戰(zhàn)信息系統(tǒng)集成項目管理風險問題識別與規(guī)避

戰(zhàn)信息系統(tǒng)集成項目管理風險問題識別與規(guī)避眾所周知，對于我們項目管理者，在項目生存周期中會遇到各類不同的風險，其中的大多數風險都能夠通過以往經驗進行有效的控制并加以利用，但是少數的風險卻不能在項目管理過程中加以化解，相反隨著項目的日趨深入，它將構成對項目預期目標產生重大影響的一個危險，或是稱為一個隱患。對于項目的風險管理，已經成為項目管理的一個非常重要的方面，除了在項目前期進行相應的風險分析、制定相應的風險管理計劃外，如何在項目實際操作過程中、變化中實時的掌握、了解和控制項目存在的風險是每一個項目管理者在任何一個類型的項目中都會面臨的抉擇，下面我們就一個典型的信息系統(tǒng)集成實施過程為例，深入淺出的談一談如何發(fā)現、識別問題并有效的進行規(guī)避。（以下問題的案例均為筆者在工程項目管理中遇到真實案例組成但名稱均為虛構杜撰，如有雷同，實屬巧合。所有案例并非在同一個項目中發(fā)生，為方便描述均采用第一人稱的口氣）一個典型的大型信息系統(tǒng)集成項目馬上就要上馬，占地約1500畝，包含6棟以上的單體建筑，財政資金已經到位，信息化投資約9000萬，要求涵蓋智能管網建設、綜合布線、有線電視、計算機網絡等幾乎所有的智能化子系統(tǒng)（據說照搬了同類的一個案例），領導已經找我談過話，由我來牽頭，負責項目的信息化部分的建設，必須在半年內完成。一個沉重的擔子壓得我已經喘不過氣來。設計準備階段任務派了下來，我立即組織部分開發(fā)，詳細制定了工作計劃，對部門成員的工作進行了具體的分工，如采購管理、談判管理、外聯、現場管理、質量管理等崗位均安排了得力的人員。剩下的我就是從頭到尾理順思路，考慮下項目的風險有多大，如何將我手上的管理風險降至最低了，不管如何首先得找個設計單位，剩下的同步做吧。風險1：實施周期太短要求的5個月用我們工程項目的折算就是150個日歷日，從實施經驗上判斷，在150天內花掉9000萬不是不可能，但是也是存在一定難度的，因為你還沒有決定花在哪些地方？怎么花？多長時間花多少錢？花了錢是否就能買到需要的東西？風險2：一個烏托邦因為照搬了一個成功案例，要求了智能化全系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)是否真正符合本次項目的需求？一共有6棟以上單體建筑，建筑圖紙和結構還沒拿到手，智能化設計更是無從談起，從目前階段來看，一切幾乎是從零開始，但是仍然在領導面前匯報我們的宏偉計劃和藍圖。風險3：管理團隊回頭審查了下我的團隊，連我一共4個人，除了我有大型項目管理經驗外，其他同志雖然工作上是精英，但是都沒有參與過大型項目的經歷和經驗，從事項目管理多年的我深深知道，項目管理不是請客吃飯，不諳其中各道的管理者會隨時成為待宰的羔羊。風險應對綜合分析以上風險后，經過深思熟慮，我決定采取以退為進的方法與我直管領導進行匯報，主要舉措如下：1、與領導交談，分析項目風險，總結我對項目的憂慮，并試探性提出自己無法勝任這個工作（不談個人主、客觀因素，談項目資源、主觀因素等）；2、明確和其他部門的責任分工、界定邊界，制定并通過一套貫穿項目管理整體過程的匯報和簽批制度；3、去檔案管理部門將與項目智能化有關的資料，包括設計總規(guī)、可行性方案、土建藍圖（經簽批的）等資料；4、申請補充部門力量，選取有相當經驗和能力的同志來協助我完成項目集成管理工作。5、再次與領導溝通或在項目指揮部例會上提出（會議上較好，有會議記錄）強調工期的緊張和智能化工程的艱巨并希望領導能放寬進度時間，保證工程質量（其間要重點闡述質量與進度的對立和統(tǒng)一關系），為后期項目的延期埋下伏筆。