周國海-《數(shù)字化時代的管理會計深度應(yīng)用》

《數(shù)字化時代的管理會計深度應(yīng)用》

周國海教授主講一、我國政府為什么要大力推廣管理會計？其現(xiàn)實意義是什么？2022年3月，財政部重磅發(fā)文《全面深化管理會計應(yīng)用積極推動會計職能拓展》，文章指出，財政部將出臺進一步深化管理會計應(yīng)用的指導(dǎo)意見，作為繼《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后的又一基礎(chǔ)性政策安排，主要目標(biāo)是聚焦管理會計應(yīng)用，深入推進管理會計理論創(chuàng)新，推廣管理會計應(yīng)用方法，加強管理會計人才隊伍建設(shè)，提升面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)水平，全面提高我國管理會計體系建設(shè)質(zhì)量。至此我國政府就會大力推廣管理會計。

【模塊一】、財務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合

管理會計的現(xiàn)實意義，從管理會計的內(nèi)容就可以體現(xiàn)出來：其內(nèi)容概括為：【評價過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來，重點是籌劃未來。】管理會計涵蓋了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品定價決策、生產(chǎn)產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)、采購與生產(chǎn)的最佳經(jīng)濟批量、零部件的自制與外購、新產(chǎn)品的投產(chǎn)決策等。以上這些問題往往都有多種方案可供選擇，管理會計師要通過多種方法的有效結(jié)合，把復(fù)雜的經(jīng)濟活動用簡明的數(shù)學(xué)模式表達出來，揭示相關(guān)變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而為管理人員進行決策提供依據(jù)。對應(yīng)到財務(wù)部門的具體工作崗位有：預(yù)算管理、財務(wù)分析、資金管理、風(fēng)控管理、投融資管理等。管理會計師到底是什么？國家財政部立項管理會計政策依據(jù)以及背景？目前國家已經(jīng)將管理會計培訓(xùn)納入財政部十三五規(guī)劃重點之一，會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要中指出：“十三五”時期會計改革與發(fā)展的主要任務(wù)之一，是要加快行業(yè)急需緊缺專門人才培養(yǎng)。加快推進管理會計人才培養(yǎng)，力爭到2020年培養(yǎng)3萬名精于理財、善于管理和決策的管理會計人才。

