考核部門(mén)：考核期：年月日至年月日序號(hào)姓名時(shí)間違紀(jì)情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：時(shí)間：記錄人：附件8：管理人員能力考核表部門(mén)職位姓名考核日期年月日因素考核指標(biāo)指標(biāo)編碼具體內(nèi)容得分能力因素決策能力01及時(shí)決策5432102合理決策54321計(jì)劃能力11部門(mén)計(jì)劃5432112變化管理54321創(chuàng)新能力21創(chuàng)新提議5432122創(chuàng)新管理54321組織能力31管理能力5432132激勵(lì)能力54321責(zé)任因素自律意識(shí)41廉潔自律5432142自我修養(yǎng)54321敬業(yè)精神51責(zé)任心、事業(yè)心5432152遵守制度54321學(xué)習(xí)能力61基礎(chǔ)知識(shí)5432162知識(shí)擴(kuò)展54321調(diào)整因素溝通能力71部門(mén)間溝通5432172部門(mén)內(nèi)溝通54321公共關(guān)系81外部公關(guān)5432182內(nèi)部公關(guān)54321信息能力91搜集能力5432192分析能力54321總得分：上級(jí)主管意見(jiàn)：簽字：年月日總經(jīng)理意見(jiàn)：簽字：年月日說(shuō)明：上級(jí)主管對(duì)直接下級(jí)經(jīng)理人員如實(shí)評(píng)判。分?jǐn)?shù)加總后為該管理人員上級(jí)考核得分。考核項(xiàng)目詳細(xì)說(shuō)明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出預(yù)先控制性的決策；（4）―――對(duì)出現(xiàn)的情況，快速反應(yīng)，迅速控制損失或把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)；（3）―――能作出反應(yīng)；（2）―――決策遲緩，給公司造成一定損失或喪失機(jī)會(huì)；（1）―――決策滯延，給公司造成重大損失或喪失機(jī)會(huì)；02：（5）―――對(duì)本職工作全面綜合分析，能運(yùn)用現(xiàn)代化的手段進(jìn)行科學(xué)、全局的決策；（4）―――在對(duì)工作全面了解的基礎(chǔ)上，憑多年豐富的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策；（3）―――有一定的決策程序，能對(duì)外界情況進(jìn)行反應(yīng)；（2）―――部門(mén)內(nèi)沒(méi)有建立科學(xué)決策的程序；（1）―――決策過(guò)于偏激，不能采納同事的建議；11：（5）―――積極搜集和分析公司內(nèi)外的信息，訂閱明確的部門(mén)長(zhǎng)短期工作目標(biāo)；（4）―――能搜集公司內(nèi)外信息，訂閱部門(mén)的工作計(jì)劃，確定下屬工作任務(wù)；（3）―――有部門(mén)工作計(jì)劃，但同公司整體計(jì)劃的配合不強(qiáng)；（2）―――部門(mén)工作計(jì)劃模糊，制定不及時(shí)；（1）―――部門(mén)沒(méi)有工作計(jì)劃，下屬工作時(shí)有很大的隨意性；12：（5）―――能前瞻性地了解內(nèi)外界環(huán)境的變化，迅速調(diào)整部門(mén)計(jì)劃，最大限度地配合公司發(fā)展；（4）―――能分析外界環(huán)境變化，并調(diào)整部門(mén)計(jì)劃；（3）―――能公司要求，對(duì)部門(mén)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整；（2）―――對(duì)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，反應(yīng)較為遲緩；（1）―――漠視內(nèi)外環(huán)境的變化，不做部門(mén)計(jì)劃的調(diào)整；21：（5）―――能分析公司未來(lái)的發(fā)展，提出創(chuàng)新的公司發(fā)展思路；（4）―――從本部門(mén)出發(fā)，提出創(chuàng)新的具體方法；（3）―――有一定的創(chuàng)新思路；（2）―――能夠模仿其它部門(mén)的做法，進(jìn)行有限的創(chuàng)新；（1）―――工作因循守舊，缺乏創(chuàng)新；22：（5）―――能以部門(mén)的創(chuàng)新帶動(dòng)公司其它部門(mén)創(chuàng)新；（4）―――在部門(mén)內(nèi)能營(yíng)造創(chuàng)新的氣氛，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新；（3）―――雖然能夠吸取和采納員工的創(chuàng)新建議，但缺乏激勵(lì)；（2）―――沒(méi)有鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，部門(mén)內(nèi)沒(méi)有創(chuàng)新氛圍；（1）―――對(duì)員工的創(chuàng)新漠然處之，甚至反對(duì)創(chuàng)新；31：（5）―――能有效組織下屬，配合公司整體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)；（4）―――以部門(mén)為重，出色地完成工作任務(wù)；（3）―――能較好地實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)；（2）―――僅僅完成了預(yù)期績(jī)效的一部分；（1）―――由于管理不當(dāng)，而造成實(shí)際績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于預(yù)期績(jī)效；32：（5）―――部門(mén)成員士氣高漲，工作富有進(jìn)取心和積極性，并產(chǎn)生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激勵(lì)手段，去聯(lián)合部門(mén)成員；（3）―――部門(mén)成員有一定的工件積極性；（2）―――部門(mén)成員積極性不高，工作任務(wù)的完成也不夠理想；（1）―――部門(mén)成員士氣低落，渙散；41：（5）―――廉潔自律，不以權(quán)謀私，做其他員工的表率；（4）―――有自律意識(shí)，在工作中以身作則；（3）―――部門(mén)成員基本認(rèn)可；（2）―――偶有違規(guī)行為；（1）―――缺乏自律意識(shí)，肯違規(guī)行為；42：（5）―――作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，以公司利益為重，有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神；（4）―――能為公司利益，犧牲本部門(mén)甚至個(gè)人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考問(wèn)題的首位；（2）―――有一定的奉獻(xiàn)精神；（1）―――不能為公司利益主動(dòng)去做自我犧牲的事；51：（5）―――具有強(qiáng)烈的責(zé)任心、事業(yè)心、與企業(yè)榮辱與共；（4）―――熱愛(ài)本職工作，克盡職守，勇于承擔(dān)責(zé)任；（3）―――能夠兢兢業(yè)業(yè)地完成本職工作；（2）―――有一定的責(zé)任心、事業(yè)心；（1）―――缺乏責(zé)任心、事業(yè)心；52：（5）―――能帶頭嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)制度，做公司其他員工的表率；（4）―――能?chē)?yán)格遵守公司各項(xiàng)制度，并約束部門(mén)其他員工；（3）―――能較好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部門(mén)員工有違反公司制度的情況；（1）―――經(jīng)常有違反公司制度的情況；61：（5）―――擁有公司經(jīng)營(yíng)方面濃厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)；（4）―――在公司經(jīng)營(yíng)方面，有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)；（3）―――在部門(mén)經(jīng)營(yíng)方面，有一定的專(zhuān)業(yè)智高基礎(chǔ)；（2）―――對(duì)本部門(mén)、本專(zhuān)業(yè)有一定的了解；（1）―――基礎(chǔ)知識(shí)薄弱；62：（5）―――能根據(jù)公司的未來(lái)發(fā)展，主動(dòng)地進(jìn)行知識(shí)準(zhǔn)備；（4）―――能根據(jù)目前存在的工作差距，主動(dòng)學(xué)習(xí)；（3）―――能根據(jù)部門(mén)的發(fā)展，進(jìn)行知識(shí)準(zhǔn)備；（2）―――能夠按照公司的要求，進(jìn)行學(xué)習(xí