（這里談項目周期并非是最后認定的最終周期，但是在這里提出后，領導就會有一定的概念，后續(xù)階段一定要不停的灌輸，防止受領導的功利思想的貽害）結果當然領導堅決不同意讓我放棄目前的項目管理任務，并努力開導并決定支持我的方案，給我招聘來了具備資深經驗的相應人員，智能化設計階段的招、投標工作順利進行，委托了一家招標代理機構進行了公開招標，我也參與了包括現場勘查、公司背景了解、成功案例調研、公開招標等一系列工作，當然根據我的客觀判定和領導的指示依照法律法規(guī)的流程，XXX規(guī)劃設計院以中了我們的標，并在接下來的兩個月內完成了智能化系統(tǒng)的初步設計，通過總工程師的確認，開始了深化設計工作，又過了三個月完成了深化設計方案和所有圖紙，標志著項目現場實施階段正式開始了。關于項目設計單位的風險鑒于一般項目的設計、集成均有集成單位包辦，顧未將設計過程階段展開分析，讀者將在后面的文章中讀到一些共通的東西，這里僅僅簡單介紹下設計獨立的一些風險判定和規(guī)避方式：風險4：設計包含了產品、產品融入了設計提到以上問題，并非我抵制統(tǒng)一系列或者是否定設計人員的主觀動能或是人為習慣等因素，而是因為太多的集成設備廠商將他們的的解決方案和產品與一些設計院或是設計師個人進行捆綁，首先考慮的不是根據業(yè)主需求來進行設計，而是如何讓原有的設計能套上業(yè)主的要求，這個同春晚根據廣告改小品有著異曲同工的表現。這樣做的后果是在實施的后期發(fā)現某些設備無法滿足原有需求或者是設備無法按時到貨影響進度等多種表現形勢，無論最后的結果如何，有一點是可以肯定的就是這種設計根本上違背了設計的初衷。風險5：設計周期和范圍、深入定義本來設計周期、范圍以及其他內容都應該在招投標和合同階段談清楚，但是考慮到項目在智能化設計階段剛剛完成土建等基礎設計，而在較短的時間內又完成了深化設計，對于項目管理方來說可能自己都沒有對現有建筑的結構、功能和室外的情況進行深入的了解，智能化設計的一個重要基礎就是必須完成建筑結構和內外部各水、暖電、氣、消防等設計。任何一個前置條件的疏漏都有可能會給智能化設計后期的實施帶來瑕疵，試想一棟大樓還沒有的話，你的一切也僅僅是空對空了。風險6：設計人員的合理利用通常的項目智能化設計單位會由一位掛名的資深人員擔任總設計，實際去勘察現場、與業(yè)主細化交流并繪圖的都是一些設計公司小角色，千萬不要小看他們，最終的設計方案可能就是出自他們之手，沒有真正的設計思想和理念，一味的生搬硬套，常常是到了施工才發(fā)現這樣的設計其實是非常的不合理或是根本就是不可以應用的、而且設計結束后，就再也找不到他們了，設計和后期的施工嚴重脫節(jié)。風險應對1、按照滿足需要的目標直接和有意向的設備的廠商直接合作，或要求設計人員將業(yè)主定制的產品融入設計中，原則就是盡量讓設計通用性、可擴展性，不要讓某個產品或設備的技術缺陷影響到整體設計，多關注設計方案或說明內的一些具體參數的描述，看是否合理，如果定義了某一品牌，可讓設計人員解釋，其他品牌如果使用會產生何種影響，用此品牌的優(yōu)劣勢分析，一般對于具備一定智能化集成經驗的管理者來說想蒙混過關還是不太容易的；2、仔細定制設計合同、注意細節(jié)考慮，如現場駐場設計人員，現場派駐人員的資質、設計案例、調查提供材料的真實性、將人員的數量、資歷和進出周期全部定義在合同有效條款中，甚至可要求在施工現場，主要設計人員必須駐場等，同時也要考慮需要提供給智能化設計人員相關資料和審批完成圖紙；3、建立有效的聯絡方式和解決流程，不僅限于管理方和智能化系統(tǒng)設計方，還應至少包括項目的建筑設計方、施工方（包含室內外、園林綠化、電氣、管道等等）并參加定期的工程例會，根據現場實際情況的變化及時反饋和解決問題；4、增加項目管理團隊人員，合理引入信息化監(jiān)理機制，這樣做的好處是可以將項目的責任分攤，并將監(jiān)理管理人員作為管理第二梯隊加以使用，緩解實施過程中現場協調和施工質量、進度管理的壓力；5、管理內部定義好統(tǒng)一的目標，目標切勿假、大、空，需要結合工程實際情況實事求是的制定并落到實處，并拆分成階段性目標量化后落實到項目管理方每個成員，責、權、利必須相互結合。