國有企業(yè)薪酬制度改革的做法與體會(huì)

國有企業(yè)薪酬制度改革的做法與體會(huì)

ibm前首席執(zhí)行官沃森（webster）說，“一個(gè)公司成功的關(guān)鍵是他們是否能夠激發(fā)員工的力量和智力。公司的活力來自于公司的信念和員工的吸引力?！?。2002年北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱開發(fā)公司)為了建立適合企業(yè)未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理體系,聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司當(dāng)顧問,在組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理方面進(jìn)行了重大改革,出臺(tái)了《員工招聘管理辦法》、《員工培訓(xùn)管理辦法》、《員工手冊(cè)》、《職務(wù)說明書》、《薪酬設(shè)計(jì)方案》及《員工考核管理辦法》等十余個(gè)管理文件。其中在薪酬制度和員工績(jī)效考核的改革方面,由于現(xiàn)代管理理論對(duì)傳統(tǒng)管理方式?jīng)_擊較大,而且涉及到每位員工的切身利益,從領(lǐng)導(dǎo)班子到廣大員工都經(jīng)歷了重大思想轉(zhuǎn)變的歷程,對(duì)于新成立的人力資源部來說更是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。下面我就上述兩項(xiàng)工作談?wù)勛龇ㄅc體會(huì),希望為國有企業(yè)建立科學(xué)的薪酬體系和完善的考核制度提供一些啟示。一關(guān)于薪酬制度的改革(一)開發(fā)公司內(nèi)部資源配置1.適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,由傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理,是實(shí)行新的薪酬體系的改革背景。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終必然體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng),誰擁有優(yōu)秀的人才,誰就會(huì)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中取勝?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克甚至提出,“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源,人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此人力資源不再是一種成本的消耗,人事管理的任務(wù)也不再是為了控制這種成本,以權(quán)力為中心,去壓抑人才個(gè)性;事實(shí)上,人力資源是一種重要的且稀缺的資源,是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資本。薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的補(bǔ)償,體現(xiàn)的是人才的市場(chǎng)價(jià)值,因此企業(yè)在薪酬的制定上要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),即要包含必須的兩部分內(nèi)容:員工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值,員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值;同時(shí)也要考慮市場(chǎng)的人才供求狀況。2.開發(fā)公司過去的薪酬體系已經(jīng)明顯落后于現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展要求,是進(jìn)行薪酬體系改革的內(nèi)在要求。從開發(fā)公司的前身開發(fā)部成立到進(jìn)行改革之前的(2001年底)14年的時(shí)間里,由于抓住了房地產(chǎn)市場(chǎng)的良好發(fā)展機(jī)遇,依靠住總集團(tuán)的大力扶持,使得“住總開發(fā)”在北京的房地產(chǎn)市場(chǎng)上占得了一席之地,可以說是初具規(guī)模。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和公司制改造的完成,我們?cè)械膬?yōu)勢(shì)正在逐步失去,面對(duì)“申奧成功”、“加入WTO”和“住房貨幣化改革”等眾多市場(chǎng)機(jī)遇,如何培養(yǎng)我們自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),已經(jīng)成為開發(fā)公司發(fā)展的首要問題。經(jīng)過分析,原有的內(nèi)部管理中的“分配制度不合理”、“苦樂不均”、“官本位”和“人員缺乏發(fā)展動(dòng)力”,正是制約發(fā)展的主要問題,而這些問題又正和現(xiàn)代人力資源管理特別是薪酬分配體系密切相關(guān)。在此前提下,我們聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢公司做了相關(guān)方面的咨詢工作。咨詢公司于2001年7月進(jìn)駐開發(fā)公司,經(jīng)過對(duì)內(nèi)外約110人次的訪談,做出了組織機(jī)構(gòu)和人力資源方面的《診斷報(bào)告》。報(bào)告指出,開發(fā)公司原有的工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)時(shí)在同行業(yè)中處于中等水平,應(yīng)該說絕對(duì)收入水平不算很低,但是有一半以上的員工對(duì)自己的收入水平不滿意,近8成的員工認(rèn)為個(gè)人努力程度對(duì)收入沒有影響,超過9成的員工認(rèn)為自己沒有什么晉升的機(jī)會(huì)。