)；（1）―――忽視學(xué)習(xí)和自我提高；71：（5）―――能夠運(yùn)用多種溝通手段，融洽與其他部門(mén)成員的關(guān)系，達(dá)成最佳績(jī)效；（4）―――運(yùn)用多種溝通手段，得到其他部門(mén)成員的幫助，完成工作；（3）―――與其他部門(mén)成員能夠溝通，對(duì)工作的負(fù)面影響不大；（2）―――與其他部門(mén)成員溝通不良，對(duì)工作有一定影響；（1）―――很難與其他部門(mén)成員溝通，對(duì)工作有很大影響；72：（5）―――運(yùn)用多種溝通手段，保證部門(mén)成員理解部門(mén)目標(biāo)，以達(dá)成最佳績(jī)效；（4）―――部門(mén)成員間關(guān)系融洽，能夠順利完成工作任務(wù)；（3）―――部門(mén)成員間有定溝通；（2）―――部門(mén)成員間溝通不暢，工作受到一定影響；（1）―――部門(mén)成員缺乏溝通，工作成績(jī)受到很大的影響；81：（5）―――能代表公司，積極保持并發(fā)展與外界人士的良好關(guān)系；（4）―――能代表公司，積極保持與外界人士的良好關(guān)系；（3）―――工作中，比較注意處理與外界人士的關(guān)系；（2）―――工作中，忽視與外界人士的關(guān)系；（1）―――個(gè)人行為在外界人士中造成不好的影響；82：（5）―――積極處理好與其它部門(mén)的關(guān)系，并帶動(dòng)其他部門(mén)形成凝聚力；（4）―――能夠保持與其它部門(mén)緊密團(tuán)結(jié)協(xié)作；（3）―――與其它部門(mén)的關(guān)系較好；（2）―――與其它部門(mén)的關(guān)系一般；（1）―――與其它部門(mén)的關(guān)系不好；91：（5）―――主動(dòng)發(fā)現(xiàn)搜集市場(chǎng)信息，對(duì)各種與公司相關(guān)的情報(bào)十分敏銳；（4）―――能根據(jù)部門(mén)的情況，積極搜集相關(guān)的信息；（3）―――能根據(jù)工作要求，搜集信息；（2）―――不知道應(yīng)該搜集什么樣的信息，對(duì)信息反應(yīng)遲鈍；（1）―――對(duì)與工作相關(guān)的信息不感興趣；92：（5）―――能運(yùn)用現(xiàn)代化的手段，分析信息，并提出有價(jià)值的報(bào)告；（4）―――能提出有關(guān)信息的判斷性和方向性的書(shū)面意見(jiàn)；（3）―――能粗略地發(fā)現(xiàn)信息與工作的相關(guān)性；（2）―――對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的判斷；（1）―――不知道應(yīng)該怎樣分析，缺乏分析技術(shù)；

附件9：管理人員合理化建議匯總表被考核人姓名：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日序號(hào)合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（50分/條）解決問(wèn)題（100分/條）被采納（300分/條）考核得分個(gè)人建議個(gè)人小計(jì)得分：序號(hào)合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（25分/條）解決問(wèn)題（50分/條）被采納（150分/條）考核得分下屬建議下屬小計(jì)得分：個(gè)人合計(jì)得分：記錄：日期：注：合理化建議的原件及處理復(fù)存檔于人力資源部，備查。附件10：對(duì)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者的考核流程圖相關(guān)單位、個(gè)人活動(dòng)被考核人考核面談考核面談直接上級(jí)人力資源部否是是否嚴(yán)重違紀(jì)否是是否嚴(yán)重違紀(jì)財(cái)務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制

附件11：部門(mén)量化指標(biāo)考核表被考核單位：考核期：年月日至年月日序號(hào)考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核時(shí)間－記錄考核得分記錄人：核準(zhǔn)人：

附件12：對(duì)非生平和生產(chǎn)部門(mén)職員的考核流程圖相關(guān)單位、個(gè)人活動(dòng)被考核人考核面談考核面談直接上級(jí)人力資源部否是是否嚴(yán)重違紀(jì)否是是否嚴(yán)重違紀(jì)財(cái)務(wù)部對(duì)被考核人評(píng)議對(duì)被考核人評(píng)議附件13：個(gè)人崗位規(guī)范違紀(jì)記錄單被考核人姓名：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日序號(hào)時(shí)間違紀(jì)情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：記錄時(shí)間：記錄人：附件14：個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)記錄單被考核人姓名：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日序號(hào)時(shí)間違紀(jì)情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：記錄時(shí)間：記錄人：附件15：非管理人員上級(jí)考核表考核期：年月日至年月日部門(mén)職位姓名考核日期年月日評(píng)定要素定義得分1、工作速度是否處理事務(wù)沒(méi)有等待窩工，完成標(biāo)準(zhǔn)和工作量54321優(yōu)劣2、工作效率工作是否麻利，沒(méi)有浪費(fèi)54321優(yōu)劣3、工作正確度工作是否正確無(wú)誤，無(wú)事故無(wú)損害，值得信賴(lài)54321優(yōu)劣4、工作出色度工作內(nèi)在質(zhì)量是否出色，54321優(yōu)劣5、服從性是否遵守公司紀(jì)律是否服從上級(jí)工作安排54321優(yōu)劣6、協(xié)作性是否能幫助上級(jí)、同事和他人完成工作，是否與同事、尊長(zhǎng)和睦共事54321優(yōu)劣7、積極性是否有增加工作量、提高工作質(zhì)量的愿望，是否有改進(jìn)和改善工作的熱情54321優(yōu)劣8、責(zé)任心是否能善始善終的完成本職工作，遇到工作失誤時(shí)，是否推卸責(zé)任54321優(yōu)劣9、知識(shí)水平是否具備完成本職工作的知識(shí)和技能54321優(yōu)劣10、體力是否具備完成本職工作的身體條件54321優(yōu)劣總得分：上級(jí)主管評(píng)語(yǔ)：簽字：日期：說(shuō)明：1、分值越大表示員工能力、績(jī)效越好2、上級(jí)主管對(duì)直接下屬人員如實(shí)評(píng)判3、分?jǐn)?shù)加總后乘2，為該非管理人員上級(jí)考核得分

附件16：個(gè)人合理化建議匯總表被考核人姓名：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日序號(hào)合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（50分/條）解決問(wèn)題（100分/條）被采納（300分/條）考核得分記錄人：日期：注：合理化建議的原件及處理批復(fù)存檔于人力資源部，備查。附件17：對(duì)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)的考核流程圖相關(guān)單位、個(gè)人活動(dòng)被考核人考核面談考核面談直接上級(jí)人力資源部否是是否嚴(yán)重違紀(jì)否是是否嚴(yán)重違紀(jì)財(cái)務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制附件18：對(duì)生產(chǎn)部門(mén)操作工作的考核流程圖相關(guān)單位、個(gè)人活動(dòng)被考核人考核面談考核面談直接上級(jí)人力資源部否是是否嚴(yán)重違紀(jì)否是是否嚴(yán)重違紀(jì)同班工人品質(zhì)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制

附件19：個(gè)人量化指標(biāo)考核表被考核人姓名：部門(mén)：崗位：考核期：年月日至年月日序號(hào)考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核時(shí)間－記錄考核得分記錄人：核準(zhǔn)人：附件20：同事互評(píng)表部門(mén)：考核期：年月日至年月日比自己工作績(jī)效好的同事：和自己工作績(jī)效一樣的同事：比自己工作績(jī)效差的同事：