招投標階段設計通過總工程師審批后，我們會同已經招標進入角色的監(jiān)理代表總監(jiān)理工程師、設計單位駐場代表一同研究了施工招標工作計劃和準備，最后由決定讓監(jiān)理單位協助負責規(guī)范文本和商務文件的定義，我與設計單位代表對招標文件技術部分進行定稿，最終在內審后發(fā)給了招標中心，中心按照規(guī)定的流程接收了招標文件并按我們要求公開進行了征求意見，多家單位向我們拋來橄欖枝，迎來了全面考察階段。風險7：公司調研從編寫招標文件前，你和你所代表的項目管理團隊就會問一個問題，究竟選哪家單位？當然招標需要解決的就是這個問題，項目立項的那天起，可能各方勢力都在蠢蠢欲動，通過盤根錯節(jié)的關系網絡前來推銷、表現自己，目的只有一個讓項目管理者相信自己能按其意圖做好事情；誰家來也不敢輕易得罪，搞不好就有你頂頭上司的關系，如何組織好有關公司的調研工作，處理好公司的背景關系，真正的不動聲色選好意向單位是一個優(yōu)秀的管理者應該具備的能力。風險8：招標文件一個好的招標文件應該是充分的考慮全局，融會貫通設計思想和領導期望，但是又不能將所有內容都具體描述的規(guī)范文本。招標文件應該兼具全面性、技術性、法律性、創(chuàng)造性和適應性，如何能調動現有的一切資源、無一缺漏的將實際需求反映在招標文本中是在招標過程中的一個艱巨的任務。另外必須處理好總集成和分項系統(tǒng)的關系，到底是選擇一家單位總集成還是分成N個小單位去分布實施,這兩種模式都有各自的優(yōu)缺點，選擇一家發(fā)包在現場的管理協調、技術整合等方面存在優(yōu)勢，分別發(fā)包能充分體現出優(yōu)勢資源整合的和體現出局部最優(yōu)的原則，按項目自身的客觀情況，權衡利弊，選擇出人認為合適的方式；風險9：招標現場應對作為甲方代表我理所當然的成為招標評委，我所代表的是我方的利益，更是牽涉到今后的工程質量和是否能圓滿預期目標，所以必須嚴格遵守我們統(tǒng)一部署的計劃和方案，堅決避免公司串標、圍標等行為，防止個別專家公然違反招標原則，偏向某一家公司，不要讓公開招標變成公開的“表演”。全面考慮到招標中遇到的各種情況和突發(fā)狀況，準備好應對措施；風險應對1、管理團隊選擇在有意向的集成公司中有針對性選擇出候選單位，候選單位應著重考慮公司資質、人員整體素質、公司同等項目案例、資信等級等因素，通過同行走訪、公司考察、電話訪問等多種手段綜合考察候選單位的綜合能力和成功案例使用情況，而我通常選擇一個切實可行的方法，從候選單位提供的成功案例（一般企業(yè)介紹或公司網站上都可查到）中任意選擇一個同規(guī)模的、一個最小規(guī)模（最好選擇完成驗收在1年以上的）兩個完成的項目直接聯系使用部門上門考察，直觀的感受和體驗工程成果，并向使用部門領導了解施工過程和目前的維保情況以及工程遺留問題，可以間接的得到對候選單位的工程質量和人員素質有一個相對客觀的評價，考察過程中必須書面提交客觀、完整的關于每一個考察單位的調研報告并提交領導和參與人員審閱、評價；2、集思廣義編寫招標文件，力求做到寧冗勿缺，這一點是非常重要，招標文件與投標單位的投標文件是一個共同體，投標是對招標的響應，招標文件的內容如果在投標文件中未提及，只要參加了投標就從法律上響應了招標，即使投標文件一字也不提也表示完全響應，所以讓招標文件不斷的完善是我們在接下來的兩個月中反復進行的一項工作；招標文件中一個重要組成部分就是評分細則的編寫，作為公開招標的文件中包含的內容之一評分細則是評委評審的重要依據和原則，評分細則由客觀評分和主觀評分兩部分組成，客觀評分一般包括價格部分、資質能力部分、技術覆蓋部分、管理能力部分、合同案例部分等，而主觀評