銷售區(qū)域管理

二、劃分銷售區(qū)域銷售區(qū)域也稱區(qū)域市場(chǎng)或銷售轄區(qū)，指在一段給定時(shí)間內(nèi)，分派給一種營(yíng)銷員、一種銷售分支機(jī)構(gòu)或者一種中間商（批發(fā)商和零售商)的一群現(xiàn)實(shí)及潛在顧客的總和。（一）劃分銷售區(qū)域的好處銷售區(qū)域能夠有地理界限，也能夠沒(méi)有地理界限。普通狀況下，一種銷售區(qū)域能夠被認(rèn)為是一種細(xì)分市場(chǎng)。劃分不同的銷售區(qū)域有以下好處：1、鼓舞營(yíng)銷員的士氣作為所管轄區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理，營(yíng)銷員會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，他們會(huì)更加好地設(shè)計(jì)路線，更加好地安排拜訪頻率。同時(shí)，明確的區(qū)域劃分體現(xiàn)了權(quán)責(zé)一致的原則。各區(qū)域營(yíng)銷員感到目的明確，互相之間不會(huì)發(fā)生爭(zhēng)奪顧客的惡性競(jìng)爭(zhēng)。2、更加好地覆蓋目的市場(chǎng)由于目的市場(chǎng)的每一種銷售區(qū)域都有專人負(fù)責(zé)，就不會(huì)有被無(wú)視或遺忘的銷售“死角”。如果給每位營(yíng)銷員規(guī)定嚴(yán)格的銷售區(qū)域，并嚴(yán)禁竄貨，那么他們會(huì)更努力地開(kāi)發(fā)自己的區(qū)域市場(chǎng)。3、提高客戶管理水平銷售區(qū)域的劃分，使得營(yíng)銷員努力地開(kāi)發(fā)新客戶，并對(duì)老客戶進(jìn)行深度營(yíng)銷，從而大大提高客戶服務(wù)的質(zhì)量。作為所轄區(qū)域的主人，營(yíng)銷員可自己計(jì)劃自己的活動(dòng)，定時(shí)訪問(wèn)，與客戶保持長(zhǎng)久關(guān)系，進(jìn)一步理解客戶的需求問(wèn)題。4、便于銷售業(yè)績(jī)考核把整個(gè)市場(chǎng)劃分成不同的銷售區(qū)域后，銷售數(shù)據(jù)的收集會(huì)變得比較容易。公司將不同地區(qū)的銷售額與市場(chǎng)銷售總額相對(duì)比，就能夠清晰地看到每個(gè)營(yíng)銷員的個(gè)人業(yè)績(jī)。5、有助于銷售績(jī)效改善銷售區(qū)域管理有助于成本分析和成本控制。公司通過(guò)對(duì)各營(yíng)銷員在不同銷售活動(dòng)中耗費(fèi)的時(shí)間與成本的分析，能夠設(shè)計(jì)出更加好的方案，提高工作效率，減少銷售成本，并為科學(xué)地規(guī)劃銷售隊(duì)伍規(guī)模提供數(shù)據(jù)支持。由于每—個(gè)銷售區(qū)域都有指定的營(yíng)銷員負(fù)責(zé)，能夠避免不同營(yíng)銷員對(duì)客戶的重復(fù)訪問(wèn)。營(yíng)銷員能夠細(xì)心設(shè)計(jì)訪問(wèn)路線，盡量減少和合理運(yùn)用旅行及等待的時(shí)間，從而減少銷售成本。不僅如此，一對(duì)一的訪問(wèn)還能夠在客戶心目中樹(shù)立起統(tǒng)—的公司形象。（二）劃分銷售區(qū)域的原則1、公平性原則銷售區(qū)域劃分的首要原則是公平合理、機(jī)會(huì)均等。這一原則重要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：全部銷售區(qū)域應(yīng)含有大致相似的市場(chǎng)潛力；全部銷售區(qū)域工作量應(yīng)大致相等。只有當(dāng)市場(chǎng)潛力相等時(shí)，不同區(qū)域的營(yíng)銷員業(yè)績(jī)才有可比性；全部區(qū)域工作量大致相等則可避免苦樂(lè)不均，減少區(qū)域優(yōu)劣之爭(zhēng)，提高銷售隊(duì)伍士氣。2、可行性原則（1）銷售區(qū)域市場(chǎng)要有一定的潛力，銷售經(jīng)理一定要理解市場(chǎng)潛力在哪里、有多大，如何運(yùn)用才干使市場(chǎng)潛力變成銷售需求，實(shí)現(xiàn)銷售收入。（2）銷售區(qū)域的市場(chǎng)涵蓋率要高，銷售經(jīng)理一定要明確與客戶聯(lián)系的方式，要與公司的每一位潛在客戶進(jìn)行聯(lián)系。