附件21：考績(jī)結(jié)果匯總表非生產(chǎn)部門(mén)中層管理者考績(jī)結(jié)果匯總表部門(mén)：考核期：年月日至年月日姓名工作計(jì)劃完成情況（300）相關(guān)部門(mén)評(píng)議（200）部門(mén)崗位規(guī)范（200）部門(mén)行政紀(jì)律（100）上級(jí)評(píng)議（200）合理化建議總分等級(jí)生產(chǎn)部門(mén)中層管理者考核結(jié)果匯總表部門(mén)：考核期：年月日至年月日姓名部門(mén)量化考核指標(biāo)（500）部門(mén)崗位規(guī)范（200）部門(mén)行政紀(jì)律（100）上級(jí)評(píng)議（200）合理化建議總分等級(jí)非生產(chǎn)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)職員考核結(jié)果匯總表部門(mén)：考核期：年月日至年月日姓名工作計(jì)劃完成情況（300）相關(guān)部門(mén)評(píng)議（200）個(gè)人崗位規(guī)范（200）個(gè)人行政紀(jì)律（100）上級(jí)評(píng)議（200）合理化建議總分等級(jí)生產(chǎn)部門(mén)班組長(zhǎng)考績(jī)結(jié)果匯總表部門(mén)：考核期：年月日至年月日姓名班組量化考核指標(biāo)（500）班組崗位規(guī)范（200）班組行政紀(jì)律（100）上級(jí)評(píng)議（200）合理化建議總分等級(jí)生產(chǎn)部門(mén)操作工人考績(jī)結(jié)果匯總表部門(mén)：考核期：年月日至年月日姓名個(gè)人量化考核指標(biāo)（500）個(gè)人崗位規(guī)范（200）個(gè)人行政紀(jì)律（100）同事互評(píng)（100）上級(jí)評(píng)議（100）合理化建議總分等級(jí)附件22：績(jī)效考核面談表部門(mén)職位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培訓(xùn)本人認(rèn)為自己的工作在本部門(mén)和全公司中處于什么狀況本人認(rèn)為本部門(mén)工作最好、最差是誰(shuí)？全公司呢？對(duì)考核有什么意見(jiàn)希望從公司得到怎樣的幫助下一步的工作和績(jī)效的改進(jìn)方向面談人簽名：日期：備注：說(shuō)明：績(jī)效考核面談表的目的是了解員工對(duì)績(jī)效考核的考核信息，并最終提高員工的業(yè)績(jī)；績(jī)效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并報(bào)人力資源部備案。

360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績(jī)效考核中，遇到了一個(gè)大難題：市場(chǎng)部的一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿(mǎn)，向人力資源部投訴，認(rèn)為同部門(mén)的個(gè)別同事對(duì)自己心懷不滿(mǎn)，在360度考核案例反饋時(shí)，有報(bào)復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績(jī)效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大?！斑@一投訴讓HR處于非常尷尬的困境?！崩詈缯f(shuō)，“因?yàn)檫@名主管的確在過(guò)去二個(gè)月與部門(mén)的多位同事有過(guò)非常不愉快的爭(zhēng)執(zhí)，而且這次他的績(jī)效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問(wèn)題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無(wú)法查證。”360度反饋的危機(jī)360度反饋融合了來(lái)自上司、同事、下屬和客戶(hù)等四個(gè)維度的信息，將員工的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求融入到績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認(rèn)同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)行這個(gè)工具的過(guò)程中，類(lèi)似李虹的困惑也并不鮮見(jiàn)，“基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個(gè)同事的職業(yè)生存決定權(quán)時(shí)，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理。”李虹說(shuō)，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫(xiě)360度反饋報(bào)告時(shí)也會(huì)非常猶豫，不愿意批評(píng)同事績(jī)效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時(shí)尤其如此：他們并不愿意開(kāi)罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會(huì)損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭(zhēng)吵的更是如此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境。”GE前CEO杰克•韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來(lái)驅(qū)動(dòng)的事情一樣，這個(gè)系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段時(shí)間后也存在被改變方向的趨勢(shì)：GE的不少人開(kāi)始說(shuō)其他同事的好話(huà)，以便讓他們都能夠獲得一個(gè)好的考核等級(jí)。另一方面，報(bào)復(fù)性的心理行為也可能使有條件的一方抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)破壞另一個(gè)同事的專(zhuān)業(yè)聲望。最后，很多經(jīng)理人員對(duì)360度考核心生畏懼，不管他是一個(gè)考核者還是被考核者?！蹦敲?，在績(jī)效評(píng)估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對(duì)此持贊同態(tài)度：已經(jīng)偏離了其本身的目標(biāo)！但一些人則不同意這一觀(guān)點(diǎn)：在沒(méi)有更好的之前，這是最合適的！盡管李虹在實(shí)際執(zhí)行360度考核過(guò)程中總會(huì)碰到這樣那樣的問(wèn)題，但被問(wèn)到是否準(zhǔn)備以其他工具替換時(shí)，她卻斷然否定了。的確，國(guó)內(nèi)多數(shù)對(duì)使用360度作為考核工具一直都非常熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評(píng)估方式，360度考核對(duì)員工的績(jī)效有一個(gè)更為全面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時(shí)間后，都會(huì)碰到難題：首先，類(lèi)似上述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費(fèi)了在配合使用這一工具過(guò)程中投入其中的時(shí)間與金錢(qián)；其次，360度評(píng)估比起僅僅評(píng)估業(yè)績(jī)而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會(huì)推動(dòng)員工持續(xù)的學(xué)習(xí)與個(gè)人發(fā)展？第三，反饋過(guò)程看似非常不錯(cuò)，但在推動(dòng)變化方面，360度反饋強(qiáng)調(diào)的懲罰性作用，效果顯然要比鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)性措施差。多維度的360度數(shù)據(jù)使員工在考核過(guò)程中是潛在的“懲罰”與“強(qiáng)迫”性改變，而不是“能力型”的主動(dòng)性改變。有些人力資源專(zhuān)家認(rèn)為，這主要緣于組織使用360度考核時(shí)犯了一個(gè)非常重大的錯(cuò)誤：追求管理時(shí)尚的企業(yè)沒(méi)有考慮需要從這個(gè)工具中得到什么、沒(méi)有評(píng)估這一工具的效果、也沒(méi)有人質(zhì)疑“在績(jī)效評(píng)估時(shí)使用個(gè)人發(fā)展工具的目的是什么？”這個(gè)問(wèn)題就采用該工具，使本來(lái)簡(jiǎn)單的問(wèn)題由于缺乏明確的目標(biāo)而變得更為復(fù)雜。而在使用360度反饋時(shí)，一般企業(yè)都不會(huì)同意在反饋過(guò)程中匿名，這對(duì)重關(guān)系的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員是一個(gè)莫大的心理障礙，更增加了反饋過(guò)程中的不確定性。