學習型組織的五項修煉

學習型組織的五項修煉（上）大綱第一節(jié)學習型組織五項修煉之一：自我超越一、自我超越的涵和前提二、組織中個體如實現(xiàn)自我超越三、自我超越不分年紀第二節(jié)學習型組織五項修煉之二：改善心智模式一、“心智模式”的涵和特點二、如何改善心智模式第三節(jié)學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵義、要素二、愿景的層次課件知識點匯總T01：自我超越T02：改善心智模式T03：建立共同愿景T04：愿景的層次正文彼得?圣吉在1990年出版了他的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》一書，被《哈佛商業(yè)評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一，他本人也被稱為繼彼得?杜拉克之后，最具影響力的管理大師。彼得?圣吉專家在研究了大量公司興衰史和參加了大量的公司管理實踐后總結出：公司要在快速變化的市場中，邁向?qū)W習型組織，必須含有兩個本領即應變和適應的能力以及有遠想、發(fā)明將來的能力。就和人同樣，公司不僅是為了生存而簡樸地適應世界，并且還要為更崇高的抱負而奮斗，發(fā)明和改造世界。對公司而言，要達成如此境界，必須含有五項修煉的技能。學習型組織五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它涉及：自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。本章重要介紹自我超越、心智模式和共同愿景等三項修煉?！白晕页健焙汀案纳菩闹悄Ｊ健边@兩項修煉為后來的修煉提供了良好的基礎：“自我超越”使我們認清個人愿景，并努力實現(xiàn)它；“改善心智模式”則使我們開放自己的心靈，學會把問題攤開，與別人共同檢視并加以改善。在此基礎上，我們才有可能進入五項修煉中的第三項修煉——建立共同愿景。第一節(jié)學習型組織五項修煉之一：自我超越一、自我超越的涵和前提（一）什么是自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不停理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是激勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東和西的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說：“對于想變化組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一種選擇——你永遠能夠努力發(fā)展自我，超越自我?！焙凶晕页揭庾R的人，能夠認知其本身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不停擴展其能力。不?！白晕页健钡娜?，能夠不停實現(xiàn)他們心深處最想實現(xiàn)的愿望。稻盛和夫倡導“敬天愛人”，強調(diào)不停追求完美，并且反省自我。美國Hanover保險公司總裁BillBrien認為，管理者的基本工作是“提供員工追求充實生活的工作環(huán)境?！备Ｌ?HenryFord)認為：“每個人都是一種有智慧而完整的實體，都樂意為崇高的使命發(fā)揮精神力量。但我們?nèi)鄙俚却晒哪托?。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量，來強化這樣的心。我們輕率地把自己跟這精神力量隔斷了。我相信，總有一天，我們能挖掘出這種發(fā)明將來精神力量的來源!”（二）自我超越的兩個前提自我超越有兩個前提：一是認知自己的“愿景”；二是認知自己現(xiàn)在的真實狀況。愿景是發(fā)自心的終極目的，它描述的是具體的、特定的成果。如“我想從事真正愛慕的職業(yè)”，而現(xiàn)在的狀況卻可能是“我不得不另謀他職以求度日”。含有自我超越意識的人就會致力于掌握從事愛慕的職業(yè)所必需的技能、知識。自我超越必須先搞清“終究什么對我們最重要”，另首先要學習“更清晰地看清現(xiàn)在的真實狀況是什么”。愿景已經(jīng)建立，余下的就是如努力去實現(xiàn)這個愿景。愿景和現(xiàn)狀的差距可能是一種將你朝愿景推動的力量，也就是“發(fā)明性力”。