（實際是針對會計人員的轉(zhuǎn)型的具體要求）財政部網(wǎng)站：推動會計工作轉(zhuǎn)型升級——《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》系列解讀之三【當(dāng)前職場財務(wù)人容易“死”在哪里？】A.“忙”死，忙得忘記了價值，沒時間學(xué)習(xí)，象牛一樣埋頭苦干，卻沒有什么進步；B.“老”死，是指思想老套、思維傳統(tǒng)，害怕改變別人，拒絕被別人改變；C.“困”死，因為沒目標(biāo)而迷茫，因為迷茫而困惑，因為困惑而更加被動；D.“想”死，想法很多，做法很少，理想很大，行動很小。廣大會計師財務(wù)同行朋友們：一場疫情，三年多的時間暫告結(jié)束，使我國經(jīng)濟處于下行，企業(yè)經(jīng)營陷入困境，同時讓各個行業(yè)大洗牌！如果你還在工作，請珍惜，如果你的公司沒有倒閉，請你倍加珍惜，也請你倍加努力！《世界總體經(jīng)濟下滑，驚濤駭浪，風(fēng)高浪急》只有全力以赴，才不會被市場淘汰。精財務(wù)！通管理！懂業(yè)務(wù)！管理型會計師正在成為當(dāng)下企業(yè)高管團隊的主旋律！我們沒有了退路，唯有努力學(xué)習(xí)，參加中級管理會計師項目培訓(xùn)以全方位提升自己的核心競爭力，體現(xiàn)自身價值，努力工作，砥礪前行，堅持到陽光明媚的春天到來。數(shù)字化時代深度應(yīng)用的管理會計師必須具備如下能力包括：兩大類14項能力A類{專業(yè)管理籌劃能力}B類{綜合能力}【1】戰(zhàn)略管理能力?！?】思維創(chuàng)新能力。【2】預(yù)算管理能力。【2】信息技術(shù)應(yīng)用能力。【3】成本管理能力?！?】管理會計工具方法使用能力【4】營運管理能力?！?】溝通協(xié)調(diào)能力?！?】投資融資管理能力?！?】團體建設(shè)能力。【6】管理會計報告能力。【6】組織能力。【7】風(fēng)險管理能力?！?】績效管理能力。作為管理會計要能在財務(wù)工作中體現(xiàn)上述全部功能就必須強化學(xué)習(xí)意識，終生學(xué)習(xí)，日進日新，我們要決心做一名資源型，價值型的管理會計師就必須具備如下《ABC板塊知識結(jié)構(gòu)》。數(shù)字化時代深度應(yīng)用的管理會計師應(yīng)具備核心知識、行業(yè)知識和相關(guān)知識：【A板塊】核心知識是指與管理會計師從事工作聯(lián)系十分緊密的知識。核心知識分為戰(zhàn)略管理、財務(wù)報告、成本管理、風(fēng)險管理、稅收籌劃、價值管理與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、財務(wù)分析與預(yù)測、財務(wù)信息系統(tǒng)與ERP、經(jīng)營責(zé)任與資產(chǎn)管理等內(nèi)容?！綛板塊】行業(yè)知識包括：行業(yè)知識和技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗及系統(tǒng)分析知識、系統(tǒng)思維與問題解決、團隊建設(shè)與人才培養(yǎng)等知識及把握原則性、靈活性、創(chuàng)造性、適應(yīng)性等。【C板塊】相關(guān)知識包括領(lǐng)導(dǎo)知識、法律知識、溝通技巧、統(tǒng)計學(xué)、國際商務(wù)、行為學(xué)、外語、信息技術(shù)等。以上這些知識我們科學(xué)的課程分類按照財政部相關(guān)文件對管理會計師培訓(xùn)內(nèi)容的要求，使用最新版本的全國統(tǒng)編教材，通過線上和線下從實戰(zhàn)，實操，實訓(xùn)的角度進行培訓(xùn)，相信通過學(xué)習(xí)大家會有收益。作為數(shù)字化時代深度應(yīng)用的管理型的會計師們一定要認(rèn)識到：人要努力是會?上癮的，特?別是嘗到甜頭?的時?候。不努力?也會上癮，特?別是習(xí)慣懶散了以?后。把時間用?在?豐富自己?的見?識上，努力認(rèn)真的學(xué)習(xí)，努力踏實的工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值上才?是正?事。當(dāng)下這個世界在殘酷懲罰不改變的人.當(dāng)前這個新時代卻又悄悄犒賞會學(xué)習(xí)的人沒有比管理會之計師更能適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)工作的。數(shù)字化時代深度應(yīng)用的管理會計是即懂財務(wù)又懂管理的企業(yè)財務(wù)人，是企業(yè)重大風(fēng)險預(yù)警的第一吹哨人，是企業(yè)的智囊團的核心成員參與企業(yè)決策為企業(yè)創(chuàng)造價值。在供給側(cè)改革的時代背景下，財務(wù)部門的工作職責(zé)和角色會發(fā)生怎樣的轉(zhuǎn)變？即財務(wù)轉(zhuǎn)型？財務(wù)會計、管理會計和財務(wù)管理的重要區(qū)別的什么，它們有什么內(nèi)部聯(lián)系？二、財務(wù)部門為什么要轉(zhuǎn)換職能？——從財務(wù)的角度解析企業(yè)經(jīng)營模式。傳統(tǒng)財務(wù)職能以事后交易記錄與記賬為重點，以核算型為主導(dǎo)，事后反映，缺乏決策指導(dǎo)意義，只能起到核算和監(jiān)督職能。核算型會計無法滿足企業(yè)內(nèi)部管理以及銷售經(jīng)營的需求。一方面，核算型會計以核算為主要職能，缺乏對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測和分析，沒有參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來;另一方面，核算型會計只是通過記賬、算賬和報賬，機械地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，忽視了對企業(yè)銷售經(jīng)營狀況的評估，沒有綜合內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r，不利于企業(yè)的經(jīng)營管理和可持續(xù)發(fā)展，所以財務(wù)部門必須要轉(zhuǎn)換職能。轉(zhuǎn)變財務(wù)職能，要發(fā)揮財務(wù)價值創(chuàng)造功能。