360反饋的幾個(gè)關(guān)鍵原則美國(guó)的二位資深HR研究專(zhuān)家Toegel和Conger曾針對(duì)上述問(wèn)題，創(chuàng)造性地提出了二個(gè)不同版本的360度評(píng)估：一個(gè)是專(zhuān)業(yè)發(fā)展的，另一個(gè)是針對(duì)績(jī)效評(píng)估的。專(zhuān)業(yè)發(fā)展的評(píng)估更多依賴(lài)定性反饋，而績(jī)效評(píng)估則依賴(lài)定量反饋。在績(jī)效層面，過(guò)程與方法都與可測(cè)量的績(jī)效產(chǎn)出如質(zhì)量、數(shù)量與成本相關(guān)聯(lián)。而且，評(píng)估者要簡(jiǎn)要說(shuō)明相關(guān)的維度如高離職率、公司業(yè)績(jī)下滑等對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的影響，接受人及其上司則需要討論這些因素可能會(huì)在未來(lái)對(duì)自己的績(jī)效造成什么樣的影響。但這一觀(guān)點(diǎn)顯然未能在國(guó)內(nèi)企業(yè)的HR管理中得到重視?！耙话銇?lái)說(shuō)，多數(shù)HR經(jīng)理推動(dòng)的360度反饋，都是融合了專(zhuān)業(yè)發(fā)展與績(jī)效評(píng)估二個(gè)因素的?！崩詈缯f(shuō)，“在我們的腦子里，已經(jīng)形成了一個(gè)思維定勢(shì)：績(jī)效考核的終極目的是發(fā)展，而發(fā)展是以現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為基礎(chǔ)?！边@意味著，要避免她所面臨的困境，只能是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做出改進(jìn)。深圳某美資企業(yè)HR經(jīng)理周暉則認(rèn)為，之所以出現(xiàn)反饋信息失真，歸根到底還是與考核過(guò)程的一些操作不當(dāng)息息相關(guān)的。“績(jī)效信息失真是考核過(guò)程中最頻繁出現(xiàn)的問(wèn)題，完全更換一個(gè)考核思維或工具固然不錯(cuò)，但從成本角度出發(fā)，挖掘360度反饋的潛力更為可行?！彼f(shuō)，“我的經(jīng)驗(yàn)是，以開(kāi)闊的思維來(lái)做360度反饋，而不能死死停留在這個(gè)工具層面上，就工具使用而運(yùn)用工具，一定要跳出工具這個(gè)窠臼?！币簿褪钦f(shuō)，HR需要反思自己在運(yùn)用360度考核過(guò)程中的方式，是否有違下述的幾個(gè)原則：A.以明確而透明的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)提供反饋相信不少HR人員都有過(guò)類(lèi)似的感受：一些難以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)往往最容易失真，而數(shù)字化的等級(jí)比例往往也只是記下了員工績(jī)效中缺乏意義的信息，尤其是存在強(qiáng)制排位的情況下更為嚴(yán)重。對(duì)那些與員工專(zhuān)業(yè)發(fā)展關(guān)系重大的指標(biāo)如“溝通能力”或“誠(chéng)實(shí)性”等管理素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)量化過(guò)于困難。然而，根據(jù)聯(lián)邦快遞的做法，這些標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。聯(lián)邦快遞收集管理人員的上司、直接下屬和同級(jí)同事的績(jī)效反饋是通過(guò)各個(gè)不同的方式來(lái)進(jìn)行的，上司的反饋來(lái)自傳統(tǒng)的年度績(jī)效評(píng)估過(guò)程，直接下屬的反饋是來(lái)自雇員對(duì)他們的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力的調(diào)查，同事的反饋則來(lái)自于“內(nèi)部客戶(hù)”的調(diào)查。所有的數(shù)據(jù)都會(huì)被匯總整理，最后與薪酬緊密掛鉤。由于多數(shù)同事并不一直都對(duì)其他同事提供最為坦率的評(píng)價(jià)，這種部分存在的非真實(shí)反饋同樣帶來(lái)的了讓人頗感痛苦的問(wèn)題：?jiǎn)T工的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看，一直都在發(fā)展，完成情況非常不錯(cuò)，但與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果卻不是同步的！很明顯，在績(jī)效反饋與實(shí)際績(jī)效之間是分離的。投資頗大的績(jī)效考核卻得到這樣的結(jié)果顯然讓人無(wú)法滿(mǎn)意。為了解決這個(gè)問(wèn)題，人力資源部首先從改變傳統(tǒng)的同事反饋的內(nèi)容開(kāi)始著手，特別是不再對(duì)難以量化的標(biāo)準(zhǔn)讓評(píng)估人進(jìn)行排級(jí)，同級(jí)管理人員會(huì)根據(jù)他們對(duì)內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度的滿(mǎn)足情況來(lái)對(duì)他人進(jìn)行評(píng)估。例如，如果我認(rèn)為一個(gè)分公司（內(nèi)部客戶(hù)）雇用了2000名新員工，所用的招聘成本是每人4000美元，離職率低于20%，就很明顯可以看出是否完成了預(yù)定目標(biāo)。根據(jù)這一新方法，優(yōu)秀的績(jī)效只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：管理人員兌現(xiàn)了他對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的承諾嗎？這一簡(jiǎn)單化的方式使組織在提供消極性反饋時(shí)，能夠避免目前的評(píng)估系統(tǒng)中難以避免的個(gè)人動(dòng)機(jī)和拘束行為而不敢說(shuō)真話(huà)的現(xiàn)象。B.定制化工具聯(lián)邦快遞的方法說(shuō)明了有效運(yùn)用360度反饋的另一個(gè)關(guān)鍵原則：定制化工具。在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給管理人員，而是讓內(nèi)部客戶(hù)協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。同事評(píng)估他人的績(jī)效時(shí)，則是基于他們一起確定的這個(gè)目標(biāo)，而目標(biāo)根據(jù)他們的能力為基礎(chǔ)制定的。深圳某物流公司鼓勵(lì)員工接受來(lái)自組織外部的反饋，如客戶(hù)、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外部顧客。該公司人力資源總監(jiān)認(rèn)為，在今天的商業(yè)環(huán)境下，組織外部的反饋比起內(nèi)部反饋，甚至還要更為有效，對(duì)組織的成功可能也更為有用。來(lái)自外部客戶(hù)的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的。這樣，企業(yè)表現(xiàn)得就更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的合作者?！拔覀儾恢还膭?lì)外部反饋，也運(yùn)用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點(diǎn)引到外部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶(hù)的一些不確定性?！彼f(shuō)。而深圳的某軟件公司則將個(gè)人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團(tuán)隊(duì)結(jié)果中。這種方式保護(hù)了匿名者，但仍然使一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的協(xié)作情況清楚明白地表現(xiàn)出來(lái)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員“感覺(jué)到他們所在的團(tuán)隊(duì)授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過(guò)獲得所在團(tuán)隊(duì)一系列跨度的特性，個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員就可以有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)：團(tuán)隊(duì)成員是在拖團(tuán)隊(duì)的后腿還是在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)？”