輕資產(chǎn)的突圍之路美特斯·邦威在輕與重中走鋼絲

輕資產(chǎn)的突圍之路美特斯·邦威在輕與重中走鋼絲

在傳統(tǒng)意義上，服裝公司是受工廠、設(shè)備和工人等硬條件的影響的，不可能在利益和市場上展示自己的“輕”拳。在OEM和OBM討論滿天飛的當(dāng)下,這個(gè)問題也許不具有太多的討論價(jià)值,但在15年前,首先思考這個(gè)問題的周成建卻將之做成了一件大事,并由此產(chǎn)生了美特斯·邦威這個(gè)年銷售額達(dá)50億元的大型企業(yè)。15年來,美特斯·邦威借助“輕模式”撬動(dòng)了“重資產(chǎn)”,在輕與重之間游走,堪稱品牌傳奇。美邦服飾的營銷策略:“向上走”周成建在1995年創(chuàng)建美特斯·邦威的時(shí)候,并不知道美國知名學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾提出的“虛擬經(jīng)營”概念,但是憑借一種企業(yè)家的直覺,他一直在很好地運(yùn)用著這種“虛擬經(jīng)營”理念。從創(chuàng)建之初起,周成建就將美邦生產(chǎn)鏈中與生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè),同時(shí)將產(chǎn)品銷售交給各地的連鎖經(jīng)營渠道,自己則主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷,規(guī)避了生產(chǎn)和銷售中的風(fēng)險(xiǎn)。2008年,美邦在深交所掛牌上市,標(biāo)志著其“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的巨大成功,周成建家族也以170億元的資產(chǎn)成為“胡潤服裝富豪榜”的首富。然而,就在同一年,“輕資產(chǎn)模式”也戲劇性地遭遇了“滑鐵盧”——這一年,美邦推出了價(jià)位更高的新品牌Me&City。隨后的一年多時(shí)間里,周成建大手筆請來好萊塢明星代言,同時(shí)在全國各地廣收商業(yè)地產(chǎn),為Me&City“囤鋪”。然而周成建或許沒有料到,2010年第一季度,美邦服飾交出了一份凈利潤同比下滑九成的公告。公司對此解釋為,多品牌策略剛剛起步,決策團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都缺乏經(jīng)驗(yàn)。此外計(jì)劃性明顯不足、整體費(fèi)用控制不力,部分資源使用效率不高。不可否認(rèn),Me&City的方方面面都消耗了大量的成本。2008年底,公司內(nèi)部進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整,把美特斯·邦威和Me&City分成兩大事業(yè)部,獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作。營銷手法上也試圖與美特斯·邦威有所區(qū)別。美特斯·邦威早期的代言人是郭富城,繼任者是周杰倫。而Me&City一開始就把目光投向海外。除了最早的代言人溫特沃什·米勒和名模布魯娜·特諾里奧外,后來又簽下“精靈王子”奧蘭多·布魯姆,找來國際知名的攝影師。然而最能體現(xiàn)管理層對Me&City愛惜的是,2009年所有門店都以直營的方式開出,不開放加盟。而美特斯·邦威早已是加盟店占主流。截至2009年年底,美邦服飾共有2863家店鋪,其中直營店鋪523家,加盟店鋪2340家。國際明星代言、大量的宣傳推廣,只是巨額投入的冰山一角。這一年多時(shí)間里,公司耗費(fèi)成本最多的,是在商業(yè)地產(chǎn)上。公司年報(bào)披露,2009年度,美邦服飾在店鋪購買和租賃方面耗資8.2億元,對店鋪的裝修支出超過5000萬元人民幣?；蛸I或租,美邦大量“囤鋪”,而大多數(shù)店鋪處在培育期的虧損狀態(tài)。2009年全年,美特斯·邦威的銷售收入為48億元,而Me&City為3.5億元。Me&City需要美特斯·邦威“輸血”。周成建向高端進(jìn)軍的夢想也許并不難理解,然而“向上走”比“向下走”難度要大得多。對此,零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長袁岳表示,一些以低端品牌起家的企業(yè),為了打造高端品牌,采取的是“隔離”的方式,一開始不讓外界知道新品牌與原有品牌的聯(lián)系。通常情況下,高端品牌帶動(dòng)低端品牌容易,而在低端品牌的基礎(chǔ)上做高端,消費(fèi)者會(huì)排斥?！拜p資產(chǎn)”增長模式將:美邦的“外包”模式美邦近幾年來一個(gè)非常引人注目的變化就是:加快了開店的步伐。2009年5月以來,美邦一口氣在全國開了3家旗艦店,面積均在5000平方米左右,大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。