當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正面臨著一場深刻的變革，其基本特征是：一是信息技術(shù)的迅速發(fā)展與廣泛應(yīng)用，以及由此催生的“云計算”與“大數(shù)據(jù)”觀念的形成，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的基本技術(shù)環(huán)境;二是在激烈的競爭環(huán)境下，導(dǎo)致企業(yè)以客戶為中心的管理理念、商業(yè)模式的變革成為常態(tài);三是以金融化為特征、經(jīng)濟強國力量轉(zhuǎn)移為表征的經(jīng)濟全球化，導(dǎo)致企業(yè)組織的管理環(huán)境充滿不確定性，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和國際金融市場風(fēng)險的傳遞不僅沒有國界壁壘，而且?guī)缀鯖]有時滯效應(yīng)。在這一環(huán)境下，企業(yè)對會計與財務(wù)信息的關(guān)注視角、利用程度與方式，以及運用領(lǐng)域與范圍都發(fā)生了深刻變化。企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變已刻不容緩。面對當(dāng)前環(huán)境，應(yīng)從以下三方面實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變：

1；是財務(wù)部門應(yīng)從注重歷史會計與財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，轉(zhuǎn)向更加面向市場、競爭對手、產(chǎn)品與客戶盈利性、國際化、資本化、流程效率與財務(wù)共享服務(wù)等領(lǐng)域，強調(diào)會計與財務(wù)工作對企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策和執(zhí)行的有效支撐。2；是要求財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理工作不僅要具備風(fēng)險管控能力，而且更要具備前瞻性管理變化和應(yīng)對市場變化的能力。

3：三是在立足財務(wù)信息的基礎(chǔ)上融合經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的非財務(wù)信息進行數(shù)據(jù)分析，將核算型職能向管理型職能轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變財務(wù)職能其目的是：提高企業(yè)組織在戰(zhàn)略、營運、職能管理等各領(lǐng)域的管理決策與控制水平;推動企業(yè)在創(chuàng)造價值過程中逐步實現(xiàn)會計與財務(wù)管理職能從傳統(tǒng)的“數(shù)據(jù)的提供者”轉(zhuǎn)變成為“經(jīng)營的分析者”和“未來的預(yù)報者”;會計與財務(wù)管理人員的角色從“理財管家”轉(zhuǎn)變成為“管理策略家”和“戰(zhàn)略規(guī)劃家”;讓企業(yè)非財務(wù)管理者逐步從“業(yè)務(wù)型”管理專家轉(zhuǎn)變?yōu)橥〞灶A(yù)算、成本、風(fēng)險、內(nèi)控、理財、投資、管理等綜合知識，掌握運用會計信息支持管理決策技能的“綜合型”管理專家。財務(wù)視角的企業(yè)商業(yè)模式的框架可從盈利驅(qū)動、資源配置二個維度展開。A：財務(wù)視角商業(yè)模式研究的維度基于價值創(chuàng)造的邏輯，商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)回答四個基本問題：（1）Who，即誰是我的目標(biāo)客戶，企業(yè)從哪里獲取價值，它由市場定位決定；（2）Why，即為什么要進行商業(yè)模式設(shè)計，這是選擇商業(yè)模式的根本目的；（3）How，即怎樣維護目標(biāo)客戶進而獲取企業(yè)利潤，怎樣進行價值創(chuàng)造進而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)；（4）what，即憑什么進行價值創(chuàng)造，或者說價值創(chuàng)造的前提和基礎(chǔ)是什么。上述四個基本問題中，（1）和（3）的融合產(chǎn)生商業(yè)模式財務(wù)研究的盈利驅(qū)動維度，即確定目標(biāo)客戶以及如何從目標(biāo)客戶獲取利潤；（2）和（3）的融合產(chǎn)生商業(yè)模式財務(wù)研究的價值創(chuàng)造維度；即確定價值創(chuàng)造的驅(qū)動力以及獲取企業(yè)價值的方法；（4）獨立產(chǎn)生商業(yè)模式財務(wù)研究的資源配置維度，A即如何配置資源——前提和基礎(chǔ)B才能獲取利潤——手段C進而實現(xiàn)價值?！緦?dǎo)向和終極目標(biāo)總結(jié)：三個維度之間的關(guān)系是，價值創(chuàng)造是商業(yè)模式的基本導(dǎo)向和終極目標(biāo)，盈利驅(qū)動是價值創(chuàng)造的手段，資源配置是價值創(chuàng)造的前提和基礎(chǔ)。三者之間的關(guān)系如圖所示。B；盈利驅(qū)動從盈利來源角度看，商業(yè)模式就是“企業(yè)如何賺錢的故事”(瑪格麗塔和斯通，2013)，其實質(zhì)是企業(yè)獲取利潤的邏輯，映射到企業(yè)財務(wù)中就是要發(fā)現(xiàn)盈利驅(qū)動的源泉。具體的研究可從收入驅(qū)動模式和利潤驅(qū)動模式兩個方面進行。商業(yè)模式中“誰是目標(biāo)客戶”（商業(yè)模式的Who問題）決定了企業(yè)的收入驅(qū)動模式；“怎樣獲取利潤”（商業(yè)模式中的How問題）決定了企業(yè)的利潤驅(qū)動模式。因此，對“Who+How”問題的回答是盈利驅(qū)動維度的基礎(chǔ)。（1）收入驅(qū)動模式收入是企業(yè)獲取利潤的源泉，反映到市場營銷層面則強調(diào)市場占有率，即“市場占有率比利潤重要”。根據(jù)驅(qū)動力的側(cè)重點不同，收入驅(qū)動模式可以分為數(shù)量推動型和價格推動型。前者主要依靠產(chǎn)品銷售數(shù)量作為收入推動力，是一種“以數(shù)量為中心的收入推動模式”（簡稱數(shù)量推動型），其實質(zhì)是應(yīng)用“薄利多銷”理念，通過降低產(chǎn)品價格推動銷售數(shù)量的增長，進而達到推動收入增長的目的；后者則主要依賴產(chǎn)品銷售價格作為收入推動力，是一種“以價格為中心的收入推動模式”（簡稱價格推動型），其實質(zhì)是應(yīng)用“厚利少銷”理念，通過控制或提高產(chǎn)品價格推動收入增長。