只有認知了這兩面的差距，才干夠清晰自己需要擴展哪些面的能力。我們最強的對手，不一定是別人，而很可能是我們自己!在超越別人之前，先得超越自己!因此要強調(diào)自我即個人的超越。如果一種員工認為工作是為了發(fā)揮自我才干、發(fā)明美妙人生、發(fā)明美妙事業(yè)，那么他就一定有發(fā)揮發(fā)明力的潛能。（三）組織中個體如實現(xiàn)自我超越1、組織中個體需要把握下列幾個面：①建立個人愿景：一種盼望的將來景象或愿望；②保持發(fā)明性力：愿景與現(xiàn)實的差距，是發(fā)明力的源泉；③看清構造性沖突：愿景和現(xiàn)實的差距帶給人們心理影響，即人性的意志力能否戰(zhàn)勝阻力；④誠實地面對真相：根除看清真實狀況的障礙；⑤運用潛意識：使心真正關注的目的清晰地呈現(xiàn)在人們的腦海中。超越自我，首先要從心理上戰(zhàn)勝自己。人的大腦中有兩種思維支配著我們，一是惰性，一是超越。因此當人們從意識上決定去做某件事情時，他的腦海中已經(jīng)通過了惰性與超越的斗爭。盡管有時自己并不滿意現(xiàn)狀，總感到有更高的抱負在前等著，但卻舍不得放棄頭頂上美麗的光環(huán)。這時我們就應從心理上戰(zhàn)勝自己，撥開眼前的迷霧，放棄臨時“光環(huán)”。不學會放棄，永遠看不到另一片天地，永遠得不到抱負上的突破，邁進的腳步也因此而放慢節(jié)奏，甚至停滯不前。超越自我，充足挖掘和發(fā)揮潛能，讓自己在不同的環(huán)境中，得到鍛煉和提高，不停充實和完善自己的知識體系和經(jīng)驗體系。[案例]韋爾奇在通用電氣提出了一種“擴展”的概念。它的涵是不停向員工提出似乎過高的規(guī)定。“擴展”的意念為：當我們想要達成這些看似不可能的目的時，自己就往往會使出渾身解數(shù)，呈現(xiàn)出某些不凡的能力；并且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的體現(xiàn)也會比過去更加杰出。在通用電氣，擴展項目只是一種激勵的手段，而并非考核的原則，“年終時，我們所衡量的并非與否實現(xiàn)了目的，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因的狀況下與否有明顯的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，由于他們最少已經(jīng)開始變化。若是由于失敗而受到處分，大家就不敢輕舉妄動了?！?、“三要”：實現(xiàn)自我超越，要使員工實現(xiàn)自我的超越，就必須做到“三要”：●一要開展境界教育●二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)明性”的工作觀●三要向極限挑戰(zhàn)（1）開展境界教育有人認為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，思想教育已是過去時，它是屬于革命時代的產(chǎn)物。其實，無論是在什么時間、什么地，思想教育都是很重要的。[案例］日本星火制藥株式會社很重視對員工的思想教育，其“星火”二字即是取意于毛澤東提出的“星星之火，能夠燎原”，它告誡員工“只要我們有志氣，就一定能夠成功?！惫具€曾多次組織員工追尋當年紅軍的長征之路。星火制藥株式會社就是通過開展境界教育，在員工的心中樹立了一種信念。在這個信念的支持下，員工勇于向自己心中的“愿景”不停邁進。（2）從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)明性”的工作觀傳統(tǒng)上，員工與公司結成的是契約關系，在這種關系下，員工工作是為了賺取收入，而賺取收入是為了“做自己真正想做的事”，因而，在某種意義上，工作是員工實現(xiàn)自己愿望的一種工具。實現(xiàn)自我超越，必須擺脫“工具性”的工作觀，把工作視為美妙人生的一種重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身仿佛被看作某種神圣的事情?！保?）向極限挑戰(zhàn)“妨礙你成功的最大障礙，既不是你的對手，也不是你的敵人，而是你自己。”人們往往在心中給自己設立障礙，這是自我超越的人所要極力避免的。3、游戲☆第一步：在空杯子里倒?jié)M水；☆第二步：繼續(xù)加水至高出杯沿少，水沒有溢出杯外；☆第三步：往杯里加曲別針，水面更高，水仍然沒有溢出杯外?！粲螒虻膯⑹具@個簡樸的游戲告訴我們：你認為是不可能的事，卻往往會出現(xiàn)奇跡。