（3）銷售區(qū)域的目的應(yīng)含有可行性，一定要使?fàn)I銷員通過(guò)努力能夠在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)該目的。3、挑戰(zhàn)性原則銷售區(qū)域的設(shè)立要含有挑戰(zhàn)性，使?fàn)I銷員有足夠的工作量，同時(shí)確保每個(gè)銷售區(qū)域有足夠的銷售潛力，以使?fàn)I銷員通過(guò)努力工作能獲得合理的收入。4、具體化原則銷售區(qū)域的目的應(yīng)盡量數(shù)字化、明確、容易理解。銷售區(qū)域目的一定要明確，銷售經(jīng)理一定要使?fàn)I銷員確切地懂得自己要達(dá)成的目的，并且盡量把目的數(shù)字化。（三）銷售區(qū)域劃分流程公司所生存的環(huán)境是經(jīng)常變化的，因此，公司必須根據(jù)環(huán)境的變化而不停地調(diào)節(jié)銷售區(qū)域。銷售區(qū)域的劃分過(guò)程普通涉及下列幾個(gè)環(huán)節(jié)（圖8-2）。選擇控制單元選擇控制單元分派銷售區(qū)域調(diào)節(jié)初步設(shè)計(jì)方案合成銷售區(qū)域擬定客戶的位置和潛力圖8-2銷售區(qū)域劃分各環(huán)節(jié)1、選擇控制單元首先將整個(gè)目的市場(chǎng)(如整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng))劃分為若干個(gè)控制單元。普通能夠選擇省、市、區(qū)、縣等行政區(qū)域或郵政編碼區(qū)域作為控制單元?？刂茊卧獞?yīng)當(dāng)盡量小一點(diǎn)，重要有兩個(gè)因素：第一，小單元有助于管理層更加好地認(rèn)識(shí)區(qū)域的銷售潛力；第二，小單元便于管理層進(jìn)行區(qū)域調(diào)節(jié)。但是，控制單元也不能太小，否則會(huì)無(wú)謂地增加工作量。劃分控制單元的目的是為了按照一定原則將它們組合成銷售區(qū)域。劃分控制單元時(shí)慣用的兩個(gè)原則是現(xiàn)有客戶數(shù)和潛在客戶數(shù)。運(yùn)用現(xiàn)有客戶數(shù)能夠較好地預(yù)計(jì)現(xiàn)在的工作量，而潛在客戶數(shù)則只能是預(yù)測(cè)值。由于實(shí)際銷售額不能較好地反映工作量及市場(chǎng)潛力，因此普通不用做劃分原則。另外，地理面積、工作量等也能夠作為劃分原則。公司還能夠根據(jù)本公司實(shí)際狀況設(shè)計(jì)劃分控制單元的原則。2、擬定客戶的位置和潛力選擇好控制單元后，管理層就應(yīng)當(dāng)在所選的控制單元中擬定現(xiàn)有客戶和潛在客戶的分布和潛力。現(xiàn)有客戶的識(shí)別能夠通過(guò)以往的銷售統(tǒng)計(jì)來(lái)獲得，而潛在客戶的識(shí)別能夠通過(guò)外部渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)，例如國(guó)家機(jī)關(guān)或有關(guān)機(jī)構(gòu)，雜志、報(bào)紙、電視等媒體，分類電話簿，信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)等等。識(shí)別了客戶后，管理層應(yīng)當(dāng)評(píng)定公司盼望從每個(gè)客戶那里獲得的潛在業(yè)務(wù)量，然后，按照可獲得潛在利潤(rùn)的大小對(duì)客戶進(jìn)行分類。這為擬定基本區(qū)域提供了較好的根據(jù)。3、合成銷售區(qū)域銷售區(qū)域劃分的第三步是將鄰近的控制單元組合成銷售區(qū)域。在這一過(guò)程中，設(shè)計(jì)者必須切記劃分原則。如果以客戶數(shù)量為原則，在將鄰近的控制單元組合到該區(qū)域中時(shí)，一定要考慮各區(qū)域之間客戶數(shù)量的平衡。要協(xié)調(diào)各個(gè)區(qū)域的銷售量首先要做工作量分析，其中客戶分析是基礎(chǔ)。銷售經(jīng)理即使不能對(duì)全部客戶逐個(gè)進(jìn)行分析，起碼要對(duì)大客戶進(jìn)行分析，具體的分析辦法將在本書(shū)的客戶關(guān)系管理部分介紹。各類客戶數(shù)量統(tǒng)計(jì)出來(lái)之后，按照公司客戶政策規(guī)定的各類客戶的訪問(wèn)頻率以及每次訪問(wèn)的時(shí)間，可計(jì)算出整個(gè)銷售區(qū)域的工作量。