收入驅(qū)動模式的研究邏輯是依據(jù)商業(yè)模式設(shè)計中目標(biāo)客戶的定位差異。一般情況下，定位于高端客戶的商業(yè)模式，其盈利驅(qū)動傾向于倚重價格，定位于大眾客戶的商業(yè)模式，其盈利驅(qū)動則更多倚重數(shù)量。價格推動型的財務(wù)特征是產(chǎn)品銷售毛利率高，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，毛利率和周轉(zhuǎn)率之間存在替代效應(yīng)，高毛利而低效率，主要通過獲取高利潤率的戰(zhàn)略來實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)，如奢侈品行業(yè)、定位于高端客戶建造高檔樓盤的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)等。數(shù)量推動型的財務(wù)特征是產(chǎn)品銷售毛利率低，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，低毛利而高效率，主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略來實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，如生產(chǎn)日用消費品的行業(yè)、定位于大眾需求走“平民路線”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)等。定位高端還是定位大眾？無疑是每一個企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計中應(yīng)當(dāng)考慮而且必須妥善解決的重要問題，定位高端有可能喪失效率，定位大眾又會降低利潤率。隨著互聯(lián)網(wǎng)+的興起，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造大幕悄然拉開，“微支付”、“賺大多數(shù)人很少的錢”、“免費”等互聯(lián)網(wǎng)思維的出現(xiàn)已向世人昭示：定位大眾、快速高效的數(shù)量推動模式將成為未來經(jīng)濟社會的主流。（2）利潤驅(qū)動模式企業(yè)的終極目標(biāo)是獲利，而利潤驅(qū)動模式主要有兩個：成本驅(qū)動模式和收益驅(qū)動模式。所謂成本驅(qū)動模式，是指以成本為主要驅(qū)動因素的模式，基本特征是主要通過挖掘自身潛力，節(jié)約費用成本來推動利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。一般情況下，產(chǎn)品定位于“紅?！笔袌龅钠髽I(yè)，在不能實施有效的產(chǎn)品創(chuàng)新邁向“藍?！笔袌鰰r，最適宜采取的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將節(jié)約費用、降低成本作為追逐利潤的主要方式。作為商業(yè)模式的主要內(nèi)容之一，盈利驅(qū)動主要解決兩個基本問題：一是“who”，即誰是目標(biāo)客戶，企業(yè)賺誰的錢；二是“how”，即怎樣賺錢。顯然，與“who”相對應(yīng)的是收入驅(qū)動模式，與“how”相對應(yīng)的是利潤驅(qū)動模式。二者均與商業(yè)模式設(shè)計中的“定位”緊密相關(guān)。目標(biāo)客戶定位于高端，其收入驅(qū)動模式為價格驅(qū)動型，目標(biāo)客戶定位于大眾，其收入驅(qū)動模式為數(shù)量驅(qū)動型；產(chǎn)品市場定位于“紅?！?，其利潤驅(qū)動模式為成本驅(qū)動，產(chǎn)品市場定位于“藍?！?，其利潤驅(qū)動模式為收益驅(qū)動（即成本與收入的結(jié)合）。具體內(nèi)容如圖3.3所示。C：資源配置資源配置是企業(yè)追逐利潤的前提和基礎(chǔ)，主要解決商業(yè)模式中的“what”問題，即企業(yè)“憑什么”獲取利潤進而創(chuàng)造價值。資源配置視角研究可以從三個方面進行：資產(chǎn)配置、資本配置、虛實資源匹配。其研究邏輯是：商業(yè)模式投資活動籌資活動。即商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)投資活動，投資活動決定企業(yè)的籌資活動，籌資活動具有相對獨立性，又反作用于投資活動。