而周成建表示,美邦還將會(huì)在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。同時(shí),美邦由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主的模式。從數(shù)據(jù)上看,2001年至2007年,美邦直營店的年復(fù)合增長率為33.44%,明顯快于加盟店29.95%的年復(fù)合增長率。不論是渠道上“搶經(jīng)銷商飯碗”還是在店面上直接擁有實(shí)體,這一系列的舉動(dòng),顯然不符合美邦一向秉承的“輕資產(chǎn)”策略,其資產(chǎn)似乎正在慢慢變“重”?；蛟S,一種有別于純粹的輕資產(chǎn),同時(shí)融合了ZARA、H&M等品牌“快時(shí)尚”運(yùn)作的“混搭”模式,正在慢慢成形。分析人士指出,近年來,渠道環(huán)節(jié)的“輕資產(chǎn)”增長模式在有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)面前,已經(jīng)越來越?jīng)]有市場。一方面,特許加盟只是很多創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)低成本啟動(dòng)市場,并試圖通過“招商”形式最大可能地實(shí)現(xiàn)“渠道融資”的權(quán)宜之計(jì)。對輕資產(chǎn)運(yùn)作的服裝企業(yè)而言,連鎖經(jīng)營的差異性優(yōu)勢蕩然無存,競爭卻日益激烈。以美邦為例,其2007年31.57億元的銷售額中,加盟權(quán)重高達(dá)87.16%的特許加盟系統(tǒng),銷量貢獻(xiàn)僅62.2%。很明顯,加盟連鎖渠道的管控不如直營連鎖渠道。另一方面,對直營連鎖而言,隨著商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展,國內(nèi)商鋪?zhàn)饨鸪掷m(xù)增長,而業(yè)內(nèi)多開大店、旗艦店或形象店已成主流,大店裝修投入大、經(jīng)營期限長,靠租賃經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。隨著企業(yè)的發(fā)展與資金實(shí)力的不斷壯大,企業(yè)資源和經(jīng)營重心勢必會(huì)向“重資產(chǎn)”增長模式轉(zhuǎn)型,有實(shí)力的企業(yè)會(huì)采取購買產(chǎn)權(quán)方式,以獲得穩(wěn)定的店鋪資源。如ZARA等國外大型服裝企業(yè),一般均以直營店為主要銷售模式,并以此來獲得穩(wěn)定的店鋪資源。不過,需要指出的是,美邦走的只是“局部重資產(chǎn)”的路。從整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來看,美邦依然秉承著“輕資產(chǎn)”的戰(zhàn)略模式,只是通過先進(jìn)的信息化手段,將整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了更好的整合。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),美邦這些年用于信息平臺(tái)與管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)建設(shè)費(fèi)用就不下1億元,主要涵蓋了制造商資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)和代理商資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)。周成建表示,“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營模式,我就要開始求變,要求產(chǎn)業(yè)升級(jí)。而服裝業(yè)未來的競爭,將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭?！辈贿^,在“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”的基礎(chǔ)上,其“外包”的實(shí)質(zhì)還是沒有改變。目前,美邦在面料、輔料和生產(chǎn)成衣環(huán)節(jié)上,依然全部采用外包OEM的方式,共有面料供應(yīng)商96家,輔料供應(yīng)商84家和成衣廠家300多家,主要集中在長三角一帶和廣東省。同時(shí),在物流上,美邦也沒有改變其外包的性質(zhì)?！白儭迸c“不變”的相輔相成,將美邦帶上了一條局部重資產(chǎn)化生存的“混搭”道路。美邦強(qiáng)調(diào),MTEE不是一個(gè)獨(dú)立的品牌,僅是公司的一個(gè)系列,今后還會(huì)開發(fā)其他產(chǎn)品系列。公司除了不斷給美特斯·邦威品牌注入新的文化內(nèi)涵,另一個(gè)品