4、調(diào)節(jié)初步設(shè)計(jì)方案要確保市場(chǎng)潛力和工作量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)在全部銷售區(qū)域的均衡，還應(yīng)對(duì)初步設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)節(jié)，使修正后的方案優(yōu)于初次設(shè)計(jì)方案。比較慣用的有兩種辦法：一是變化不同區(qū)域的客戶訪問(wèn)頻率，即通過(guò)修改工作量的方法來(lái)達(dá)成平衡。由于市場(chǎng)潛力已經(jīng)達(dá)成平衡了；二是用試錯(cuò)法持續(xù)調(diào)節(jié)各個(gè)銷售區(qū)域的控制單元以求得兩個(gè)變量同時(shí)平衡。如果還要兼顧更多原則，調(diào)節(jié)過(guò)程就更加復(fù)雜了。這種狀況下普通采用“漸近法”：先將原則排出優(yōu)先次序，例如先滿足工作量大致相等的規(guī)定，再考慮客戶數(shù)或地理面積的平衡。然后遵照上述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)出滿足工作量平衡規(guī)定的初步方案，再用重復(fù)試錯(cuò)的辦法滿足第二、第三原則的規(guī)定，逐步靠近目的。5、分派銷售區(qū)域（1）擬定銷售隊(duì)伍目的。銷售人員所承當(dāng)?shù)氖枪ぷ魅蝿?wù)組合，除了銷售之外(完畢或超額完畢銷售定額)，他們還將完畢下述一種或幾個(gè)特定的任務(wù)：1）尋找客戶。銷售代表負(fù)責(zé)尋找新客戶或重要客戶。2）傳輸信息。銷售代表應(yīng)能純熟地將公司產(chǎn)品和服務(wù)的信息傳遞出去。3）銷售產(chǎn)品。銷售代表要懂得“銷售術(shù)”——與客戶接洽、向客戶報(bào)價(jià)、回答客戶的疑問(wèn)并達(dá)成交易。4）提供服務(wù)。銷售代表要為客戶提供多個(gè)服務(wù)——對(duì)客戶的問(wèn)題提出咨詢意見(jiàn)，予以技術(shù)協(xié)助、安排資金融通、加速交貨。5）收集信息。銷售代表要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和情報(bào)工作，并認(rèn)真填寫(xiě)訪問(wèn)報(bào)告。6）分派產(chǎn)品。銷售代表要對(duì)客戶的信譽(yù)作出評(píng)價(jià)，并在產(chǎn)品短缺時(shí)將稀缺產(chǎn)品分派給顧客。另外，銷售代表應(yīng)當(dāng)理解如何分析銷售數(shù)據(jù)、測(cè)定市場(chǎng)潛力、收集市場(chǎng)情報(bào)、制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃。銷售代表應(yīng)當(dāng)含有能夠進(jìn)行分析的營(yíng)銷能力，這一點(diǎn)對(duì)較高一級(jí)銷售管理部門的人員來(lái)說(shuō)特別重要。（2）設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍規(guī)模。1）銷售比例法。銷售比例法是指公司根據(jù)歷史資料計(jì)算出銷售隊(duì)伍的多個(gè)耗費(fèi)占銷售額的比例以及銷售人員的平均成本，然后對(duì)將來(lái)銷售額進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而擬定人員銷售規(guī)模的辦法。這種辦法簡(jiǎn)樸易行，但存在—定的局限性。由于這個(gè)銷售比例是根據(jù)歷史資料計(jì)算出來(lái)的，隨著當(dāng)代化銷售工具和手段的運(yùn)用，這個(gè)比率可能會(huì)與以前不—樣。因此，用歷史數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)將來(lái)實(shí)踐可能會(huì)有某些偏差。2）銷售能力法。銷售能力是指公司通過(guò)測(cè)量每個(gè)銷售人員在范疇大小不同、銷售潛力不同的區(qū)域的銷售能力，計(jì)算在多個(gè)可能的銷售人員規(guī)模下公司的銷售額和投資酬勞率，以擬定銷售人員規(guī)模的辦法。