而投資活動決定了企業(yè)的資產(chǎn)配置（資產(chǎn)負(fù)債表的左邊），即資產(chǎn)配置是投資活動的財務(wù)結(jié)果，籌資活動決定了企業(yè)的資本配置（資產(chǎn)負(fù)債表的右邊），即資本配置是企業(yè)籌資活動的財務(wù)結(jié)果。（1）資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置是商業(yè)模式設(shè)計中“what”的首要問題，一般研究者將其歸結(jié)為兩種模式的選擇：輕資產(chǎn)經(jīng)營模式和重資產(chǎn)經(jīng)營模式。所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營模式，簡稱輕資產(chǎn)模式，是指憑借其長期積累的供應(yīng)鏈能力、客戶資源、品牌文化、研發(fā)技術(shù)、人力資源等“輕資產(chǎn)”，撬動并整合企業(yè)內(nèi)外各種資源尤其是非財務(wù)資源，創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢與企業(yè)財務(wù)績效。（2）資本配置資本配置是各種資本的來源構(gòu)成比例關(guān)系，一般是指負(fù)債和所有者權(quán)益的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的資本配置研究，從財務(wù)杠桿程度入手，一般可以分為高財務(wù)杠桿模式和低財務(wù)杠桿模式兩種。顯然，前者財務(wù)風(fēng)險較高，后者財務(wù)風(fēng)險較低。資產(chǎn)配置決定資本配置，根據(jù)風(fēng)險匹配和期限匹配原理，資本配置需要遵循兩個原則：其一，基于資金占用和來源期限匹配的原則，長期資產(chǎn)配置需要長期資本來源提供，短期資產(chǎn)占用需要短期資本來源提供；其二，基于風(fēng)險匹配原則，資產(chǎn)配置決定了經(jīng)營風(fēng)險，資本配置決定了財務(wù)風(fēng)險，按照經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險反搭的要求，高經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)與低財務(wù)風(fēng)險相匹配，低經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)與高財務(wù)風(fēng)險匹配。由此推論，輕資產(chǎn)模式的經(jīng)營風(fēng)險較低，宜采用高杠桿模式，重資產(chǎn)模式的經(jīng)營風(fēng)險較高，宜采用低杠桿模式。近年來，類金融模式頻頻被零售業(yè)（如國美和蘇寧）、房地產(chǎn)業(yè)（如萬科）使用，著名的蘋果公司也使用類金融模式為企業(yè)融資。（3）輕重資產(chǎn)匹配在盈利驅(qū)動的資源中，有大量不能為會計所反映的非財務(wù)資源，如人力資源、供應(yīng)鏈能力、商譽、客戶資源、關(guān)系資源、品牌資源、研發(fā)能力等，盡管這些資源在企業(yè)價值創(chuàng)造和核心競爭能力構(gòu)建過程中扮演著不可或缺的重要角色，但由于會計確認(rèn)和計量無法解決而成為資產(chǎn)負(fù)債表的“表外事項”，被稱為“輕資產(chǎn)資源”?？陀^地講，任何商業(yè)模式都是輕重資產(chǎn)的匹配，純粹的“輕資產(chǎn)模式”和純粹的“重資產(chǎn)模式”都是不存在的，因此根據(jù)輕重資產(chǎn)的匹配程度可分為“資本密集模式”和“非資本密集模式”。資本密集模式是指企業(yè)經(jīng)營過程中密集使用“重資產(chǎn)資源”，這些資源能為會計報表所反映，是資產(chǎn)負(fù)債表的表內(nèi)事項，其財務(wù)特征是資本密集度高。非資本密集模式是指企業(yè)經(jīng)營過程中密集使用“輕資產(chǎn)資源”，其財務(wù)特征是資本密集度低。附：【介紹相關(guān)經(jīng)營模式及時止損案例1】附*企業(yè)A.B.C三種產(chǎn)品5月份計劃生產(chǎn)資料產(chǎn)品ABC總計產(chǎn)量300002000070000120000分離點處的聯(lián)合成本