C.不要降低定性反饋的作用在績(jī)效考核中，管理人員對(duì)定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個(gè)誤區(qū)：定性反饋意義并不大！從而過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實(shí)際考核過(guò)程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。事實(shí)上，單純的定量反饋并不能在書(shū)面評(píng)價(jià)中體現(xiàn)微妙的差別，在360度考核中過(guò)量使用定量考核顯然是不妥的，書(shū)面評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在員工個(gè)人的專(zhuān)業(yè)發(fā)展上，偏重于定性的反饋。評(píng)估人員通過(guò)定性反饋，解釋說(shuō)明每一個(gè)數(shù)字化的評(píng)估來(lái)由，同時(shí)，將一些更為寬泛的定性化的問(wèn)題以調(diào)查的形式完成。這對(duì)提高員工對(duì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)無(wú)疑是非常重要的。D.明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)很多管理人員都發(fā)現(xiàn)，在溝通360度的目標(biāo)與應(yīng)用時(shí)，一個(gè)明確的、可預(yù)測(cè)的結(jié)構(gòu)可以提升其有效性。例如，每個(gè)接受360度反饋的人首先都會(huì)得到來(lái)自評(píng)估人員對(duì)目標(biāo)的解釋?zhuān)簬椭l(fā)現(xiàn)員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標(biāo)設(shè)定在十二個(gè)月內(nèi)，然后，在下一年度，員工在每個(gè)季度末都獲得了來(lái)自上司需要改善地方的指導(dǎo)。對(duì)工具的明確無(wú)疑對(duì)被評(píng)估人、評(píng)估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時(shí)，員工在填寫(xiě)消極性反饋時(shí)就會(huì)少了很多顧慮。E.構(gòu)建信任與直率型文化根據(jù)HR經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)用360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實(shí)際上，信任與直率的企業(yè)文化一直都是績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公司，一個(gè)360度反饋的獲得者可以提名他的評(píng)估人。為了防止被評(píng)估人員根據(jù)個(gè)人偏好試圖在事前做好準(zhǔn)備，其上司必須評(píng)估和同意所有任命。此外，福特公司要求對(duì)每一個(gè)接受反饋考核的人都有一個(gè)非常寬廣的評(píng)估：1-2個(gè)管理人員、3-6個(gè)同事、3-8個(gè)直接下屬。最后，評(píng)估人員可以決定是否對(duì)被評(píng)估人員匿名。一般只有20%的人選擇在評(píng)估報(bào)告上簽名，很多評(píng)估者與被評(píng)估者，甚至?xí)舜擞懻撛u(píng)估過(guò)程。這樣的評(píng)估過(guò)程，可以想象其結(jié)果的真實(shí)程度。360度考核：游走在肯定與質(zhì)疑之間“360度考核法”又稱(chēng)為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。它的基本原理是：?jiǎn)T工的工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過(guò)上級(jí)主管、同事、下屬和顧客360度來(lái)考核，更能全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，員工通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，更能清楚自己的長(zhǎng)處和短處。據(jù)悉，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在職業(yè)開(kāi)發(fā)和績(jī)效考核中應(yīng)用了360度考核法。與傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)相比，360度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，得出一個(gè)相對(duì)全面、公正的評(píng)價(jià)。[案例]由空降過(guò)來(lái)的原花旗副總裁董其奇發(fā)動(dòng)，神州數(shù)碼在其下屬的金融公司全力推行了360度崗位考核體系。公司成立了以項(xiàng)目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會(huì)”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)360度考核的相關(guān)事項(xiàng)?？己宋瘑T會(huì)最終確定了以金融公司價(jià)值觀(guān)和核心理念為基礎(chǔ)的9項(xiàng)考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶(hù)意識(shí)、交付、創(chuàng)造力、開(kāi)放性、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會(huì)又將每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化分解為3小項(xiàng)。這樣，360度崗位考核的9項(xiàng)27條標(biāo)準(zhǔn)正式形成。制度剛剛建立的時(shí)候，董其奇不準(zhǔn)員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級(jí)的權(quán)重定為70%，同級(jí)和下級(jí)權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第二次考核對(duì)一些參數(shù)作了調(diào)整：上級(jí)權(quán)重從70%降至60%，考評(píng)細(xì)項(xiàng)從27個(gè)降至18個(gè)?？己耸菤埧岬?。即使你再優(yōu)秀，如果無(wú)法取得團(tuán)隊(duì)中同事的信任，無(wú)法融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個(gè)性不能融入團(tuán)隊(duì)的員工。在經(jīng)歷過(guò)兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營(yíng)業(yè)額翻了一番。怎樣實(shí)施“360度”？1.公司的文化必須信任、坦誠(chéng)、開(kāi)放吳春波所指出的360度考核的致命問(wèn)題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說(shuō)好話(huà)，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無(wú)論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂(yōu)慮。但這種憂(yōu)慮似乎在本土最大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強(qiáng)的觀(guān)點(diǎn)和王軍宏不謀而合：“能不能進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠(chéng)的、開(kāi)放的。那么，就可以用360度考核?！?.360度考核實(shí)踐只在小范圍進(jìn)行擁有近萬(wàn)名員工的大型企業(yè)，對(duì)每位員工進(jìn)行360度考核，由其上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)同事等同時(shí)對(duì)其進(jìn)行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。