你告訴自己：“杯子已經(jīng)滿了，再加水就會溢出來?！倍聦嵣希捎诒砻媪Φ淖饔?，水面能夠高出杯沿一定的高度。有句話是如此表述的：“你認為不行，那就不行?！边@闡明人們?nèi)菀紫萦谧晕以O立的障礙里，例以下列兩種狀況：(1)力有余而心局限性有的人在尚有余力的狀況下，就認為自己不行了。如“在米長跑中，我覺得自己也就跑個800米左右，因此我跑著跑著也就停下來了。”(2)不敢接受新事物有的人對自己不熟悉的事情，就不敢靠近。歷史上多偉大的人物，諸如富蘭克林、貝多芬、達?芬奇、愛因斯坦、伽利略、羅素、蕭伯納、丘吉爾，大多數(shù)是勇于探索未知的先驅(qū)者。其實他們在多面與普通的人同樣日常，惟—區(qū)別只但是是他們勇于走常人不敢走的路罷了。另一位文藝復興時人物施策爾曾經(jīng)說過：“人類的一切都不會使我感到陌生?！比绻愠渥阆嘈抛约河心芰M行任活動，那么，你事實上就能獲得成功。一旦你勇于探索那些陌生的領域，便有可能切實體驗到人世間的種種樂趣。人們只有用新的眼光重新審視自己，打開心靈的窗戶，嘗試那些自己一向認為力所不能及的活動；否則，只會以固定的式重復進行同樣的活動，直到生命終止。而偉人之因此偉大，往往體現(xiàn)在其探索的品質(zhì)以及探索未知的勇氣上。（四）自我超越不分年紀超越自我，最重要是貫徹到行動上。有人懂得要超越自我，但膽怯失敗，從而一拖再拖，始終不肯邁出那最核心的幾步。固然，超越自己，不是一帆風順的，核心在于恒心與毅力。其實，漫長人生就是自我不停超越的軌跡。人生在世，最大的敵人不一定是外來的，而可能是我們自己。人們在生活中經(jīng)常遭碰到的極限能夠分為三個層次：自我極限、常規(guī)極限、死亡極限。自我極限指的就是自己給自己設定的極限。其實，多數(shù)人的發(fā)明高峰有兩個：28歲與55歲。［案例］22歲發(fā)明微積分牛頓22歲《物種來源》達爾文29歲發(fā)明留聲機、電燈愛迪生30／40歲提出“宇稱不守恒”定律政道／振寧26歲提出“狹義相對論”愛因斯坦30/28歲發(fā)表《共產(chǎn)黨宣言》馬克思／恩格斯

有統(tǒng)計表明：全世界61%科學家第一項發(fā)明都是在25歲之前做出的。事實證明，年輕不是事業(yè)成功的障礙，而“借用年輕為理由”才是成功的障礙因素。年輕人一定要勇于打破自我設立的極限，不停地向更高的目的邁進。固然，年紀大的人也要向“極限”挑戰(zhàn)。人的第二個黃金時期是在55歲左右，甚至有“三十而立，六十二立”的說法。琦專家榮獲1998年諾貝爾物理學獎，那時候他是57歲。第二節(jié)學習型組織五項修煉之二：改善心智模式一、“心智模式”的涵和特點在工作過程中，多好的構想往往有機會付諸實施，或者有些小規(guī)模的嘗試，獲得一定的成績。但有時會感到無法全方面將此成果繼續(xù)推廣，獲得更有效的進展。研究表明，這不是我們做事的能力弱，意志力不夠堅強，或思考不全方面，而是來自“心智模式”。因此，學習如將我們的心智模式攤開，并加以反思和改善，有助于我們把事情做得更快、更加好。因此說，一種不停改善自己的心智模式的人，做事會更有效果。（一）心智模式的涵心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識圍世界，以及采用行動的多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)缯J知世界，也影響我們?nèi)绮捎眯袨?。心智模式是—種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一種貶義詞，而是指我們認識事物的法和習慣。不同的心智模式，造成不同的行為式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的狀況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的狀況不相符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。因此，我們要保存心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以獲得好的成果。在組織中，心智模式含有多面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的重要特點有二：一面它是心智模式，另一面它存在于群體之中，影響著群體的組員。