￥480000再加工成本——￥60000￥140000

分離點的銷售單價￥3.75￥5.5￥10.25

進一步加工后的單價——￥8.00￥12.50

：該企業(yè)營銷部門負(fù)責(zé)人根據(jù)以往經(jīng)驗推斷B產(chǎn)品為銷售旺季要求加大該產(chǎn)品產(chǎn)量以增加企業(yè)利潤。財務(wù)部門責(zé)任會計計算結(jié)果如下（體現(xiàn)決策分析）B產(chǎn)品再加工成本=60000/20000=3元，但進一步加工后銷售的利潤=8-5.5=2.5元，3>2.5。C產(chǎn)品再加工成本=140000/70000=2元，進一步加工后銷售的利潤=12.5-10.25=2.25元，2.25>2,結(jié)論：因為B加工才可出售，而加工后的利潤為—0，5《即每銷售一件虧0.5元》C產(chǎn)品加工后利潤為0.25元《即每銷售一件盈利0.25元》屬于用數(shù)據(jù)說話，說服營銷部門負(fù)責(zé)人接受財務(wù)管理部門的要求，在B產(chǎn)品旺季減少預(yù)算產(chǎn)量，加大A和C產(chǎn)品預(yù)算銷售量，減少B產(chǎn)品銷售量，以保證企業(yè)目標(biāo)利潤實現(xiàn)。財務(wù)部門相關(guān)責(zé)任會計人員，獲得營銷部門按{**企業(yè)績效激勵制度，支付給財務(wù)部門的咨詢費4萬元}由**企業(yè)的財務(wù)部門直接采用參與營銷部門策劃的會計人員張**和李*獲得4萬元的咨詢費獎勵。三：企業(yè)經(jīng)濟活動的本質(zhì)是什么？什么是企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境？企業(yè)由個人組成，必須經(jīng)過積極有效的管理實現(xiàn)人盡其職；企業(yè)是一個團體，必須經(jīng)過管理實現(xiàn)協(xié)調(diào)共進；企業(yè)的資源有限，必須經(jīng)過管理合理高效配置；企業(yè)是營利組織，必須經(jīng)過管理實現(xiàn)利潤蕞大化。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是：1、真誠帶來愛與和諧，方便顧客，的同時獲取一些利潤，所謂能夠成功地經(jīng)營大企業(yè)者，就是那些能使顧客獲得更多好處的人。只有這種態(tài)度才能帶來更多機會，并使自己的公司獲利更大。2、同時贏得社會的認(rèn)可，得到顧客的尊敬，如今有太多的人只想到自己的利益。然而，機會之神很少去敲自私自利者的門。沒有一個上門顧客是來取悅店主的。3、公司是指一般以營利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營活動或某些目的而成立的組織。根據(jù)現(xiàn)行中國公司法，其主要形式為有限責(zé)任公司和股份有限公司。兩類公司均為法人，投資者可受到有限責(zé)任保護。公司性質(zhì)是依據(jù)公司的組織形式和對外承擔(dān)責(zé)任形式的不同對公司進行的分類。企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境包括：

1.政治環(huán)境是指國家的方針政策、法令法規(guī),國內(nèi)外政治形勢的發(fā)展?fàn)顩r.