分主要包括技術能力、方案技術點評價、現場答辯水平等，依照以往的招標經驗來看，最適宜的分布為客觀70%，盡量減少價格分的主導地位，一等價格一等貨是萬古不變的定理，低價中標后在工程實施階段想方設法增補或變更亦或中途私自更換材料、設備都是業(yè)界公認的“潛規(guī)則”；業(yè)主單位項目負責人出利益或項目進度考慮不得不默許，便是后話了；最后一個重要原則就是招標文本的內審，一般由設計、監(jiān)理、業(yè)主技術部門審定技術要求部分，監(jiān)理、業(yè)主、財務、審計等部門審定商務條款，最后再提交律師審定法律法規(guī)部分，最后內部通告所有參加編寫人員，會議會簽一致通過后可提交采購中心由他們定稿，一般在一周內可以發(fā)布，如在投標前有投標單位質疑或解釋必須召開通告會，一致通告后答復所有潛在投標單位，開標前15天內可以不再理會；3、招標文件一旦發(fā)布后，隨即再次召開內部通報會，最好由領導出面主持并強調內部紀律，嚴禁招標參與人員在招標公示至中標通知書下發(fā)前與潛在的投標人或相關利益關系人員接觸，防止內外串標，盡量將招投標中保密內容或領導想法以及一些限制值不擴散到核心人員以往；如果是內部篩選專家，最好通知要求所有人員在開標當天不安排外出，在開標前一天下班前通知本人身份既可（當然專家人選問題是需要提前向領導匯報并確認意見的，但也不宜過早），如果是外聘專家一般選擇3-5名候選，建議不超過48小時通知；4、進入招標現場后首先要代表業(yè)主方發(fā)言，明確本次招標的目標、有意向單位（這里并非暗示專家而是節(jié)省招標評標的時間，一來讓專家能放較多的時間多側重有意向單位的評定、有的放矢；二來畢竟這也代表了業(yè)主內部的一致意見和前期考察的成果，發(fā)包人也不會希望考察后綜合實力不行的集成單位暗箱違規(guī)操作而給招標帶來影響）、評標原則等（或由招標中心講述或專家組長），原則上應將參加招標人員、特別是評標人員的通訊工具限制通話，并規(guī)定評標區(qū)域，特別是在競爭性談判階段嚴禁招標人員與投標人員、投標單位人員之間進行單獨接觸；該階段宜由公證人員、紀檢監(jiān)察人員介入；一旦發(fā)現工作人員、評標專家、投標單位出現非常規(guī)行為，要及時暗示相關人員（違規(guī)人和監(jiān)督人員），提醒無效或已經引起嚴重后果的堅決清除出場并書面記錄由當事與相關監(jiān)督人員簽字；對于招投標人員的操作內容、投標單位對具體內容的澄清、書面修改的文件等材料一律要簽字、存檔并作為招投標的一部分記錄在案；5、評標結果出來后必須在第一時間通知所有參與投標單位人員，并同時在各相關媒體公示，并規(guī)定的公示時間結束后下發(fā)中標通知書，如遇到未中標單位質詢或投訴必須在第一時間會同招標中心聯合紀委監(jiān)察調查、取證并記錄，調查結果及時向領導及主管部門匯報并向相關單位通告結果，等待規(guī)定期限結束后進入合同簽訂階段；6、簽好合同，合同應該是對招標文件、投標文件以及前期所有澄清文件的修正和補充、完善，雖然法律規(guī)定合同的范圍不應超越招標內容，但是并非明確規(guī)定我們不能將招標過程中發(fā)現的遺漏進行補充，只要合同雙方沒有意見，除了中標價格（特定情況下該因素也可以修改），一切更改皆有可能，要善于利用談判的技巧來彌補前期的缺陷；另外一個考慮的因素就是處理好投資與進度、質量的關系并將其翻譯成合同規(guī)范文本，經濟的杠桿將是控制項目質量的一個必要條件。結果天隨人愿，波瀾不驚，在漫長的招標等待后，7天公示期一結束我們根據專家評標結果向預中標單位下發(fā)了中標通知書并按規(guī)定在30個日歷日內與XXXX系統(tǒng)集成責任有限公司簽訂了智能化系統(tǒng)建設合同（本項目采用的為總集成模式），進入了深化設計和實施階段。