銷售能力法的分析有3個(gè)環(huán)節(jié)：①測(cè)定銷售人員在不同的銷售潛力區(qū)域內(nèi)的銷售能力。②計(jì)算在多個(gè)可能的銷售人員規(guī)模下的公司銷售額。計(jì)算公式為：公司銷售額=每人銷售額*銷售人員數(shù)③根據(jù)投資酬勞率擬定最佳銷售人員規(guī)模。計(jì)算公式為：投資酬勞率=(銷售收入-銷售成本)／投資額其中，投資酬勞率最高的即為最佳銷售人員規(guī)模。這種辦法比較復(fù)雜，規(guī)定必須有足夠的地區(qū)來(lái)做相似銷售潛力的預(yù)計(jì)，運(yùn)用起來(lái)比較困難。另外，研究中無(wú)視了地區(qū)內(nèi)客戶的構(gòu)成、其地理分散程度及其它因素的影響，將銷售潛力作為影響銷售績(jī)效的唯一因素。因此，只有當(dāng)其它因素相似，且多個(gè)可能的銷售人員規(guī)模的銷售潛力資料很容易獲得時(shí)才用此法。3）工作量法。工作量法是指公司根據(jù)不同顧客的需要擬定總的工作量，從而擬定銷售人員規(guī)模的辦法。工作量法涉及5個(gè)環(huán)節(jié)：①按年度銷售量將顧客分為若干級(jí)別。②擬定各級(jí)別客戶每年所需的訪問(wèn)次數(shù)。③每個(gè)級(jí)別客戶的數(shù)量乘以各自所需的訪問(wèn)次數(shù)得出每年總的訪問(wèn)次數(shù)。④擬定一種銷售代表平均每年可進(jìn)行的訪問(wèn)次數(shù)。⑤將年度總的訪問(wèn)次數(shù)除以每個(gè)銷售代表的平均年訪問(wèn)次數(shù)，即可得到所需銷售代表數(shù)。這種方式較為實(shí)用，但是它沒(méi)有闡明訪問(wèn)次數(shù)是如何擬定的，也沒(méi)有把銷售隊(duì)伍規(guī)模的擴(kuò)大當(dāng)成能為公司帶來(lái)利潤(rùn)的—種投資。事實(shí)上，公司利潤(rùn)同銷售隊(duì)伍的規(guī)模、預(yù)算等是緊密聯(lián)系在一起的。三、設(shè)計(jì)銷售組織構(gòu)造（一）分析銷售組織的職責(zé)普通來(lái)說(shuō)，銷售組織的職責(zé)涉及尋找客戶、信息溝通、推銷產(chǎn)品、客戶關(guān)系管理、銷售風(fēng)險(xiǎn)管理和其它營(yíng)銷輔助職責(zé)幾個(gè)方面。（二）分析影響銷售組織設(shè)計(jì)的因素 營(yíng)銷銷售組織設(shè)計(jì)的因素有諸多，重要的有銷售目的、營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品及其市場(chǎng)屬性、客戶性質(zhì)和規(guī)模、內(nèi)部分工、管理跨度及銷售人員素質(zhì)等。（三）銷售組織設(shè)計(jì)的模式綜合型銷售組織構(gòu)造銷售組織構(gòu)造綜合型銷售組織構(gòu)造銷售組織構(gòu)造地區(qū)型銷售組織構(gòu)造職能型銷售組織構(gòu)造產(chǎn)品型銷售組織構(gòu)造客戶型銷售組織構(gòu)造圖8-3銷售組織設(shè)計(jì)的模式1、地區(qū)型銷售組織構(gòu)造地區(qū)型銷售組織構(gòu)造是一種最簡(jiǎn)樸的銷售組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的辦法，是指公司將目的市場(chǎng)按照地理位置劃分為若干個(gè)銷售區(qū)域，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一種區(qū)域的全部銷售業(yè)務(wù)。它含有以下特點(diǎn)：（1）有助于調(diào)動(dòng)銷售人員的主動(dòng)性。（2）有助于銷售人員與顧客建立長(zhǎng)久關(guān)系。（3）有助于節(jié)省交通費(fèi)用。在擬定一組銷售區(qū)域時(shí)，不一定是按照行政區(qū)域，而是根據(jù)某些原則來(lái)劃分的。這些原則涉及：這些地區(qū)易于管理；其銷售潛力易于預(yù)計(jì)；這樣劃分可使出差時(shí)間減至最小程度；能為各銷售代表提供足夠的、相等的工作量和銷售潛量。按地理位置劃分銷售區(qū)域，需要決定銷售區(qū)域的大小和形狀。銷售區(qū)域可根據(jù)銷售潛量相等或銷售工作量相等的原則來(lái)劃分。根據(jù)銷售潛量相等的原則劃分銷售區(qū)域?yàn)楦麂N售人員提供了發(fā)明同樣銷售收入的機(jī)會(huì)。