2.社會環(huán)境是指人口、居民的收入或購買力,居民的文化教育水平等.

3.技術(shù)環(huán)境指與本行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的水平和發(fā)展趨勢.

4.經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟形勢、世界經(jīng)濟形勢、行業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的地位以及企業(yè)的直接市場等.其中,企業(yè)的直接市場是與企業(yè)關(guān)系最密切、影響最大的環(huán)境因素.具體包括銷售市場、供應(yīng)市場、資金市場、勞務(wù)市場等.會計這門商業(yè)性語言是如何反映企業(yè)的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯？（1）、會計是商業(yè)的語言

首先第一個問題是——會計是商業(yè)的語言，這是會計的根本。

什么叫“語言”，就是可以通過它進行交流。比如我是一個中國人，我會英語的話，到了美國我可以用英語跟美國人交流，我與他并不需要是同一個國家的人，我跟他可以有不一樣的背景、不一樣的信仰、不一樣的教育等等，我們只需要會同一門語言，便可以交流。

同理，假使一位中國會計通過看財務(wù)報表其實也可以理解一家美國公司的業(yè)績，這是一個很神奇的事情。你在不同的國家為什么可以了解別的公司呢？正是因為有會計。會計所說的在美國的利潤額數(shù)字，在中國幾乎也是差不多的。

由此，會計可以成為商業(yè)領(lǐng)域中溝通交流的語言。（2）、商業(yè)邏輯和三個財務(wù)報表究竟存在什么樣的關(guān)系？從這個表可以看出，首先一個公司的成立，它或者是“投資者投入”，或者就是有“債權(quán)人借入”資金。投入的資金和借入的資金就能夠形成這家公司的“資產(chǎn)”。

