民營企業(yè)薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導向原則民營企業(yè)應(yīng)加強薪酬管理

民營企業(yè)薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導向原則民營企業(yè)應(yīng)加強薪酬管理

工資管理是企業(yè)人力資源管理體系乃至企業(yè)總體管理的重要組成部分之一，與企業(yè)如何保持競爭力密切相關(guān)。這不僅關(guān)系到公司的經(jīng)濟核算和利益，也關(guān)系到員工的切身利益。這是員工維護和權(quán)益的重要組成部分，對私營企業(yè)和大型企業(yè)來說尤為重要。民營企業(yè)不像國有企業(yè)受很多限制,它們是真正的自主經(jīng)營、自負盈虧、自我管理、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體,如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系,如何客觀、公正、公平、合理地回報為企業(yè)做出貢獻的勞動者,如何吸引和留住關(guān)鍵人才,成為企業(yè)自身必須解決的問題。企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀1.企業(yè)薪酬政策在討論薪酬設(shè)計的問題時,民營企業(yè)考慮較多的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明性原則等,而對整個薪酬體系的界定缺乏戰(zhàn)略思考,沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng),而是就薪酬論薪酬,把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的,而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導向原則,是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿,即通過薪酬體系中的激勵手段將員工的行為引導到為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而服務(wù)的軌道上來。該原則具有“天然”的動態(tài)性,這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理,必須順應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而調(diào)整、改變。然而,許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多,抱著“走一步看一步,摸著石頭過河”的心態(tài),更談不上思考如何以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的問題了。與多數(shù)民營企業(yè)一樣,筆者實地調(diào)查的Q公司也存在類似的問題。Q公司是一家集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售木工機械設(shè)備的專業(yè)性企業(yè),擁有自營進出口權(quán),是國內(nèi)最早研制和生產(chǎn)寬帶砂光機的廠家之一。該公司薪酬體系的制定并沒有把其經(jīng)營戰(zhàn)略作為指導,其所帶來的消極影響也是巨大的。經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的市場容量大且具有影響全局的戰(zhàn)略地位,一直以來Q公司期望在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)有更好的銷售業(yè)績,然而其薪酬政策并沒有有效支撐該戰(zhàn)略的實現(xiàn)。公司營銷人員的薪酬組合是基本工資+銷售提成,其中銷售提成占較大比重。發(fā)達地區(qū)的市場競爭遠遠大于欠發(fā)達地區(qū),所以利潤率相對較低,而在欠發(fā)達地區(qū)卻有較高的利潤,這主要是競爭激烈程度不同造成,營銷人員的銷售提成是與其完成的銷售利潤掛鉤,因而發(fā)達地區(qū)營銷人員反而拿不到提成,在很大程度上挫傷了這部分區(qū)域市場營銷人員的工作積極性,直接影響著公司戰(zhàn)略目標的完成。2.企業(yè)崗位價值評估存在障礙員工的薪酬水平必須反映其崗位責任和能力的大小,要做到這一點,就離不開崗位評估。崗位評估是從崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、職責、預(yù)期目標、完成任務(wù)所需知識和能力等方面對崗位價值進行評估,崗位價值不同,崗位工資就不一樣。民營企業(yè)的薪酬發(fā)放與管理者的主觀有很大的關(guān)系,沒有進行真正的崗位價值評估。上面提到的Q公司也存在這方面的問題,企業(yè)沒有進行崗位評估,對崗位工資只是一個模糊的定義,沒有明確的標準,只是憑以往的經(jīng)驗和班組長的建議發(fā)放工資,體現(xiàn)不出崗位價值的不同,這就在很大程度上挫傷具有較高崗位價值員工的積極性。3.缺乏與薪酬制度相關(guān)的評估體系崗位分析方法1.按照動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則,確立具有外部競爭性的薪酬政策。薪酬制度的戰(zhàn)略導向,是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如,筆者實地調(diào)查的Q公司應(yīng)將新產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、成長、素質(zhì)提升設(shè)置薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。該原則實施需經(jīng)過若干環(huán)節(jié):尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸、分析相應(yīng)人力資源瓶頸、制定拓展人力資源瓶頸薪酬體系。有競爭力的薪酬是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器,而企業(yè)要提高整體薪酬水平,在薪酬戰(zhàn)略原則正確的基礎(chǔ)上,勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配,充分發(fā)揮其效益,是企業(yè)應(yīng)著重考慮的問題。