項目實施階段終于進入了真正意義上的項目實施階段，設計、監(jiān)理、施工單位已經全部到位，管理團隊必須搭好臺子，組織一場“好戲”。風險10：參建單位管理一旦進入到實施階段，參與建設的各方力量已經全部到達現場，比較前期的各項工作，現階段的工作應該屬于較為高端的技術活，完完全全是與人溝通、對人的管理，在項目管理的過程中存在的各種變數，錯綜復雜的人際關系和各方利益的交換過程注定項目的實施過程是一個人與人之間的“斗爭”。風險11：投資與預算前面我們已經提過如何在項目實施過程中用掉近9000萬的投資，從投資控制的角度來看，不僅僅是要用掉，而且是保證階段性質量目標的達成，所以在合同以及“規(guī)則”（這里指的規(guī)則可通常認為是業(yè)界普遍的潛規(guī)則）允許范圍內合理的支配和調度合同進度款將是制約施工方（參建各方）的關鍵手段，另一方面保證投資資金的及時到位也是項目管理方在投資控制方面需要保證的一個重要前提。風險12：深化設計方案雖然已經有了總規(guī)、初步設計、施工圖設計等一干前期文檔，但是如果要看到建成后的實體必須看到我們的深化設計方案，從人員資質、投入周期、進度計劃到設備材料管理、現場安全情況、實施具體工序等每一個環(huán)節(jié)都是需要認真審閱的，一般的深化設計方案由系統(tǒng)集成商主導設計、設計單位負責技術審查、監(jiān)理負責規(guī)范審核、業(yè)主負責執(zhí)行審批，每一個環(huán)節(jié)均包含了各自的側重、關注點和責任點，最終經多方會審、簽字的方案及圖紙將一步步的轉變成項目成果；風險13：甲供材及設備驗收不管從哪個方面考慮，如果存在甲供材，那作為項目管理方的你就要在施工方要求的進度周期內保證設備、材料到場，委托監(jiān)理或第三方檢測機構及時的對到場設備、材料進行開箱檢測或抽查送檢，防止廠商和集成商串通或集成商因利益關系調換或合同清單型號或降低原材料品質；風險14：與其他非智能化工程的配合在前期設計階段我們就提到過在智能化實施過程中常常前置或伴隨著土建基礎建設以及空調、暖通、水電、消防、裝潢等一系列的工種在同一作業(yè)面交叉施工，雖然智能化集成一般都是在以上工程之后進場，但是前期的管線路由位置確定、預埋以及部門終端設備的連接件安裝確需要早于或和以上工程同步進行，工程一旦進入到實施階段，隨著對設計的逐步深入理解以及后天人為的需求變化，對應的原有一系列圖紙以及基于以上圖紙設計出的智能化方案和藍圖可能需要伴隨著對應工程的變化而進行施工變更，這就要求集成項目管理者擁有敏銳性洞察力，能從一個細節(jié)、一句話中發(fā)現潛在的變化，及時調整相應的智能化方案，減少后期由于施工不同步而帶來的重復投資；風險15：實施進度保證我深深的記得原先參與過的一個建設工程，前期大家都摩拳擦掌，高調應對領導，施工現場每天掛出了倒計時牌，曾幾何時我發(fā)現牌子上的時間似乎不再變化，又過了一段時間牌子也不知去向，雖然我沒詢問相關內情，但是我知道，項目的大領導一定是非常的生氣。作為一個工程項目都有一位掛名的大領導，而具體分管的常常是單位的副職領導，而直觀智能化的一般是部門領導，而這三者對項目的了解程度一般可定義為不了解、了解、深入了解，而匯報自然是自下而上的，通常的觀點就是報喜不報憂，大領導關心的也僅僅是施工進度問題，所以一般就定個X月X日必須完成的大調子，至于下面如何執(zhí)行，有何困難，是否符合事務客觀發(fā)展規(guī)律就不會細問了，常常得到的結果就是項目無限后延，或是象征性的搞個驗收，然后大家再完善、整改、繼續(xù)實施，我覺得這是完全符合中國特色的，無怪乎有一部大片上要選擇中國人來進行建設施工。對于集成項目管理者因為沒有到達定調子的級別，也就是需要實事求是的綜合實際情況，向上匯報并評價實際進度，給領導打好預防針，保證最大限度的爭取實施時間和扣除應非智能化本身原因由其他影響造成的施工周期延長的工期。