（二）心智模式的特點(1)根深蒂固，深植于人們的心中(2)難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺良好(3)每個人的心智模式必有欠缺之處心智模式是隨著著一種人的成長而形成的，成長過程中經(jīng)歷的事情在頭腦里形成的印象、假設就是心智模式，因而心智模式與個人的成長環(huán)境有親密的關系。另外，性格也是影響心智模式的重要因素，“江山易改，本性難移?！毙愿袷请y以變化的。環(huán)境和性格的特性決定了心智模式這樣的特點：根深蒂固，深植于人們的心中。它是人們心中較為固定的、難以變化的印象。心智模式的核心問題是難以被發(fā)現(xiàn)的，人們總是自我感覺良好，沒故意識到他的心智模式可能存在欠缺之處。而事實上，“金無足赤，人無完人?！泵總€人的心智模式多多少少總存在某些欠缺之處。二、如何改善心智模式改善心智模式，就是檢視自己的心智模式，否認、拋棄舊有的心智模式。這項修煉規(guī)定公司的領導者和員工要用新的眼光看世界。彼得?圣吉認為：“心智模式是深植于我們心靈的多個圖像、假設和故事。就仿佛一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野同樣，心智模式也決定了我們對世界的見解。這項修煉的核心任務，就是要協(xié)助我們看見擋在眼前的玻璃，發(fā)明出適合我們的新心智模式。”—般在通過數(shù)年發(fā)展已經(jīng)獲得統(tǒng)治地位的大公司，經(jīng)常會滋生一種特有的思維模式：3C模式，即：自滿(complacency)、保守(conservatism)、自大(conceit)。由于3c模式的存在，公司的心智模式大大強化，心智模式得以改善的途徑被割斷，公司的發(fā)展將會碰到難題。因此，從心智模式的角度分析大公司病，就成為一種新的視角。改善心智模式對于公司的長久發(fā)展至關重要，而知識經(jīng)濟時代規(guī)定我們把改善心智模式提到更高的層次加以認識。從一定意義上講，知識經(jīng)濟時代就是加速改善心智模式的新時代。（一）對自己心智模式的反思和對別人心智模式的探詢1、對自己心智模式的反思●學會把鏡子轉(zhuǎn)向自己●有效體現(xiàn)自己的想法●敞開心扉“把鏡子轉(zhuǎn)向自己”，正與“吾日三省吾身”的意思相近，是審視自我、自我反思，是對自己的心智模式進一步地檢視。借此，我們學習發(fā)掘心世界對外界事物的反映，使這些反映浮上表面，并加以審視。在此過程中能夠運用反思的技巧，放慢思考過程，使我們更容易發(fā)現(xiàn)自己的心智模式，以及它是如影響我們的行動。有效體現(xiàn)的原則是對能夠?qū)Φ睦斫?。敞開心扉才干夠容納、接受別人的觀點。“自我超越”比較強調(diào)個人的健全發(fā)展，而“改善心智模式”是以開放、交流的形式，從個體行為到集體開放、交流的過程。因此，只有亮出自己的心智模式，才干改善自己的心智模式。2、對別人心智模式的探詢在與別人進行面對面的互動，特別是解決復雜與沖突的問題時，我們能夠用“互相探詢”的法，這樣能夠產(chǎn)生最佳的效果。互相探詢，是指每一種人都把自己的思考明白說出來，接受大家的檢查。當一種人能勇敢地亮出自己的心智模式，他就會先述自己的見解與理由，并以誠懇的態(tài)度邀請集體的組員對自己的心智模式進行檢視，在這種融洽的氛圍中，集體中的每一員工都會敞開心胸，進一步探詢彼此的見解，進而發(fā)現(xiàn)全新的見解，從而有了創(chuàng)新。在練習“互相探詢”這項修煉時，應切記以—下準則：①要使自己的推論明確化。(例如闡明你產(chǎn)生這個想法的根據(jù)。)②激勵別人探究你的想法。(例如“你看我的推論有無破綻?”)③激勵別人提供不同的想法。(例如：“你與否有產(chǎn)生這種想法的不同根據(jù)或結論?”)④主動進一步探詢別人不同于自己的想法。(例如“你的想法如?”、“你如產(chǎn)生這樣的想法?”、“你與否有不同于我所產(chǎn)生這種想法的根據(jù)?”)凡樂意承認自己思考上的缺點，有錯必改的人，就能衷心誠意亮出自己的觀點，也能得到別人真誠的協(xié)助，從而使自己不停學習，超越自我。（二）成功人士心智模式的“三點規(guī)定”●修煉氣度●學會溝通●修煉3Q1、修煉氣度管理者必須有領導的氣度，才干對下屬發(fā)揮其影響力。所謂氣度，就是領導對下屬缺點的容忍程度。領導氣度大小與公司規(guī)模大小息息有關。俗話說，“尺有所短，寸有所長”，領導用人既要善于發(fā)揮他的優(yōu)點，同時還要包容其缺點。