不同的員工給企業(yè)帶來的效益是有差異的,企業(yè)可根據(jù)具體情況分配人工成本。2.確立合理的薪酬標準。要確立合理的薪酬標準,就要進行正確的崗位價值評估,這樣才能實現(xiàn)內(nèi)部公平。民營企業(yè)在進行崗位價值評估時采用的方法主要有崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法以及因素比較法等等。其中分類法、排列法屬于定性評估,崗位參照法和因素比較法屬于定量評估。這些方法雖然操作簡單易行,但卻都有一定的局限性。海氏法卻令人信服的解決了諸多難題。海氏(Hay)職位分析方法是職務(wù)崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫做“指導圖---形態(tài)構(gòu)成法”(GuideChart-profile),它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華海(EdwardHay)研究開發(fā)出來的,著眼于確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。筆者實地調(diào)查的Q公司的核心業(yè)務(wù)以生產(chǎn)和銷售SR雙面定厚系列寬帶砂光機、S系列輸送帶送料寬帶砂光機、輥式送料寬帶砂光機、寬帶刨木砂光機、自動銑槽機為主,業(yè)務(wù)較為單一,企業(yè)員工人數(shù)相對較少,崗位層級較為簡單。根據(jù)海氏方法,客觀和科學地對每一崗位進行評價。根據(jù)崗位的知識水平和技能技巧(專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能)、解決問題的能力(思維環(huán)境、思維難度)及承擔的職位責任(行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責任)等八大因素,對公司所有崗位進行評估、排序。為了體現(xiàn)不同部門和崗位在工作性質(zhì)、工作難易程度以及對企業(yè)價值貢獻等方面的差異,根據(jù)崗位評估結(jié)果和市場薪酬情況確定公司內(nèi)部崗位薪酬標準。3.確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬由基本工資、浮動工資(含獎金)、員工福利、長期激勵構(gòu)成,企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)能反應(yīng)企業(yè)薪酬的導向作用,企業(yè)鼓勵員工何種行為,可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計來體現(xiàn)。由于薪酬具有保健效應(yīng)和激勵效應(yīng),采用過于剛性的工資會大大弱化薪酬的激勵效應(yīng)。因此,在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)設(shè)置績效工資,使員工收入與工作業(yè)績掛鉤,通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少,充分發(fā)揮薪酬的激勵效應(yīng)。在設(shè)計績效工資所占工資比例時應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。4.建立合適的績效考核方法。崗位評價和以崗定薪是一個全面的評價過程,但如果不建立科學有效的績效考核體系,崗位評價和以崗定薪就成了無本之木、無源之水。進行崗位評價和以崗定薪的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵作用來最大限度的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,要實現(xiàn)這一目的,就應(yīng)該把薪酬與績效掛鉤、與貢獻掛鉤、與能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系,對員工的績效進行定期考評,全面了解員工完成工作的情況,發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題,并提出改進措施。民營企業(yè)使用較多的績效考核方法有,分級法、考核清單法、量表考績法、關(guān)鍵事件法、平衡記分卡等等。我國民營企業(yè)管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機會,這些現(xiàn)實特點決定不是所有的績效考核方法都適合民營企業(yè)。因此,要解決民營企業(yè)績效考核中的問題不是照搬一套最科學詳盡的績效考核制度就可以,而是要結(jié)合其自身特點,摸索出行之有效的績效考核體系。通過對民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析,發(fā)現(xiàn)在競爭激烈的市場環(huán)境下,民營企業(yè)必須重視對人才的管理和激勵,重視薪酬管理,以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導,建立支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系,對工作崗位進行科學合理的評估,確立合理的薪酬標準和薪酬結(jié)構(gòu),并在此基礎(chǔ)上建立適合企業(yè)實際的績效考核方法。薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性是不言而喻的,但若僅僅依靠薪酬制度,則很難充分發(fā)揮其對企業(yè)員工的激勵作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認為,人力資源管理的核心是3P:人員(People),薪酬(Payment),考核(Performance),三者在邏輯上有層層推進的關(guān)系,其中,薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。民營企業(yè)由于受到其成長環(huán)境和先天條件的影響,其考核制度往往帶有很大的隨意性,而且在實際操作中很大程度上會流于形式。首先,考核制度與薪酬制度結(jié)合度低,目標不一致。民營企業(yè)考核制度通常是“罰多獎少”,“負激勵”的功能在其中占據(jù)主導地位,這與薪酬