這些勢(shì)必會(huì)影響廣大員工的工作積極性,在這種情況下即使支付給員工高于行業(yè)平均水平的工資,也不能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,因此必須進(jìn)行薪酬體系改革。3.新的薪酬體系的特點(diǎn)。新的薪酬體系,打破了原有工資體系的舊有慣例,使員工能夠分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益,把短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來;遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則,把員工的貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任作為制定其薪金標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù),力求解決原有體制的“激勵(lì)與約束不匹配”、“利益與貢獻(xiàn)不匹配”、“發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配”三大矛盾。具體有以下幾個(gè)特點(diǎn):(1)工資實(shí)行體系化公司崗位分成6個(gè)職系,分別為管理職系、技術(shù)職系、財(cái)會(huì)職系、行政事務(wù)職系、銷售/營銷職系和工勤職系。針對(duì)這6個(gè)職系,薪酬體系分別采取三種不同類別:與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制(執(zhí)行者有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記);與年度績(jī)效、季度績(jī)效相關(guān)的等級(jí)工資制(執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工);與銷售業(yè)績(jī)相關(guān)的提成工資制(執(zhí)行者為策劃人員和銷售/營銷職系的員工)。此外還制訂了針對(duì)特聘人員的工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。(2)工資實(shí)行結(jié)構(gòu)化公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分:A.固定工資,包括基本工資、工齡工資、等級(jí)工資;B.浮動(dòng)工資,包括績(jī)效工資、年底獎(jiǎng)金、銷售提成;C.附加工資,包括一般福利、四項(xiàng)統(tǒng)籌以及企業(yè)為員工代交的個(gè)人收入所得稅。其中等級(jí)工資按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定,體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素;績(jī)效工資作為浮動(dòng)工資與每季度的考核結(jié)果掛鉤,體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值?？?jī)效工資按季度計(jì)算,上一季度考核結(jié)果,下一季度分?jǐn)偟?個(gè)月支付;年底獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)工資與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤,是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì);銷售提成專門針對(duì)與銷售工作直接相關(guān)的人員,體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績(jī)與能力,具體數(shù)額按照銷售收入一定比例來確定。(3)員工工資等級(jí)化等級(jí)工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ),從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的等級(jí)工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù),按照崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級(jí)。在最低分130分和最高分1100分之間共劃分出29級(jí)87個(gè)崗位,從而確定了主業(yè)中各個(gè)崗位的初始等級(jí)。例如,經(jīng)評(píng)估后會(huì)計(jì)崗為8級(jí),出納崗為7級(jí),同等資歷的員工因崗位不同,初始等級(jí)就會(huì)有所不同最終導(dǎo)致薪酬不同。同時(shí)依據(jù)員工個(gè)人職稱或管理年限等因素在初始等級(jí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整最終確定出每位員工的相應(yīng)等級(jí)。例如,同樣崗位中級(jí)職稱人員就會(huì)比初級(jí)職稱人員高出2個(gè)等級(jí),管理年限在5年以上的人員就會(huì)比5年以下人員高出1個(gè)等級(jí)。A.等級(jí)工資的作用等級(jí)工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ),它作為績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)、年底獎(jiǎng)金的計(jì)算基數(shù)以及事病假工資和外派受訓(xùn)人員工資等各項(xiàng)工資的計(jì)算基數(shù)。B.確定等級(jí)工資的原則(1)以崗定薪,薪隨崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;根據(jù)此原則在不久前開發(fā)公司部分機(jī)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整中,就有4位員工因?yàn)閸徫话l(fā)生變化而被降低了工資。