古人云：水至清，則無魚，人至察，則無徒。領導對下屬的缺點看得太清晰，就必然會在工作中投入更多的注意，而掩蓋了下屬的諸多優(yōu)點。這樣，下屬的工作主動性必然受到打擊，這對組織的發(fā)展是非常不利的。領導在用人過程中，始終不要忘記：用人是為了事業(yè)的發(fā)展，而不是為了讓自己看得順眼，因此，用人所長，容人所短，是必須遵照的原則。2、學會溝通出名領導行為研究專家明茲伯格通過現(xiàn)場跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，管理者在實施管理活動時的言語活動(含書面的)要遠遠多于其它活動。一位勝任的管理者在公布信息、商談、勸阻、激勵等信息交流活動中所耗費的時間必然要多于花在其它活動面的時間。心理學家霍華?賈德納在其1995年出版的《領導大師風云錄》(LeadingMinds)一書中主：“領導的核心是……故事的有效傳輸”。在他對某些出名與不出名管理者的測驗過程中發(fā)現(xiàn)，那些出名的管理者，絕大多數(shù)在孩童時代便發(fā)現(xiàn)自己含有敘述故事的特殊才干，“他們中的多人都含有說服別人的天賦，或是通過滔滔的雄辯，或是通過謹?shù)臅嫖淖謥眢w現(xiàn)他們的目的”。學會理解、注意傾聽、有效發(fā)問、極富激情的演說等溝通技能已成為管理者勝任工作的必備條件。它對管理者個人職業(yè)生涯的成功甚至組織的高效運行都是至關重要的。通過溝通，也只有通過溝通，管理者才干把自己的抱負告訴員工，讓員工理解組織將來的目的，即組織的愿景。多研究成果顯示：管理者發(fā)明一種共同的抱負，并通過有效的溝通使組織組員達成共識，形成組織的愿景，對公司來說，可謂如虎添翼，不僅會增強員工的工作動力，并且也會使員工對組織充滿著盼望并產(chǎn)生強烈的感情依附。學會溝通的要點是記住：溝通的責任100％在于自己。3、修煉3Q3Q指的是智商IQ、情商EQ和逆境商AQ。智商的修煉重要是提高知識水平。智商是人類成功的指數(shù)，但不是最重要的，更不是惟一的成功指數(shù)。當代管理科學和人才科學研究表明，人類成功最重要的指數(shù)是人的情緒商數(shù)——情商。情商是一種心靈的力量，是一種為人的修養(yǎng)，是一種性格因素，因而是一種促使人的事業(yè)成功的重要力量。研究表明，情商與領導才干和實績有著在的密不可分的聯(lián)系。研究情商，控制情緒，哺育情商，對于提高領導素養(yǎng)做好管理工作含有十分重要的意義。情商指人的綜合心理能力，涉及五個面的能力：●理解自己情緒的能力●管理自己情緒的能力●控制自己情緒的能力●理解別人情緒的能力●協(xié)調(diào)人際關系的能力逆境商是一種人面對逆境的能力，也就是我們說的挫折商。當面對逆境或挫折時，不同的人有不同的反映，逆境商高的人在面對逆境時，不退縮，把逆境當作激勵自己邁進的推動力，并發(fā)揮最大潛能，克服困難，獲得成功；逆境商低的人在困難面前，沮喪或遷怒別人，敗下陣來。研究證明，一種人的逆境商越高，越能化危機為轉(zhuǎn)機。逆境商是美國學者保羅?史托茲提出的。它既是預測誰會成功的指標，也是對每個人面對和超越困境能力的心理素質(zhì)的量化指標。史托茲提出的逆境商理論將人們看待逆境的態(tài)度劃分為三個層次：知難而退；半途而廢；攀登。自我超越要修煉的是達成攀登的這個層次，也就是不畏艱難，勇往直前。第三節(jié)學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵義、要素（一）共同愿景的涵義和意義諸多人都熟悉遠景，多公司都有中長久的遠景規(guī)劃。學習型組織理論提示我們：遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為—紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工發(fā)明的力量，學習型組織理論建議：你應當想盡方法使遠景規(guī)劃變組員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體組員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全方面的活動，而使多個不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團體、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的抱負、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的發(fā)明性的學習。