一家上萬(wàn)人國(guó)企的人力資源總監(jiān)對(duì)《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對(duì)象不是全體員工，而只是針對(duì)公司的儲(chǔ)備干部或是準(zhǔn)備提拔的員工；也沒(méi)有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對(duì)員工的晉升產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會(huì)組織與其上級(jí)、部門(mén)同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)同事進(jìn)行談話(huà)。由其上級(jí)、部門(mén)同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)同事等分別對(duì)其進(jìn)行全方位的綜合評(píng)議，以便深入了解其專(zhuān)業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過(guò)談話(huà)進(jìn)行評(píng)估外，還會(huì)根據(jù)“強(qiáng)迫選擇法”設(shè)定一些問(wèn)卷交考核人填寫(xiě)，以檢驗(yàn)并明確其對(duì)被考核對(duì)象的評(píng)價(jià)。在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強(qiáng)調(diào)公正開(kāi)放坦誠(chéng)的考核文化外，更強(qiáng)調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360度考核時(shí)，它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū)別于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)。因?yàn)橛行┩?jí)同事所掌握的信息也不全面，對(duì)于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒(méi)有上一級(jí)主管更熟悉。做些不痛不癢的評(píng)價(jià)，就達(dá)不到真正的評(píng)估效果。”并不是所有的同級(jí)同事或所有的上級(jí)、下級(jí)都要參與到被考核人的考評(píng)中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類(lèi)似于福特汽車(chē)的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評(píng)估人。為了防止“作弊”，他的上級(jí)必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。福特還要求為每個(gè)接受考核的員工安排來(lái)自不同層面的評(píng)估人：一到兩位上級(jí)、三到六位同級(jí)及三到八位下屬人員。最后，評(píng)估人還可以自己決定是否在問(wèn)卷上署名。3.定性評(píng)價(jià)比打分更重要聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績(jī)考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請(qǐng)自己的上級(jí)、下級(jí)及相關(guān)同事，在現(xiàn)場(chǎng)以座談的方式當(dāng)面進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。也許定性的描述比打分制對(duì)員工的評(píng)價(jià)反而更精準(zhǔn)、更切實(shí)際一些。轉(zhuǎn)自《中外管理》，本文有刪改作者:鄧波[聲音]誰(shuí)為考核結(jié)果負(fù)責(zé)？對(duì)360度考核的否定，恐怕沒(méi)有人比中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅(jiān)定的了?！?60度考核是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。吳春波說(shuō)：在360度考核中，上下左右都有評(píng)價(jià)考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對(duì)考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時(shí)，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌?。360度考核的結(jié)果，使得沒(méi)有人對(duì)考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而會(huì)演變成以攻擊他人來(lái)保護(hù)自己，這是其致命的問(wèn)題所在。360度考核實(shí)際上使各級(jí)管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評(píng)價(jià)下屬是各級(jí)管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對(duì)下屬的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，是主管的失職。把對(duì)自己下屬的評(píng)價(jià)交給他人來(lái)做，是一種偷懶行為。員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)自于上級(jí)，員工的績(jī)效過(guò)程和績(jī)效行為是在上級(jí)的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進(jìn)行的，因而員工的績(jī)效結(jié)果也應(yīng)該由上級(jí)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。這是天經(jīng)地義的。360度考核能否比直線(xiàn)考核更客觀(guān)公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實(shí)，有助于考核結(jié)果的客觀(guān)公正。但另一方面，也可能造成負(fù)面影響，如：出于部門(mén)利益和個(gè)人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)，并保護(hù)自己。當(dāng)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當(dāng)企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強(qiáng)制的考核比例分布時(shí)，360度考核更會(huì)強(qiáng)化這一趨勢(shì)。實(shí)際上在許多企業(yè)，360度也確實(shí)成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是唯一的選擇，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)溝通、員工績(jī)效投訴、上級(jí)績(jī)效考核監(jiān)督、績(jī)效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績(jī)效考核結(jié)果的內(nèi)部公開(kāi)等措施，同樣可以保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀(guān)與公正。在人力資源實(shí)踐中，有一個(gè)基本的定理：績(jī)效可以考核，人是無(wú)法考核的，但人是可以評(píng)價(jià)的。吳春波認(rèn)為：考核不等于評(píng)價(jià)，考與評(píng)應(yīng)該適當(dāng)分開(kāi)。360度并不適合績(jī)效考核，但是可以用作對(duì)干部的任職資格評(píng)價(jià)，進(jìn)而作為干部的升降依據(jù)；而績(jī)效考核必須自上而下。360度績(jī)效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗(yàn)一、公司介紹浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷(xiāo)售額16億。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評(píng)選為中國(guó)名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來(lái)幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來(lái)，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專(zhuān)家。2005年被稱(chēng)為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。年初組建人力資源部。