如果某區(qū)域在銷售量上持續(xù)出現(xiàn)差別，則可認(rèn)為該區(qū)域銷售人員在能力與努力方面存在差別。但由于不同地區(qū)顧客的密度是不相似的，因此銷售潛量相等的地區(qū)在范疇大小上是不同的。這樣分派到顧客密度小的地區(qū)的銷售人員需要付出更多的努力才干獲得同樣大的銷售量。解決的方法是予以該地區(qū)的銷售人員額外的工作酬勞，或作為一種獎(jiǎng)勵(lì)把工作能力強(qiáng)、資歷較深的銷售人員分派到顧客密度大的地區(qū)去。根據(jù)銷售工作量相等的原則劃分銷售區(qū)域，每個(gè)銷售人員可較好地完畢其區(qū)域的銷售工作任務(wù)，但這樣會(huì)使各地區(qū)的銷售潛量出現(xiàn)差別。解決的方法是予以銷售潛量較低的地區(qū)的銷售人員以適宜的賠償，或者把銷售潛量較大的地分辨配給體現(xiàn)較好的銷售人員負(fù)責(zé)。2、產(chǎn)品型銷售組織構(gòu)造產(chǎn)品型銷售組織構(gòu)造是指公司將產(chǎn)品分成若干類，每一種銷售人員或每幾個(gè)銷售人員為一組，負(fù)責(zé)銷售其中的一種或幾個(gè)產(chǎn)品。這種劃分方式合用于產(chǎn)品類型較多，且技術(shù)性較強(qiáng)、產(chǎn)品間無(wú)關(guān)聯(lián)的狀況下的產(chǎn)品銷售，如IBM和海爾。在產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的狀況下，不同產(chǎn)品線的銷售人員應(yīng)有專門知識(shí)。互有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品應(yīng)由同一銷售人員同時(shí)銷售，方便于顧客購(gòu)置，但這些條件并不是絕對(duì)的。當(dāng)公司的產(chǎn)品種類繁多，互相間并無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品被相似的顧客購(gòu)置時(shí)，這種形式就會(huì)顯示出極大的局限性。如美國(guó)某醫(yī)療用品公司有幾個(gè)產(chǎn)品部，每個(gè)部都配備各自的銷售人員。這樣，該公司不同產(chǎn)品部門的幾位銷售人員有可能在同一天去拜訪同一所醫(yī)院，這顯然是不經(jīng)濟(jì)的。3、客戶型銷售組織構(gòu)造客戶型銷售組織構(gòu)造是指公司將其目的市場(chǎng)按顧客的屬性進(jìn)行分類，不同的銷售人員負(fù)責(zé)向不同類型的顧客進(jìn)行銷售。顧客的分類可依其產(chǎn)業(yè)類別、顧客規(guī)模、分銷途徑等來(lái)進(jìn)行。諸多國(guó)外公司都按顧客類型或顧客規(guī)模來(lái)劃分銷售區(qū)域，使用不同的銷售人員。這種形式的好處是銷售人員易于進(jìn)一步理解所接觸的顧客的需求狀況及所需解決的問(wèn)題，以利于在銷售活動(dòng)中有的放矢，提高成功率。其缺點(diǎn)是當(dāng)同一類型的顧客比較分散時(shí)，會(huì)增加銷售人員的工作量，從而增加銷售費(fèi)用，影響銷售績(jī)效。因而顧客式組織構(gòu)造普通用于同類顧客比較集中時(shí)的產(chǎn)品銷售。4、職能型銷售組織構(gòu)造銷售人員由于其職業(yè)特點(diǎn)，普通不能熟悉全部的銷售職能活動(dòng)，但可能是某類銷售活動(dòng)的職能專家，如談判專家、渠道專家、客戶服務(wù)專家、客戶管理專家、產(chǎn)品展示專家以及廣告專家等；另首先，大規(guī)模的公司往往需要大規(guī)模的銷售人員，而不同職能之間經(jīng)常不便于協(xié)調(diào)，因此必須采用職能型構(gòu)造。5、綜合型銷售組織構(gòu)造綜合型銷售組織構(gòu)造是指當(dāng)公司的產(chǎn)品類別多，顧客的類別多并且分散時(shí)，綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品和顧客因素，按地區(qū)——產(chǎn)品、地區(qū)——顧客、產(chǎn)品——顧客或者地區(qū)——產(chǎn)品——顧客來(lái)分派銷售人員的形式。在這種狀況下，一種銷售人員可能要同時(shí)對(duì)數(shù)個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理或幾個(gè)部門負(fù)責(zé)。