風險16：工序質量報驗如果把智能化系統(tǒng)集成的各階段子系統(tǒng)仔細定義和歸納我們不難看出無論是技術含量較低的智能管網、綜合布線還是技術密度、集成度比重較大的計算機網絡系統(tǒng)、BAS系統(tǒng)都可歸納成四個實施階段，即：設備到貨驗收、安裝調試、設備聯調、系統(tǒng)測試，所以較早的定義好每個階段的驗收條件和標準，嚴格執(zhí)行實施，項目管理方需要督促和依靠監(jiān)理單位檢查到位，認真落實；風險17：文檔的管理在項目管理過程中我常常發(fā)現這樣的問題：一些項目管理者在項目過程和會議中在需要關鍵決策常常不表態(tài)，對某些規(guī)范性的審批文檔，圖紙也從不確認，常常要求監(jiān)理代之，直至驗收之前都不會輕易簽一個字，而對集成方提要求的時候常常是長篇大論，及主觀模糊又具體到位，除了精神上受到官本位的思想的毒害外，我想害怕承擔本該自身承擔的責任才是一個重要原因；其實這種方法恰恰是不可取的，因為我們的所有工程建設文檔如果沒有項目建設多方（通常是項目管理方、項目實施方、項目設計方、項目監(jiān)理方四方）的認可，那從法律上該項目或是某一個環(huán)節(jié)上的實施就存在嚴重的違規(guī)，作為項目管理方當然是首當其沖，比較人家都是在你地盤上實施，如果沒有你敞開大門，別人怎么會到你家去修路呢，所以即使你不去簽字確認，只要施工繼續(xù)從某個方面就說明了你的默許和不作為，同樣要對實施的結果承擔責任，這就好比別人的小孩去你家的魚塘游泳淹死了，雖然大家都知道魚塘不是游泳池，但是你沒有盡到保護和提醒的義務，還是要受到懲罰。所以過程必須要求各方做好規(guī)范化文檔管理工作，嚴格執(zhí)行建設工程文檔管理規(guī)范，做一步、前一步，做到有文可依、有法可行，認真審查、簽認，也是增加參加各方信任（信任是項目成功的另一個重要因素）的重要前提。風險應對：1、組織好第一次工地例會，聯合參建各方制定出符合項目實施實際情況的管理、匯報、會議、審批制度和各項工作流程和出現問題后的應急預案，明確各方各類級別的聯絡人和干系人（PM）并綜合各方的計劃,梳理出各自的關聯和交叉部分組織討論，制定并通過客觀可行的總計劃；明確參建單位各方內部管理人員的管理范圍和職責，核心人員的在項目中的出入時間（可由每家提交蓋章確認，作為合同的組成部分）做好人的管理；2、利用好設計、監(jiān)理、集成三家單位之間的關系，尋找利益的集合點和矛盾點，妥善的處理好管理方內部利益關系，采用參加各單位各自利益相互制約，推動項目前進，對待設計單位以溝通、咨詢?yōu)橹?，對待監(jiān)理單位以督促、制約為主，對待實施單位需要采用“威脅”和“利誘”并行為主；對待非系統(tǒng)集成相關單位主要采用工地例會通報、監(jiān)理聯系單、建設單位聯系單或現場協調為主，一切往來文檔均需記錄保存；3、嚴格執(zhí)行項目內部的財務審批制度，約束管理內部與非管理方的利益往來，檢查好監(jiān)理單位的簽署意見和階段匯報，保證內部資金流的銜接到位，一旦發(fā)現符合付款條件而無法支付情況要及時與實施方溝通并以會議形式達成一致意見，以免后期引起不必要的麻煩，必要時候采用該種方式可以較好的彌補資金斷鏈引起的嚴重后果；未達到合同定義的支付條件一律不得進度支付流程；4、施工前一階段重點審查集成單位的深化設計、施工組織設計、監(jiān)理方的監(jiān)理實施細則、制定總節(jié)點計劃等。施工組織設計的重點為施工組織結構配置的合理性、項目經理、安全員和質檢員、特種作業(yè)人員的資歷、水平能力要求是否滿足建設規(guī)范；進度計劃與其他工程的交叉與銜接處理（大會議上溝通）；施工工藝、技術、工序合理性、隱蔽工程的實施和報驗要求、系統(tǒng)的測試方案和培訓方案是否完善等內容。