杰出的公司由于有共同愿景，職工們就能心往一處想，勁往一處使，公司運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和公司文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，公司的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、公司形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要激勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一面能將其組員緊密地結合起來，全心投入發(fā)明共同抱負；另一面亦使其組員透過真正的參加而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此一愿景兼顧抱負與現(xiàn)實，藉著共同愿景與真實狀況間的差距所產(chǎn)生的發(fā)明性力，使組織組員為發(fā)明將來而努力。（二）共同愿景的要素共同愿景由三大要素構成：●目的●價值觀●使命感“共同愿景”不是一種虛無縹緲的東西，而是一種能夠描繪的擬定的圖像，是一種通過努力能夠達成的目的。一種公司光有目的還不行，還必須有共同的價值觀和使命感來作為實現(xiàn)目的的強大的支撐。這里的重點是價值觀。由于多公司領導都已經(jīng)很重視共同的目的了，但諸多公司無視了價值觀。價值觀是確保目的實現(xiàn)的重要的理念基礎。價值觀是公司文化的核心，是公司精神的靈魂。一種公司的公司文化建設得如，不僅要看它多個活動開展得如，如文藝活動、體育活動、環(huán)境布置等等，更重要的是要看這個公司的價值觀與否能引導整個公司健康地發(fā)展。公司與否達成了它抱負的目的，就是要看這個價值觀與否已經(jīng)進一步到員工的心中。否則，價值觀定得再好，如果不能進入員工的心中也是無效的。二、愿景的層次愿景能夠分為三個層次●組織大愿景●團體小愿景●個人愿景1、組織大愿景諸多公司領導都很重視組織的大愿景，例如進人世界500強公司是寶鋼的大愿景。2、團體小愿景團體是指組織中的各個子部門、一種車間、一種班組。多公司的領導有較好的決策思想，能提出較好的組織的大愿景，但是往往疏忽了團體的小愿景。聰穎的學習型組織領導不僅要涉及整個組織大愿景，同時也非常注意團體小愿景的建設，讓團體小愿景來支撐組織大愿景的實現(xiàn)。上海寶鋼在這面做得較好，這里有三個案例。［案例1］三聲鈴響，必有應答三聲鈴響，必有應答——這是寶鋼總機班的團體小愿景。如果你給寶鋼的總機打，普通一聲鈴響后就會答應：“你好!寶鋼?！比绻穆曗忢懞罂倷C才答應，你能夠再打一種——寶鋼的顧客熱線——進行投訴，如果核查屬實，寶鋼會肅解決。［案例2］一切為了3’18"一切為了3'18"——這是寶鋼煉鋼廠爐前化驗室的團體小愿景。寶鋼的煉鋼爐是世界上最大的煉鋼爐，每爐鋼300噸。一爐鋼水能否出鋼，要取鋼樣送到爐前化驗室，化驗合格才干出鋼。日本的君津鋼廠是世界上先進的鋼廠之一，這道工序最快用時在君津鋼廠是3分19秒。寶鋼提出3'18"的目的。(注：化驗室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起，3分18秒拿出化驗成果并交到操作工手中。)現(xiàn)在，這道工序的時間已達成2分28秒。［案例3］10101010是寶鋼鋼管廠的檢修部門提出來的團體小愿景。第一種10是指當生產(chǎn)線出故障時，告知檢修部門后，該部門應在10分鐘趕到現(xiàn)場，如果超出一分鐘則要肅解決。第二個10中的1就是一次檢修成功，0就是返修率為0。如果公司生產(chǎn)線出了故障后，維修人員會立刻趕到現(xiàn)場，并一次檢修成功，返修率為0。那么領導就不需要再去救火了，第一線生產(chǎn)的員工也能夠安心工作了。3、個人愿景“個人愿景”是人們心中或腦海中所持有的意向或景象?！肮餐妇啊辈⒉皇钦摇皞€人愿景”中的共同點，而是將“個人愿景”中的實質(zhì)加以提煉，匯聚而成的。因而“共同愿景”能反映每個人“個人愿景”中的實質(zhì)。這樣的“共同愿景”才干切合實際和每個人的“個人愿景”。