四、擬定銷售區(qū)域作戰(zhàn)方略（一）制訂銷售區(qū)域作戰(zhàn)方略的流程在某個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)，制訂其作戰(zhàn)方略，重要應(yīng)當(dāng)涉及下列六個(gè)環(huán)節(jié)：1、分析銷售區(qū)域現(xiàn)狀首先要理解的是在這個(gè)地區(qū)內(nèi)本公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。同時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，也必須切實(shí)地把握。這就是對(duì)市場(chǎng)占有率模式的把握，終究是屬于分散型還是相對(duì)寡頭壟斷型?必須先認(rèn)識(shí)清晰。另首先，本公司終究是強(qiáng)者還是弱者，也必須先加以擬定。同時(shí)也要根據(jù)本公司的資料做銷售分析，例如全部產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品別毛利、顧客別銷售金額及毛利等。另外，對(duì)信用度有問(wèn)題的顧客與往來(lái)客戶，每月都要切實(shí)分析，掌握其動(dòng)態(tài)。其它如銷售金額、銷售人員費(fèi)用、運(yùn)輸距離、毛利金額等，也都要作有關(guān)關(guān)系分析。2、制訂銷售目的具體而言，設(shè)定銷售目的就是對(duì)顧客進(jìn)行地區(qū)別、行業(yè)別、性別、年紀(jì)別的分層，對(duì)這些顧客，分別設(shè)定銷售量及毛利目的。目的如果沒(méi)有具體地分派至每一種銷售人員，就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此目的的分派務(wù)必清晰、具體，使銷售人員都能隨時(shí)銘記在心，隨時(shí)展開(kāi)行動(dòng)。同時(shí)還要設(shè)法擴(kuò)大銷售、提高毛利、節(jié)省銷售費(fèi)用，以期獲得最大的成果。3、區(qū)隔單一市場(chǎng)普通市場(chǎng)區(qū)隔化遵照下列原則，對(duì)每項(xiàng)原則都要有深刻、清晰的認(rèn)識(shí)，以利銷售作戰(zhàn)的進(jìn)行(圖8-4)。1．顧客為什么購(gòu)置?———————————————---購(gòu)置動(dòng)機(jī)區(qū)隔原則2．顧客在什么時(shí)候需要購(gòu)置哪種產(chǎn)品?———————-購(gòu)置時(shí)機(jī)區(qū)隔原則3．哪些顧客在購(gòu)置?——————--------------——交易主體區(qū)隔原則4．顧客購(gòu)置哪些產(chǎn)品?-----------------------------交易客體區(qū)隔原則5．顧客在哪里購(gòu)置?-------------------------------交易地點(diǎn)區(qū)隔原則6．顧客用什么辦法購(gòu)置?---------------------------交易辦法區(qū)隔原則圖8-4市場(chǎng)區(qū)隔原則4、采用推動(dòng)或向上拉戰(zhàn)略采用推動(dòng)戰(zhàn)略或是上拉戰(zhàn)略，這是既古老而又嶄新的課題。以某食品廠為例闡明。這家公司擁有全國(guó)的銷售網(wǎng)，收益年年在增加，是一家很有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。作為一家制造廠商，這家公司認(rèn)為這樣的模式最為抱負(fù)，就是一家批發(fā)商擁有60家零售店，每家零售店各有60個(gè)顧客(如圖8-5所示的等邊三角形)。產(chǎn)品的效用價(jià)值及其它條件相似，如果模式的形狀如圖8-6時(shí)（20家零售店各有100個(gè)消費(fèi)者），又該如何呢?從圖8-6中可知，在批發(fā)商階段的占有度(與自己公司來(lái)往店數(shù)／總店數(shù))非常低，但是在零售店階段的占據(jù)率(公司產(chǎn)品銷售額／總需求)卻很高。批發(fā)商批發(fā)商SHAPE\*MERGEFORMAT圖8-5銷售網(wǎng)模式（1）圖8-6銷售網(wǎng)模式（2）60家零售店各有60個(gè)消費(fèi)者20家零售店各有100個(gè)消費(fèi)者現(xiàn)仍以某食品制造廠為例闡明。