監(jiān)理實施細則則是在施工組織設計的基礎上由監(jiān)理方負責編制的如何針對施工進行監(jiān)理的技術文檔，關鍵點在于是否將檢查和質量控制貫穿在實施過程中。深化設計文件必須是充分征求設計單位的意見，切忌脫離實際和不遵循設計規(guī)律和規(guī)范，設計文檔中的文字必須清晰、明確，嚴禁模棱兩可的語言，一旦發(fā)現文本描述中出現未提及或缺失部分要立即召開設計專項會，有必要時要與其他系統(tǒng)進行溝通并對照現場（如果現場具備條件的話）實際情況再次進行勘察；必要的抽查和隱蔽工程剝離工作是完全必須的，選取適當的部位進行剝離或者重新檢驗，可以從行為上威懾集成單位和具體實施人員，防止在隱蔽工程或已檢查合格的設備材料上做文章；5、做好圖紙會審工作，召集設計、監(jiān)理方首先對圖紙的可行性、與施工圖設計的統(tǒng)一性、符合性以及設計的依據、技術性等方面進行綜合評定，組織其他系統(tǒng)（水電、空調、暖通等）的繪圖人員一同進行覆圖審查，發(fā)現矛盾要立即溝通并及時修改圖紙杜絕后期的不必要的重復投資；6、強調技術交底的重要性，開好技術交底會，項目管理方應該牽頭組織并保證會議的效果而不是形式，我們這里定義的技術交底不但是設計、施工、監(jiān)理三方的各自向管理方交底，還應包括他們的核心人員對下屬組織進行交底和解釋，講述施工過程的技術環(huán)節(jié)和注意事項，要讓參建單位的每個層面、每一個成員了解到本項目的技術重點、難點，避免由于上下交接不清楚造成對工程建設產生不良后果，每個施工技術員、隊長、質量監(jiān)督員、安全員都需要拿到自己相對應的技術資料和施工圖紙并簽署交底記錄；（對于大面積的同一標準終端實施可采用示范樣板施工參照統(tǒng)一認識和平衡主觀標準）7、在訂貨周期對集成商或直接對廠商進行約束并制定嚴格的處罰措施，對于大數量的材料和設備除了組織好監(jiān)理、設計單位到場檢查驗收外，還應通知廠商來現場檢測貨物出具證明，必要情況下應抽取規(guī)定比率的樣本送至當地質量監(jiān)督部門進行復試，并將復試結果與廠商出場檢測報告進行比對，經設計、施工、監(jiān)理方簽字確認后方可進行使用；對于不合格或與合同內容不一致的材料、設備應堅決要求監(jiān)理清除出場，對于假冒偽劣情況應該立即做現場封存通知相關部門處理并準備追究供貨單位的法律責任；8、進口貨物的設備應該進入嚴格的檢查、比對環(huán)節(jié)，除了要求供貨單位提供報關單（必須提供原件或清晰的復印件）外，還必須對報關單位的人員、電話進行電話核實，檢查報關的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，比如繳稅證明、報關員簽字，貨物登記型號與現場型號的對比，貨物產品圖片和現場實物對比，特別要強調的一個經驗就是要堅決將序列號等信息同時電告原廠商（可采用英文E-MAIL方式通知，一般北歐、美國等國家都會給予積極響應）和報關公司以其得到準確的確認做好各方的記錄。9、施工過程中除了組織好每周工地大例會（項目各參建部門：包含了土建、裝潢、水電、空調、電梯、小分包等）外，還要每天會同監(jiān)理方對施工各交叉地帶進行檢查，一旦發(fā)現其他工種、作業(yè)面實施可能或已經影響到智能化實施工作要立即組織監(jiān)理方牽頭召開專項會議組織討論，不論溝通協調結果如何都要記錄并下發(fā)會議紀要及時向項目總負責人匯報，另外智能化本身施工如出現對其他工種或分包單位產生可能的影響也應由信息化監(jiān)理編寫聯系單抄報各相關部門；10、要求監(jiān)理單位嚴格把控進度，出現進度偏差及時進行調整，如遇到非主觀因素引起的工期延長應搜集各方證據（會議記錄、拍照、簽字）并登記在案（必要時需呈報領導）作為以后工期延長的依據；11、做好監(jiān)理單位的管理，在項目實施階段主要依靠監(jiān)理單位對項目實施進行直接把控，信息化工程上把它稱為：“四控