如果“共同愿景”不切合“個人愿景”的實際，這樣的“共同愿景”會顯得空洞，而失去了人們的熱情和支持，也不會讓人真正地投入其中，為之奮斗和奉獻，這樣的“共同愿景”便失去了意義。我們要建立“共同愿景”就必須先激勵“個人愿景”，如果人們?nèi)鄙佟皞€人愿景”的話，就更談不上建立“共同愿景”了。實現(xiàn)“個人愿景”的力量源自于一種人對愿景的深度關切，即依靠個人的力量去實現(xiàn)“個人愿景”，而實現(xiàn)“共同愿景”的力量源自共同的關切，即用集體的力量去實現(xiàn)“共同愿景”。顯而易見，眾人的力量比個人的力量大得多，實現(xiàn)愿景也會更快、更加好。既然“共同愿景”包含了“個人愿景”的實質(zhì)，那么在實現(xiàn)“共同愿景”的同時，“個人愿景”很自然也得以實現(xiàn)。換言之，我們每個人在努力實現(xiàn)“共同愿景”或協(xié)助別人實現(xiàn)“共同愿景”時，我們借助群體的力量同時實現(xiàn)了“個人愿景”。整個公司有組織的大愿景，各個團體有團體的小愿景來確保大愿景的實現(xiàn)，個人尚有個人的愿景。學習型組織的愿景規(guī)定三個層次的愿景能綜合為一體，這樣公司就會產(chǎn)生巨大的力量。信息[案例]海爾：工作學習化的典型。在學習型組織建設和公司文化管理面，海爾更重視學習化的工作，即管理者和員工整個工作的過程同時也是學習的過程，真正實現(xiàn)了工作學習化，海爾員工通過幾年的工作之后養(yǎng)成了與其它公司或團體中的人員不同的素質(zhì)和做事的習慣。海爾的CEO瑞敏博學、善思、活用，是一位有戰(zhàn)略家眼光、哲學家深度和管理家執(zhí)行力的杰出公司領袖，海爾所反映出的學習型組織最大特性是：理念先導，即海爾不管有什么新的做法，必然先有一種新的觀念在引導著。1.海爾的掌舵人最愛學習、善于活學活用。瑞敏盡管很忙，但他總是設法擠時間學習，即閱讀古今中外典型思想、文化名著，也解剖當代中外出名公司案例，還運用出差、交流等機會實地考察與交流。有關動態(tài)的學習，瑞敏向管理層提出三點規(guī)定：一是對的地認識自己，對的看待自己;二是應當充足研究競爭對手;三是要緊跟集團步調(diào)，有問題盡快解決，不要積壓。有關學習的容，瑞敏從學習得來的新觀念管理公司。海爾CEO瑞敏，是一位崇尚終身學習并且善于思考的含有哲學家頭腦的公司家，從泰勒那里學到流程管理與科學管理。從《老子》中學習到公司經(jīng)營的大局意識和“柔弱勝剛強”的人生哲理，從《論語》中獲得剛健進取、威武不屈的浩然正氣，從《子》中學到了多競爭謀略，另外還向毛澤東學習戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系，從杰克?韋爾奇那里學到“概念先導”，從松下學到制度體系化，從彼得?圣吉那里學到一種新思維的式，從西點軍校學到執(zhí)行力，從IBM那里學到服務至上觀念，從德國人那里學到質(zhì)量意識與精細化管理…..2.用文化環(huán)境熏人。海爾善于為員工營造一種含有文化個性和文化品位的工作環(huán)境，早期重視廠容廠貌，通過環(huán)境改善和紀律約束變化員工行為。后來創(chuàng)立當代化的海爾工業(yè)園，花園式的工廠和綠化優(yōu)美的辦公區(qū)充滿文化色彩，讓員工在優(yōu)雅的文化氛圍中得到熏。海爾廣場上矗立著12層的海爾大廈，象征著一年12個月的輪回和海爾事業(yè)常青，大廈外圓的造型體現(xiàn)著海爾人“思行圓”的人文理念，四形樓體造型和八根擎天的圓柱寓意四周八，大樓圍綠水圍繞相通，寓意活力之源和公司創(chuàng)新，廣場上用綠樹與草坪植就的《世界地圖》寓意海爾人胸懷世界;廣場上的乾泉之“乾”源于《易經(jīng)》“君子終日乾乾”，比方海爾人的自強不息、追求卓越的奮斗精神;雕塑《五龍塔》上的海爾龍寓意騰飛五;海爾兄弟雕像和背后瑞敏《海爾是?！返男晕恼略⒁夂＜{百川;尚有廣場正中的雕塑――《一本打開的書》與古樸典雅的海爾大學遙相呼應，標示著海爾是一種永遠倡導學習，崇尚文化的公司;這些環(huán)境，再加上車間外的墻體、標牌文化標語《海爾人報》、海爾、海爾產(chǎn)品展示館以及各類經(jīng)營管理類圖書光盤等文化傳媒，構成了海爾文化生動的立體場，使身在其中的員工無時無刻不受到熏。難怪美國名記者邁克爾?Ｄ?波頓參觀后贊嘆瑞敏是“文化符號大師”。這些文化符號都會對員工思想與行為產(chǎn)生潛移默化的影響，類似教育學中的“情景教學法”，整個大工廠就是一座優(yōu)美的大學校。3.通過講故事使管理生動化。海爾從瑞敏到普通員工都是講故事的高手。