(2)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;(3)針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道,鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng);等級(jí)工資打破了以前只有“升官”才能升級(jí)的慣例,除管理職系外,其他的技術(shù)職系、財(cái)會(huì)職系等人員都能在本職系內(nèi)升級(jí)。目前,已有5位員工的薪酬高于本部門領(lǐng)導(dǎo)的薪酬。(4)參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況擬定薪酬水平,實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。(二)引入先進(jìn)的薪酬管理理念2001年12月1日新的工資制度——“崗薪制”,在實(shí)行“定崗定編”、對(duì)公司主業(yè)80余人崗位調(diào)整的基礎(chǔ)上進(jìn)入了執(zhí)行階段。為了做好此項(xiàng)工作,首先對(duì)薪酬設(shè)計(jì)方案中所設(shè)置的公司機(jī)關(guān)和分公司共87個(gè)崗位190余人進(jìn)行了薪酬調(diào)整。在調(diào)整過程中,根據(jù)實(shí)際情況對(duì)于呼聲較大、較為敏感的崗位經(jīng)黨委研究后也進(jìn)行了個(gè)別調(diào)整。其次參照薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)公司所屬4個(gè)子公司(物業(yè)、拆遷、租賃、衡其)中20多個(gè)未納入咨詢范圍的崗位(涉及70余人的薪酬)進(jìn)行了初步設(shè)計(jì),將上述人員薪酬與主業(yè)人員同時(shí)進(jìn)行了調(diào)整。公司所有在崗人員工資等級(jí)確認(rèn)后,又對(duì)全員薪酬水平進(jìn)行了分析比較,發(fā)現(xiàn)按照咨詢公司設(shè)計(jì)的點(diǎn)值,2002年公司總體工資水平將比2001年有所下降,這樣的薪酬水平既不利于改革的推進(jìn)又不能適應(yīng)公司2002年生產(chǎn)大發(fā)展的需要。經(jīng)公司黨委會(huì)緊急研究后,重新確定了2002年開發(fā)公司執(zhí)行崗薪制的點(diǎn)值,并將全體員工一月份的工資準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。咨詢公司所做咨詢管理文件為開發(fā)公司引入了科學(xué)、先進(jìn)的現(xiàn)代薪酬管理理念,使同等資歷的員工因處在不同職系、不同崗位,薪酬會(huì)有所不同;員工的上升通道由原來的只可以走行政職務(wù)上升,拓寬為各職系均可平行上升,為員工的職業(yè)發(fā)展拓寬了道路。為了達(dá)到薪酬設(shè)計(jì)所預(yù)期的目的,我們一方面頂住壓力堅(jiān)決執(zhí)行《薪酬設(shè)計(jì)方案》,使薪酬拉開了距離,體現(xiàn)了員工的市場(chǎng)價(jià)值,調(diào)動(dòng)了工作積極性;另一方面又從實(shí)際效果出發(fā),不僅將全公司的薪點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整、對(duì)個(gè)別崗位的級(jí)別重新予以核定,還將原方案中的29級(jí)87個(gè)崗位拓寬到32級(jí)90個(gè)崗位。二.改革工作的重要性對(duì)全體員工實(shí)行“定崗定編”、“以崗定薪”以后,似乎改革已取得明顯進(jìn)展,改制工作可以告一段落。實(shí)質(zhì)上改革才剛開始,科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和相對(duì)合理的薪酬只具備了人力資源管理的基本架構(gòu),怎樣才能給員工以激勵(lì)和壓力,從而提升每位員工的工作績(jī)效,最終提升公司的整體績(jī)效才是此次改革的本質(zhì)與關(guān)鍵。(一)考核評(píng)價(jià)體系不健全1.原有考核體系的缺陷嚴(yán)格說來,原來開發(fā)部每年一次的年終考核,不是我們這里所說的績(jī)效考核,當(dāng)然也就不能稱為考核體系了。這種考核存在明顯的缺陷:(1)考核過程過于簡(jiǎn)單,流于形式,年底每人一份工作總結(jié),交給主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后,就存入本人檔案無人過問;(2)考核期限過長(zhǎng),無法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋;(3)考核指標(biāo)主觀性強(qiáng),不能全面、真實(shí)的衡量被考評(píng)人的業(yè)績(jī)、能力和工作態(tài)度;(4)考核結(jié)果基本沒有和其他指標(biāo)掛鉤。這樣也就必然帶來如下后果:(1)考核成為“走過場(chǎng)”的形式主義,無法有效地把員工的績(jī)效優(yōu)劣區(qū)分開來;(2)無法給績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì),也無法淘汰和鞭策不合格的員工,長(zhǎng)此下去,員工的敬業(yè)精神弱化,容易形成不良的內(nèi)部氣氛;(3)無法通過考核結(jié)果決定薪酬,不能對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行充分激勵(lì);(4)無法通過績(jī)效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系。2.績(jī)效考核制度(1)績(jī)效考核的指導(dǎo)思想為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才,提高工作效率,必須制定一套符合企業(yè)實(shí)際情況,可操作性強(qiáng)的績(jī)效考核辦法,全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系,獲得努力向上改善工作的動(dòng)力,最終完善企業(yè)薪酬體系,提高人力資源管理效率。(2)考核原則與考核結(jié)果的用途考核工作遵循以下原則:以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向;定性與定量考核相結(jié)合;公平、公正;多角度考核?？