、三管、一協調”（即質量控制、進度控制、投資控制、變更控制、合同管理、信息管理、安全管理、各方關系協調）；利用好監(jiān)理在項目管理中的位置，發(fā)揮監(jiān)理管理人員的主觀能動性，以抽查檢查施工工作和落實監(jiān)理到位工作為主，最大限度的節(jié)約了管理成本同時也能分攤一部分管理責任；12、采用檢查、匯報和現場比對同步的模式，深入應用“從群眾中來，到群眾中去”的指導思想，通過聽取、檢查項目集成方、監(jiān)理方的階段性報告和質量評定報告，結合前期確認的管理、技術文檔、施工工藝要求和標準、功能和性能需求對現場進行觀感檢查（定期+突擊），并有針對性的抽取1-3個實施點進行細致檢查，事無巨細，從現場人員資質、數量到施工過程工藝和接插件特性，從硬件設備安裝到軟件功能測試，可以不去全覆蓋，但是需要講其中的某幾個階段過程細致的梳理檢查，因小見大，從而來綜合評價該實施內容整體的目標的達成率；不符合條件的堅決進行整改，甚至不惜犧牲進度的代價進行必要的返工；13、重視集成單位的安全管理，減少可能引起的一切安全隱患，要防微杜漸、未雨綢繆，嚴格杜絕無資質人員實施、無崗位能力的人管理、無安全人員的施工，如因趕工可能造成的嚴重影響必須說明并提請項目負責領導簽字確認后實施，遇到事故問題必須在第一時間匯報和界定責任，處理好現場減少損失；結果經過了10個月（原預定是5個月）的現場實施，集成單位終于在入住前3天完成施工現場的總集成工作，準備交付，通過各方的通力配合和過程的嚴格控制，我自信工程質量還是經得起專家檢查的。項目驗收階段以我為首的智能化項目管理團隊經過了近一年的辛苦，終于可以向領導提交一份滿意的答卷了，自古百步多止于九十九，眼前必須做好最后的驗收工作。風險18：驗收標準其實驗收標準在合同及前期文檔中均有描述，專家只要參照實施就可以進行評定，但是鑒于工程實施的過程變化太多以及前期文檔的界定通用性和模糊性，無法真正的對每個子系統(tǒng)進行客觀的量化評價，所以組織好專家、監(jiān)理、施工、設計四方做好驗收規(guī)劃和標準的細化和完善對工程的后期質量將起到決定性的作用；風險19：監(jiān)理初驗也許有人認為監(jiān)理方初驗僅僅是在終驗前的一個重復和過程程序，但是這恰恰是低估了信息系統(tǒng)監(jiān)理在工程建設中所起的作用，因為監(jiān)理初驗是遠比終驗要詳細、要嚴謹、驗收測試更是覆蓋了整個工程的每個系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，是系統(tǒng)能夠進入終驗的條件和前提，相反是終驗復制了初驗的數據和形式并以初驗的細節(jié)檢查和子系統(tǒng)測試合格作為依據的驗收過程；配合監(jiān)理做好初驗工作至關重要；風險20：試運行和培訓按工程慣例，完成初步驗收后隨即進入系統(tǒng)的試運行階段，試運行的周期以合同或雙方確定的周期為準，但必須綜合考慮試運行期間的運行效果；有的項目管理者認為該階段還在工程實施階段，還是由施工人員進行主導，但是我認為這一階段才是項目管理方將項目移交出的準確時間，并在試運行階段由使用方出具相應的試運行報告，全面的接管系統(tǒng)，制定運維管理細則，才能讓項目正式移交后讓內部工作人員全面掌握和學習系統(tǒng)，另外在學習和培訓過程中，通過與項目施工方的交流以及日常的系統(tǒng)使用能發(fā)現在項目實施過程中不易察覺的問題，給驗收前的整改工作帶來較好的效果和目標；風險21：第三方測試如果項目管理方認為有必要或是資金充裕，建議在試運行結束后引入第三方測試機構對項目進行一個綜合評定和一個權威認定，畢竟在社會主要中國，政府機構的權威和公信力還是無容置疑的，一方面目前第三方機構的測試工具、儀器和軟件也是一些普通信息化監(jiān)理機構所不能提供的（信息化監(jiān)理機構多以租借或協議形式與