故事中有情節(jié)吸引人的愛好，也有管理的理念甚至人生哲理。十數(shù)年來，在國外名類媒體及出版物上，有上百篇海爾人的故事在傳輸和傳頌，在多論壇和講壇上，海爾的管理故事被作為典型案例被專家、學者、評論家、公司家所津津樂道。例如《76臺冰箱砸出的名牌》、《海爾人大年三十為顧客修彩電》、《為上海人修好了不是海爾牌電視》、《德明千里迢迢深夜赴修好村全村的閉路電視》、《海爾生產(chǎn)出能夠洗地瓜的洗衣機》等故事讀起來非常生動動人。不僅激發(fā)海爾人的自豪感，也增加了消費者對海爾品牌的好感度和信賴感。4.員工素質(zhì)的提高是領導不可推卸的責任。瑞敏有這樣一種管理思想：員工的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)。只能說干部素質(zhì)差，不能說員工素質(zhì)差。部下的素質(zhì)低下不是你的責任，但不能夠提高部下的素質(zhì)，就是你的責任?！肮芾碚弑仨氉约荷朴趯W習和提高，還要帶動部下學習與提高素質(zhì)，否則自己首先被擬定為不合格領導”，在海爾如果不學習不提高，不管干部職工，有隨時被裁減的急迫感。5.從古今中外的知識中吸取智慧與經(jīng)驗，改善工作，提高效率。瑞敏十分善于學習和吸取，更善于“思考和領悟”，總結出多與中國公司家不同的觀念并付諸經(jīng)營管理之中，例如“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”;“人人是人才，賽馬不相馬”;“有缺點的產(chǎn)品是廢品”;“顧客永遠是對的”;“通過努力極力使顧客的煩惱趨于零”;“部下的素質(zhì)低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質(zhì)，就是你的責任”;“創(chuàng)新目的就是發(fā)明有價值的訂單”;“創(chuàng)新的途徑是發(fā)明性地模仿”;“海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”;“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”；“真誠到永遠”……等等，這些新概念或理念不僅一度成為瑞敏的口頭禪，并且成為成千上萬海爾人的行為指南，還成為財經(jīng)類、生活類媒體出現(xiàn)率很高的語句，加速了海爾成為國際化品牌的進程，這些效果的獲得有賴于瑞敏致力于將海爾打造成一種含有永久學習力與創(chuàng)新力的公司。6．海爾學習的特色在于“活學活用”。每個公司和個人都會學習，但學習的目的是為了應用。有的公司會學習但不善于應用，浪費了大量的學習資源。海爾不僅善于學習，更善于活學活用。（1）1984年就瑞敏到德國參觀學習，發(fā)現(xiàn)德國制造的汽車、電器質(zhì)量之因此好，與他們的“精細化管理”有關，瑞敏產(chǎn)生了通過“OEC”模式提高管理的想法，1985年接到顧客反映冰箱質(zhì)量問題的投訴，才一怒之下舉起大鐵錘一口氣砸碎了76臺不合格冰箱。之后海爾推動精細化管理和OEC模式，冰箱質(zhì)量大大提高。（2）倡導向西點軍校學習。在創(chuàng)業(yè)期，海爾員工的紀律性差，瑞敏頒布了肅紀律的《十三條》，后來為了加強紀律性和提高執(zhí)行力，倡導向西點軍校學習，學習軍人做事有頭有尾，設法完畢任務而不尋找借口，做事有原則有紀律的良好作風，倡導“部隊化管理”，下級服從上級，組織領導力得到強化，執(zhí)行力明顯提高。（3）“6S大腳印管理”來源于日本管理的“5S運用”，大概意思為摒棄不必要的東西，按照使用次序擺放工具，保持工作場合干凈，保持自我整潔，恪守車間紀律（五個單詞第一字母都有S）。海爾在此基礎上又增加了一條：安全。另外，美國波音公司也有“5S”管理顯示牌：整頓、清掃、簡化、原則化和自我約束（每個詞的第一種字母都是S開頭）。海爾學習借鑒，變化成按以上6S容每天下班邁進行班組總結，劃出6個腳印，讓員工站在腳印上對六個面的工作一一檢討當天的失誤。后來這種管理就被命名為“6S大腳印管理”。但是，這種管理法在美國遭到不尊重人格的文化沖突，改為讓工作優(yōu)秀的人站在大腳印上講6面工作的成績和體會。這種法的每天煅練、學習、強化，長年堅持下來，使員工養(yǎng)成了良好的習慣。7．通過“輪班體驗”訓練系統(tǒng)思考能力。瑞敏為了充足調(diào)動員工主動性，主“讓每一種細胞都充滿活力”。倡導員工“自主管理”。發(fā)起