這就意味著在消費(fèi)者方面，該公司品牌出名度相稱高，但還沒(méi)銷售到大多數(shù)的零售店去。換句話說(shuō)，批發(fā)商的力量很單薄．在這種情形下，無(wú)論是制造廠商還是批發(fā)商，都要多雇用銷售人員，主動(dòng)地建立銷售網(wǎng)，也就是非展開(kāi)推動(dòng)戰(zhàn)略不可。又如其它條件都同樣，而顯示出來(lái)的形狀如圖8-7所示的模式，又怎么解決呢？批發(fā)商100100家零售商各有20個(gè)消費(fèi)者圖8-7銷售網(wǎng)模式（3）圖8-7意味著占有度很高而占據(jù)率卻很低，也就是銷售網(wǎng)已經(jīng)建立了，但產(chǎn)品的出名度卻很低。過(guò)去在流通階段已經(jīng)下過(guò)功夫，也就是推動(dòng)戰(zhàn)略相稱主動(dòng)，而向末端消費(fèi)者或使用者進(jìn)行宣傳，使他們對(duì)產(chǎn)品發(fā)生愛(ài)好的上拉戰(zhàn)略的推動(dòng)明顯局限性。因此在這種情形下，應(yīng)當(dāng)有效地使用電視或其它媒體，編列預(yù)算，展開(kāi)上拉戰(zhàn)略。5、制訂對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略要?dú)w并競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，必須先找出競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)。要懂得對(duì)方的弱點(diǎn)，就得去跟蹤它的銷售人員，或把競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品徹底分解，理解其構(gòu)造與功效。同時(shí)要把競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變成本公司的優(yōu)點(diǎn)，不停努力地改善本公司的產(chǎn)品，并主動(dòng)地銷售新產(chǎn)品，特別是要銷售給競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)的顧客。6、讓銷售人員懂得活動(dòng)目的在展開(kāi)地區(qū)市場(chǎng)攻略作戰(zhàn)時(shí)，最后的決定權(quán)掌握在銷售人員手里，他們才是真正在短兵相接的肉搏戰(zhàn)中與敵人廝拼的勇士。因此在對(duì)每個(gè)銷售人員的人格、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、機(jī)動(dòng)力等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)之后，就應(yīng)盡快讓他們懂得活動(dòng)的目的?；顒?dòng)目的有銷售金額、必須實(shí)現(xiàn)的毛利、平均每天訪問(wèn)家數(shù)、新客戶開(kāi)拓家數(shù)、賬款收回率等。如果活動(dòng)目的只重視銷售金額的話，就會(huì)陷入無(wú)利可圖的深淵；但是如果目的太多，也會(huì)使銷售人員陷入“坐也不是，立也不是，動(dòng)也不是”的焦躁不安的狀態(tài)。過(guò)與不及，均非良策，不得不謹(jǐn)慎。（二）銷售區(qū)域戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的技巧在銷售區(qū)域戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的流程中，有這樣幾個(gè)技巧問(wèn)題應(yīng)當(dāng)引發(fā)注意。1、運(yùn)用銷售地圖使作戰(zhàn)視覺(jué)化要巧妙地管理某一對(duì)象物，適宜的管理辦法是不可或缺的。建議設(shè)立一間能夠用眼睛來(lái)管理的作戰(zhàn)室，只要踏進(jìn)這間屋子，雖沒(méi)有閉路電視，經(jīng)營(yíng)的多個(gè)狀況即可了如指掌。在作戰(zhàn)室里，重要的管理工具之一就是銷售地圖。（1）銷售地圖。在黑白地圖上填上客戶層分布情形、競(jìng)爭(zhēng)者的據(jù)點(diǎn)分布情形、交通不便點(diǎn)、重點(diǎn)地區(qū)的設(shè)定、訪問(wèn)路線、人口、普及率、市場(chǎng)占有率等，就成為銷售地圖。