己私Y(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:薪酬分配;職務(wù)升降;崗位調(diào)動(dòng);員工培訓(xùn)。(3)考核體系的特點(diǎn)A.考核規(guī)范化:編制詳細(xì)的考核管理辦法,使全體員工有章可循,防止隨意性,體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。B.設(shè)立考核機(jī)構(gòu):為了使考核規(guī)范進(jìn)行,公司專門設(shè)立了由總經(jīng)理、主管黨委副書記、副總經(jīng)理、四總師、工會(huì)主席、人力資源部部長(zhǎng)組成的考核委員會(huì),領(lǐng)導(dǎo)考核工作,主要職責(zé)為:最終考核結(jié)果的審批;中層管理人員考核等級(jí)的綜合評(píng)定;員工考核申訴的最終處理。人力資源部作為具體的組織執(zhí)行部門,負(fù)責(zé)日常工作。C.全方位考核:在考核內(nèi)容上:首先,要從不同角度反映其工作的不同方面,其中既要考核體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成結(jié)果的任務(wù)績(jī)效,還要考核體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的周邊績(jī)效和體現(xiàn)管理人員對(duì)部門工作管理結(jié)果的管理績(jī)效;其次,態(tài)度考核是指被考核人對(duì)待工作的態(tài)度和工作作風(fēng),分為積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性四個(gè)方面。第三,為了考察員工完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力,年終還要考核人際交往能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力。在考核時(shí)間上,分為季度考核和年度考核。在考核對(duì)象上,全體領(lǐng)取等級(jí)工資的員工全部納入考核范圍(包括公司副總、中層人員及一般員工)。在考核維度上,實(shí)行全方位考核(俗稱360度考核),由被考核者的上級(jí)、周邊同級(jí)和下級(jí)共同評(píng)判被考核者的績(jī)效。D.考核結(jié)果與薪酬掛鉤。季度考核結(jié)果直接影響月收入,間接影響年底獎(jiǎng)金,不同考核結(jié)果(優(yōu)、良、中、基本合格、不合格)對(duì)應(yīng)5個(gè)不同的績(jī)效工資,而且差距較大。比如某位員工在季度考核中成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀其季度績(jī)效工資為等級(jí)工資的130%,若其考核成績(jī)?yōu)椴缓细?季度績(jī)效工資為等級(jí)工資的40%,兩者差距達(dá)到3倍以上。員工四個(gè)季度的考核成績(jī)和全年的綜合能力得分將作為評(píng)定年度等級(jí)的重要依據(jù),從而影響年底獎(jiǎng)金。(二)為企業(yè)員工提供了有效的激勵(lì)、保障方案績(jī)效考核這一現(xiàn)代企業(yè)的通常管理手段,對(duì)于國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式卻是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)公司2002年的考核工作經(jīng)過了兩個(gè)不同階段。第一、第二季度剛剛接觸考核,有的員工認(rèn)為考核程序煩瑣,給本來就繁忙的工作增加了麻煩,有的員工怕得罪人不敢打低分,還有一些員工認(rèn)為“大家都不容易”,不愿拉開距離……,導(dǎo)致人均分?jǐn)?shù)在95分左右,沒有拉開距離。為了使考核工作不流于形式,使其真正成為企業(yè)管理的重要手段,考核委員會(huì)針對(duì)這種情況,及時(shí)發(fā)放調(diào)查問卷對(duì)員工思想情況進(jìn)行調(diào)查,制定了《關(guān)于執(zhí)行考核管理辦法的暫行規(guī)定》和《考核委員會(huì)議事程序及規(guī)則》兩個(gè)文件,作為《員工考核管理辦法》的補(bǔ)充文件下發(fā)執(zhí)行。在文件中規(guī)定一般員工給上級(jí)及部門同級(jí)人員評(píng)分可以不署名,從而打消了有些員工怕得罪人的思想顧慮;同時(shí)規(guī)定各部門必須嚴(yán)格控制優(yōu)良級(jí)員工占部門員工人數(shù)20%的比例,而且主管所評(píng)分?jǐn)?shù)要與等級(jí)相對(duì)應(yīng)。文件還對(duì)考核委員會(huì)的議事程序等問題進(jìn)行了規(guī)定。2002年7月公司總經(jīng)理親自主持召開了半年考核工作會(huì),會(huì)上通報(bào)了在二季度考核工作中6位中層人員違反《員工考核管理辦法》而被取消“評(píng)選優(yōu)良資格”的情況,使員工的思想震動(dòng)很大。在三、四季度考核中員工平均為85分左右,4位員工績(jī)效工資下調(diào)。這樣,不僅通過績(jī)效工資的浮動(dòng)使員工工資月月有不同、年年有調(diào)整,給薪酬體系注入了活力,更使員工感到了“不進(jìn)則退”、“不上則下”的工作壓力,促進(jìn)了績(jī)效的提高。三.對(duì)改進(jìn)后的目標(biāo)執(zhí)行方法的思考(一)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的原有工資體制,其存在具有廣泛性,更是人們習(xí)慣接受的一種分配形式,它和產(chǎn)生于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下新的薪酬體系必然存在沖突,大家習(xí)慣了工資的齊升共漲,當(dāng)然不可能一下子接受很大的工資差異,找關(guān)系、托人情的事常常發(fā)生,如果這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)不能堅(jiān)持原則的話,