二、方案背景經(jīng)過(guò)半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎(jiǎng)劃分為兩部分：上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，占總包的70%。上半年引入360度績(jī)效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對(duì)的聲音各占一半。有一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對(duì)員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第二種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀(guān)評(píng)價(jià)，缺乏公平性。第三種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級(jí)女聲”一樣，要有一個(gè)多人組成的評(píng)委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評(píng)委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺(jué)到實(shí)施這個(gè)方案的壓力：一招不慎，有可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。部門(mén)員工對(duì)擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒(méi)有退路。只有按照內(nèi)部客戶(hù)的需求，根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。三、方案思路經(jīng)過(guò)幾天的思考和討論，我們擬定了針對(duì)副總級(jí)和經(jīng)理級(jí)的方案（員工級(jí)方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來(lái)，建立評(píng)委團(tuán)。每個(gè)人對(duì)應(yīng)的評(píng)委團(tuán)，均由8人組成，評(píng)委來(lái)源于每個(gè)職位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶(hù)部門(mén)員工代表，每個(gè)來(lái)源2名。在每個(gè)來(lái)源中，如何確定2名評(píng)委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：（一）評(píng)估指標(biāo)：評(píng)估項(xiàng)目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)四個(gè)維度綜合評(píng)分，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子討論，確定四個(gè)維度的權(quán)重分別為：55％、20％、15％、10％。（二）評(píng)估流程序號(hào)環(huán)節(jié)內(nèi)容責(zé)任人員1確定考核規(guī)則上級(jí)2人＋同級(jí)2人＋下級(jí)2人＋客戶(hù)部門(mén)2人組成評(píng)委團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子2召開(kāi)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，抽簽并討論確定評(píng)委團(tuán)名單在每一來(lái)源中“抽簽”，并最終討論確定評(píng)委團(tuán)名單經(jīng)營(yíng)班子、監(jiān)察審計(jì)部3組織實(shí)施考核人力資源部應(yīng)組織安排考核活動(dòng)，將《工作表現(xiàn)考核表》（附件1）下發(fā)到評(píng)委團(tuán)成員手里，打分人力資源部4上交考核表格請(qǐng)每位評(píng)委團(tuán)成員填寫(xiě)好打分表，并直接上交至人力資源部評(píng)委5統(tǒng)計(jì)對(duì)上交表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)人力資源部6反饋將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理人力資源部7調(diào)節(jié)權(quán)限有權(quán)對(duì)初步考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以?xún)?nèi)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)班子（三）評(píng)委團(tuán)確定原則評(píng)委團(tuán)成員的確定本著“誰(shuí)了解誰(shuí)考核”的原則，一般從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、內(nèi)部客戶(hù)四個(gè)來(lái)源產(chǎn)生評(píng)委團(tuán)8人。如：1、總經(jīng)理的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：上級(jí)：1人（董事長(zhǎng)）同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人下級(jí)：在部門(mén)經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門(mén)（員工代表）：市場(chǎng)片2人，行政片1人2、副總級(jí)的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：上級(jí)：2人（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人下級(jí)：在部門(mén)經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門(mén)（員工代表）：內(nèi)部客戶(hù)中抽取2人。3、經(jīng)理級(jí)的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：上級(jí)：2人（在經(jīng)營(yíng)班子中抽?。┩?jí)：在部門(mén)經(jīng)理中抽取2人下級(jí)：在其本部門(mén)下屬中隨機(jī)抽取2人相關(guān)部門(mén)（員工代表）：內(nèi)部客戶(hù)中抽取2人。會(huì)議由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理公證（六）填寫(xiě)打分表格由評(píng)委團(tuán)成員填寫(xiě)《工作表現(xiàn)考核表》（附件1），進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。（七）考核結(jié)果考核總分X=評(píng)委團(tuán)評(píng)分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結(jié)果應(yīng)用將公司年終獎(jiǎng)的30%與此次考核結(jié)果掛鉤。對(duì)此次考核結(jié)果進(jìn)行排序，分為副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)。副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)的排序在各副總、各經(jīng)理之間進(jìn)行，按考評(píng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。對(duì)A、B、C、D、E五檔確定系數(shù)：檔級(jí)ABCDE系數(shù)1.21.110.90.5比例≤10％30％30％20％≥10％系數(shù)的基準(zhǔn)為該崗位的年終獎(jiǎng)金包的30％。年終獎(jiǎng)的另外70%與下半年的績(jī)效協(xié)議考核結(jié)果掛鉤。四、點(diǎn)評(píng)360度考核在柳橋公司取得了預(yù)期效果?；緟^(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認(rèn)為這個(gè)方案是360度考核的一個(gè)本地化應(yīng)用案例，得到的一個(gè)主要結(jié)論是：程序公平確保結(jié)果公平?，F(xiàn)將整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)如下：（一）游戲規(guī)則的確定我在方案提交時(shí)在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上就說(shuō)過(guò)一個(gè)關(guān)于打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻，意思是先要把規(guī)則確定下來(lái)，在定下來(lái)之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個(gè)方案的規(guī)則有兩點(diǎn)很重要，一是通過(guò)360度和抽簽確定評(píng)委團(tuán)，二是去掉最高分和最低分。