（2）銷售地圖制作程序。把幾張厚紙板拼起來(lái)，擺上黑白地圖。切除地圖外圍的厚紙板，用膠帶把地圖周邊固定起來(lái)。找?guī)讉€(gè)大頭針，針頭上的顏色各不同的意義（如：紅色表達(dá)大客戶；橙色表達(dá)次要客戶；白色表達(dá)無(wú)需求的客戶；藍(lán)色表達(dá)淡漠的客戶)。把大頭針剪成兩厘米長(zhǎng)。按客戶的種類將大頭針插在地圖上。向藍(lán)——白——橙——紅的方向努力，開(kāi)拓再開(kāi)拓，使全部針頭都變成紅色。2、開(kāi)拓新顧客的辦法不去開(kāi)拓新市場(chǎng)而任其自然松懈下去，一年內(nèi)就會(huì)損失20%的顧客，每年開(kāi)拓20%的新顧客，僅夠維持現(xiàn)狀，因此開(kāi)拓新顧客是維系公司生存的一項(xiàng)永不休止的活動(dòng)。無(wú)論是路線銷售或是直接銷售，上述原則皆可合用。因此，對(duì)潛在顧客的開(kāi)拓作戰(zhàn)必須持續(xù)不停地展開(kāi)。開(kāi)拓新顧客的具體辦法以下：（1）主動(dòng)直進(jìn)法。無(wú)論什么地方，盡管進(jìn)去；無(wú)論是誰(shuí)，盡快請(qǐng)求見(jiàn)面，培養(yǎng)出銷售人員的膽識(shí)來(lái)。（2）親朋開(kāi)拓法。從自己的父母兄弟開(kāi)始，尚有曾經(jīng)來(lái)買過(guò)一次的人，以及朋友的介紹等，逐步擴(kuò)大范疇。

（3）無(wú)限連鎖法。連鎖式地一種個(gè)介紹。（4）關(guān)聯(lián)銷售法。對(duì)已經(jīng)買了東西的顧客，再勸他買其它產(chǎn)品。（5）刊物運(yùn)使用方法。特別是刊載我司消息或我司產(chǎn)品的報(bào)紙、雜志，行業(yè)專門刊物等，要多多運(yùn)用。（6）聚會(huì)運(yùn)使用方法。參加同業(yè)的集會(huì)、同鄉(xiāng)會(huì)、同窗會(huì)、講習(xí)會(huì)，方便搞好公共關(guān)系。（7）名簿運(yùn)使用方法。運(yùn)用多個(gè)團(tuán)體的會(huì)員名錄、政府機(jī)關(guān)名簿、名人錄、電話號(hào)碼簿、同窗錄等。（8）團(tuán)體運(yùn)使用方法。宗教團(tuán)體、政治團(tuán)體、社會(huì)團(tuán)體都主動(dòng)參加，方便認(rèn)識(shí)更多的人。（9）權(quán)威人士運(yùn)使用方法。不—定要怎么出名，只要交際廣的人都能夠運(yùn)用。（10）保持聯(lián)系法。與有關(guān)行業(yè)保持聯(lián)系，方便獲得有關(guān)的情報(bào)。3、用價(jià)格以外的要素來(lái)競(jìng)爭(zhēng)以靠近成本的價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，即使市場(chǎng)占有率提高了，又有什么好處可言呢？以價(jià)格以外的要素來(lái)決勝負(fù)，才夠資格成為營(yíng)銷高手。價(jià)格以外的競(jìng)爭(zhēng)要素重要有：（1）銷售人員的人格與知識(shí)性的情報(bào)服務(wù)。（2）指導(dǎo)及協(xié)助顧客。（3）完整的技術(shù)服務(wù)體制。（4）送貨服務(wù)的對(duì)的時(shí)機(jī)與快速性。（5）產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。4、對(duì)的解決目的顧客與現(xiàn)有客戶的關(guān)系銷售經(jīng)理在人手的安排上應(yīng)當(dāng)考慮每一種銷售地區(qū)的業(yè)務(wù)狀況?，F(xiàn)有客戶較多而含有潛在銷售業(yè)務(wù)可能的目的顧客較少的地區(qū)，能夠考慮安排新客戶開(kāi)發(fā)能力較弱的銷售人員去負(fù)責(zé)。在含有潛在銷售業(yè)務(wù)可能的目的顧客較多的地區(qū)，應(yīng)當(dāng)安排經(jīng)驗(yàn)豐富、新客戶開(kāi)發(fā)能力較強(qiáng)的銷售人員去負(fù)責(zé)。固然，潛在業(yè)務(wù)量的大小也是一種需要考慮的因素。銷售人員在工作時(shí)間的安排上，亦需要考慮在現(xiàn)有客戶和目的顧客之間分派工作時(shí)間的比例。銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)與現(xiàn)有客戶的