差異化策略的失敗案例

差異化策略的失敗案例差異化策略的失敗案例低價(jià)計(jì)算機(jī)策略的爭(zhēng)議全球第一大個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)者康百克（COMPAQ）1999年4月宣布，原執(zhí)行長(zhǎng)兼總裁菲佛(EekhardPfeiffer)因?yàn)闃I(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，為董事會(huì)解職。而投資人對(duì)菲佛下臺(tái)持正面態(tài)度，隔日股票開盤，COMPAQ股價(jià)呈現(xiàn)小幅上漲。菲佛下臺(tái)主因是COMPAQ近年來推動(dòng)的低價(jià)計(jì)算機(jī)策略，雖然維持市場(chǎng)第一的地位，但公司獲利卻大幅減少，導(dǎo)致主要股東與投資人的不滿。個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)自從1995年戴爾(DELL)運(yùn)用直銷的手法，以較低的價(jià)格竄起于市場(chǎng)，嚴(yán)重威脅市場(chǎng)原有的領(lǐng)導(dǎo)廠商。COMPAQ為維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，因此采取全球運(yùn)籌式的供應(yīng)管理來大幅削減成本，以更低的價(jià)格爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率，導(dǎo)致低價(jià)計(jì)算機(jī)時(shí)代的提前來臨。這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的結(jié)果，所有參戰(zhàn)廠商均元?dú)獯髠?，COMPAQ的獲利率也跌入歷史的低點(diǎn)?？蛋倏藞?zhí)行長(zhǎng)菲佛認(rèn)為，實(shí)行低價(jià)計(jì)算機(jī)策略是為了維護(hù)COMPAQ的市場(chǎng)地位；而提供具競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的高質(zhì)量產(chǎn)品，一向是COMPAQ的市場(chǎng)策略，因此，他為這項(xiàng)解職案心中憤憤不平。菲佛在記者會(huì)中抨擊解任他的董事會(huì)，認(rèn)為他自己并沒有做出任何錯(cuò)誤的決策，這項(xiàng)解任是極不公平的。COMPAQ崛起于1983年，由于開發(fā)的個(gè)人計(jì)算機(jī)在功能上比較IBM等大廠都要優(yōu)異，因此能以強(qiáng)勢(shì)價(jià)格獲得豐厚的利潤(rùn)；當(dāng)時(shí)COMPAQ采取的是差異化產(chǎn)品策略。但到了1990年初，個(gè)人計(jì)算機(jī)規(guī)格已日愈標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)大量兼容性計(jì)算機(jī)也能提供功能很強(qiáng)的產(chǎn)品，因此COMPAQ的高價(jià)位策略漸漸失去市場(chǎng)的吸引力。當(dāng)時(shí)的執(zhí)行長(zhǎng)卡尼恩（Canion）仍然堅(jiān)持康柏一貫的高價(jià)位策略，繼續(xù)發(fā)展高功能的差異化產(chǎn)品，拒絕追隨市場(chǎng)低價(jià)策略，因此在1991年遭到董事會(huì)的解職。董事會(huì)隨即聘任主張委外代工，生產(chǎn)低價(jià)計(jì)算機(jī)策略的現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)菲佛。菲佛似乎忘記這一段陳年往事，在1991年董事會(huì)將他的前任執(zhí)行長(zhǎng)卡尼恩解任，就是因?yàn)楣臼ナ袌?chǎng)而影響獲利。而董事會(huì)今天將他解職，也是因?yàn)樗麨榱司S護(hù)市場(chǎng)地位而影響獲利。COMPAQ董事會(huì)對(duì)于執(zhí)行長(zhǎng)要求的是，能夠?qū)ν顿Y人有所交代的獲利率，其實(shí)并不在乎是否采取差異化策略或低價(jià)計(jì)算機(jī)策略。在1991年菲佛初任執(zhí)行長(zhǎng)實(shí)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，確實(shí)也大幅提升銷售數(shù)量，因此獲得可觀的利潤(rùn)。1997年以后推行的低價(jià)計(jì)算機(jī)策略，雖然也成功維持康柏第一品牌的地位，但銷售量并沒有因低價(jià)而增加，卻反而導(dǎo)致獲利大幅的縮水；這大概是菲佛始料未及的吧。也許個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)真正的已經(jīng)進(jìn)入低價(jià)格低獲利的階段，也許1997年菲佛實(shí)行的低價(jià)計(jì)算機(jī)策略是當(dāng)時(shí)唯一最佳的選擇。但企業(yè)經(jīng)營成王敗寇，總要有人為獲利降低而下臺(tái)負(fù)責(zé)，年薪超過2000萬美金的菲佛，自然是責(zé)無旁貸。這個(gè)個(gè)案除了告訴我們企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)一面以外，也告訴我們，美式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源，就是這種以獲利做為經(jīng)營績(jī)效唯一標(biāo)準(zhǔn)的原則。企業(yè)經(jīng)營的策略可以經(jīng)常變化，但追求利潤(rùn)的目標(biāo)卻永恒不變。經(jīng)理人往往由于堅(jiān)持其過去成功的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略的包袱較為沉重，因此更換經(jīng)理人有時(shí)就成為企業(yè)轉(zhuǎn)變策略，最快速有效的方式。新任者基于前人失敗的教訓(xùn)，對(duì)于董事會(huì)賦予獲利目標(biāo)的感受格外強(qiáng)烈，為實(shí)現(xiàn)獲利目標(biāo)轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略的作為也格外果斷。因此，往往能較快的提升經(jīng)營績(jī)效。這可以解釋為何高科技