這是國(guó)內(nèi)較為先進(jìn)的管理方法與柳橋?qū)嶋H的結(jié)合，是本地化的主要意思。（二）程序公平程序公平確保結(jié)果公平。在這點(diǎn)上，我們比較注重細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，比如：為確定評(píng)委團(tuán)需召開(kāi)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，評(píng)委團(tuán)的名單事先密封，由總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)拆封；請(qǐng)經(jīng)營(yíng)班子成員以報(bào)數(shù)字的形式進(jìn)行抽簽；由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)公證。（五）過(guò)程保密評(píng)分時(shí)，由人力資源部績(jī)效專(zhuān)員現(xiàn)場(chǎng)公證，評(píng)分表格直接上交績(jī)效專(zhuān)員，由績(jī)效專(zhuān)員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考核數(shù)據(jù)，保證了整個(gè)過(guò)程的保密性。有效避免了相互之間的打聽(tīng)猜測(cè)和打分時(shí)的人際關(guān)系壓力。（六）及時(shí)反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完畢，先反饋給部門(mén)經(jīng)理作個(gè)別調(diào)整，由總經(jīng)理審批確定每位員工的最終考核等級(jí)。人力資源部及時(shí)擬定考核結(jié)果反饋表，由部門(mén)經(jīng)理反饋。對(duì)A等員工通報(bào)表彰，并召開(kāi)A等員工座談會(huì)。對(duì)E等員工要求部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行面談，給予黃牌警告?？偨Y(jié)：浙江民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理變革，需要引入“本地化”的概念：就是把國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的管理思想與浙江本地企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，走有自己特色的創(chuàng)新道路。我個(gè)人的職業(yè)追求就是將管理理論、管理實(shí)踐、管理咨詢(xún)技術(shù)在人力資源領(lǐng)域的“有效”結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)造效益。謹(jǐn)以此文與在企業(yè)里的學(xué)院派共勉。附件一：《工作表現(xiàn)考核表》附件二：《360度績(jī)效考核評(píng)委團(tuán)名單（舉例）》附件三：《A等員工座談會(huì)總經(jīng)理講話(huà)》附件三：與時(shí)俱進(jìn)，爭(zhēng)做柳橋員工的領(lǐng)頭雁——A等員工座談會(huì)總經(jīng)理講話(huà)各位員工代表：上午好。在國(guó)慶長(zhǎng)假來(lái)臨之際，我們相聚在一起，召開(kāi)“2005年上半年360度績(jī)效考核A等員工座談會(huì)”，其目的是表彰先進(jìn)，推進(jìn)績(jī)效導(dǎo)向的工作氛圍的形成。首先，請(qǐng)?jiān)试S我代表公司經(jīng)營(yíng)班子，向獲得績(jī)效考核A等的員工表示熱烈的祝賀！這次績(jī)效考核，公司有三個(gè)意圖：一是在柳橋員工中建立績(jī)效觀(guān)念；二是為上半年年終獎(jiǎng)分配提供依據(jù)；三是發(fā)現(xiàn)一批優(yōu)秀員工。通過(guò)本次360度績(jī)效考核方案的實(shí)施，我們基本達(dá)到了預(yù)期目的，確定了經(jīng)營(yíng)班子、經(jīng)理級(jí)和員工級(jí)的考核等級(jí)，確定了上年年年終獎(jiǎng)?lì)~度，對(duì)A等員工在集團(tuán)范圍進(jìn)行了通報(bào)表彰。隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)大，不同級(jí)別、不同類(lèi)型的員工在各自崗位上為公司業(yè)績(jī)作出了自己的貢獻(xiàn)。但是，如何衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)大小、績(jī)效好壞，成為公司領(lǐng)導(dǎo)班子和各級(jí)經(jīng)理面臨的實(shí)際問(wèn)題。員工工作積極性的提高需要相對(duì)公平的評(píng)估體系和激勵(lì)措施。過(guò)去，我們?nèi)狈?duì)員工工作績(jī)效的系統(tǒng)、規(guī)范的評(píng)估體系，主觀(guān)評(píng)價(jià)缺少對(duì)人為因素地有效控制，導(dǎo)致我們無(wú)法有效地區(qū)分優(yōu)秀和平庸的員工，容易挫傷員工的積極性。為此，公司委托集團(tuán)公司人力資源部，在充分研究柳橋當(dāng)前實(shí)際的前提下，開(kāi)發(fā)績(jī)效考核方案，在我們浙江柳橋羽毛有限公司進(jìn)行試點(diǎn)。由于我們上半年公司缺少目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和數(shù)據(jù)記錄的各項(xiàng)基礎(chǔ)，集團(tuán)公司人力資源部提出了針對(duì)員工的工作行為進(jìn)行上下左右360度的全方位考核，并與年終獎(jiǎng)的30%進(jìn)行掛鉤。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)方案的考慮是符合實(shí)際的。綜觀(guān)這個(gè)方案，關(guān)鍵是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)管理方法與柳橋?qū)嶋H措施的結(jié)合。比如，通過(guò)上下左右確定評(píng)委團(tuán)來(lái)評(píng)估一個(gè)人，是比較全面的；通過(guò)去掉最高分、最低分能夠有效減少打分的誤差；通過(guò)抽簽的土辦法，確保了考核關(guān)系確定中的過(guò)程公平；公證人員的加入、考核名單的密封、數(shù)據(jù)錄入和抽查等環(huán)節(jié)的控制，都增加了程序的公平。可以說(shuō)，360度在柳橋的順利實(shí)施，是程序公平導(dǎo)致了結(jié)果公平。這是我們?cè)谝胄碌墓芾矸椒ㄗ畲蟮捏w會(huì)。細(xì)節(jié)決定成敗，此話(huà)不假。A等員工意味著什么？就是柳橋參加考核的員工中的前10%，是十里挑一；是在工作過(guò)程中較好地體現(xiàn)出了“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)”的員工；是在柳橋努力工作又快樂(lè)創(chuàng)造地群體；是一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的自己。企業(yè)存在的使命是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。員工存在的使命是為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。價(jià)值包含了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)，是自古以來(lái)人類(lèi)勞動(dòng)的三步曲。創(chuàng)造是源泉，評(píng)價(jià)和分配是手段。合理的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系將推動(dòng)更大的創(chuàng)造。獎(jiǎng)勵(lì)從哪里來(lái)？就是從創(chuàng)造中來(lái)。這是我們對(duì)激勵(lì)理念的一個(gè)更新。公道自在人心。付出終有回報(bào)。柳橋的文化就是“誠(chéng)信、回報(bào)、秩序、追求”?；貓?bào)是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。這是我個(gè)人的體會(huì)，也是一條為人處世的經(jīng)驗(yàn)，與你們共勉。人往高處走，水往低處流。人生就是在不斷向上努力的一個(gè)過(guò)程。毛主席有句詩(shī)說(shuō)：“天生一個(gè)仙人洞，無(wú)限風(fēng)光在險(xiǎn)峰”。希望你們?cè)诹鴺蜻@個(gè)舞臺(tái)上，盡情地表現(xiàn)自己，不斷地自我提升，不斷達(dá)到工作、生活的