但是資產(chǎn)是一種資源，它是需要去投資的，它的投資就牽涉了這個公司的總體戰(zhàn)略。

解釋來說，一個公司其實有兩種賺錢方式：

一種方式是自主經(jīng)營，另一種方式就是不自主經(jīng)營。

一種方式是自主經(jīng)營，即購買一堆存貨、建一堆廠房、設(shè)計一點專利，然后自主經(jīng)營。

另一種方式就是投資或是投入股票市場，簡單說就是不自己干了，而是把得到的這筆錢投到別的公司里或者去購買股票，不自主經(jīng)營。五：透過財務(wù)數(shù)據(jù)如何獲知企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞？企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定企業(yè)能否建立持續(xù)競爭優(yōu)勢、能否持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，但長期以來，企業(yè)主要用定性指標(biāo)評價戰(zhàn)發(fā)展?fàn)顩r，比如以內(nèi)部專家討論的方式評價企業(yè)技術(shù)能力、客戶關(guān)系、用戶滿意度等重要競爭力在行業(yè)內(nèi)的位置以及相比主要競爭對手的水平，即使用量化指標(biāo)，也主要是專利數(shù)量、用戶數(shù)量等運營類指標(biāo)，運營類指標(biāo)雖然很重要，但畢竟不能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，企業(yè)迫切需要用與企業(yè)價值相的財務(wù)數(shù)據(jù)即關(guān)度更高的指標(biāo)來評價戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r。從一下報表反映的財務(wù)數(shù)據(jù)就可以看出企業(yè)戰(zhàn)略制度及執(zhí)行的效果好壞。六：財務(wù)部門如何成為企業(yè)決策的信息支持部門？財務(wù)工作是一項專業(yè)工作，能夠綜合反映公司經(jīng)濟活動運營的經(jīng)濟結(jié)果，需要充分承擔(dān)起為公司的經(jīng)營管理決策提供支持的職能：1、財務(wù)部作為公司管理層的決策支持部門，就應(yīng)當(dāng)做到全面、客觀、充分的表達。2、財務(wù)部作為公司管理層的決策執(zhí)行部門，就應(yīng)當(dāng)不折不扣、盡心執(zhí)行。當(dāng)然，做正確的事和用心做正確的事也有很大的區(qū)別，所以在原則和方向既定后，在執(zhí)行過程中可能還需要不斷的修正并解決一些實際問題。3、開放性體現(xiàn)在公司的經(jīng)濟活動是在瞬息萬變的市場中進行的，因此也決定了財務(wù)部門需要隨時隨刻對焦市場和感受市場進行精準(zhǔn)務(wù)實的財務(wù)數(shù)據(jù)分析形成一個開放系統(tǒng)為企業(yè)管理者提供全方位的服務(wù)，而不是成為一個封閉的系統(tǒng)。從這個屬性上來講，財務(wù)部門同市場部一樣，都是市場部門，區(qū)別僅在于工作角度的不同。4、動態(tài)性體現(xiàn)在公司財務(wù)管理的重點是緊密圍繞資金和信用資源的運營管理來進行的，由于外界環(huán)境的不斷變化，公司財務(wù)管理工作也處于一種持續(xù)不斷改進的狀態(tài)中。七：財務(wù)部門的新職能——財務(wù)價值鏈《財務(wù)價值鏈》是我國目前會計前沿理論，體現(xiàn)財務(wù)部門的新職能，是我們財務(wù)人員必須探索的新理念：傳統(tǒng)的財務(wù)分析專注于盈利能力、發(fā)展能力、償債能力、營運能力等指標(biāo)，只部分滿足了投資者、債權(quán)人等外部利益相關(guān)者的需求，卻難以滿足企業(yè)經(jīng)營者進行戰(zhàn)略決策的要求。而基于財務(wù)價值鏈的分析的優(yōu)勢可以體現(xiàn)在以下幾點，所以財務(wù)價值鏈其內(nèi)涵包括一下三個要點；1、能夠增強與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，提高財務(wù)分析的決策意義。財務(wù)價值鏈管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確定位。

用以確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，其最終目的是為顧客創(chuàng)造更大的價值。因此，將價值鏈管理融入財務(wù)分析使得財務(wù)分析密切關(guān)注企業(yè)的價值運動，以為顧客創(chuàng)造價值為核心。2、能夠整合企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系，提升企業(yè)管理水平。當(dāng)企業(yè)面對競爭力不足的問題時，傳統(tǒng)財務(wù)分析可能難以揭示原因，但是價值鏈的財務(wù)分析則可以通過對價值鏈上各個環(huán)節(jié)的分解找出問題的根源，從而提高企業(yè)管理水平和質(zhì)量。再比如，在企業(yè)外部活動的分析上，傳統(tǒng)財務(wù)分析關(guān)注不足，而價值鏈財務(wù)分析則自然把這些聯(lián)系納入到分析范疇。3、能夠突破財務(wù)報表的局限，更關(guān)注非財務(wù)信息。傳統(tǒng)財務(wù)分析的實施者分散于各利益相關(guān)者，所以般主要依據(jù)外部報表。但是價值鏈的財務(wù)分析只能由企業(yè)自身實施，所以就不需要依賴外部報表，而需要大量內(nèi)部信息，這自然也突破了財務(wù)報表本身的局限。同時，這種分析方式更為關(guān)注非財務(wù)信息，包括市場地位、顧客滿意度、人力資源管理、研究與開發(fā)、生產(chǎn)管理能力等。其財務(wù)價值鏈內(nèi)涵的總結(jié)三小點：《如下》a.基于財務(wù)價值鏈的分析是把價值鏈這個新的分析工具引入現(xiàn)行的財務(wù)分析體系中。b.這種財務(wù)分析模式是以企業(yè)價值鏈的整體增值為根本目的，以價值鏈分析為基本方法，以戰(zhàn)略成本管理為新型手段的綜合性財務(wù)分析。c.這種財務(wù)分析突破了現(xiàn)行財務(wù)分析對財務(wù)報表的依賴，也突破了只為外部利益相關(guān)者服務(wù)的局限，使財務(wù)分析能真正對內(nèi)部經(jīng)營者的決策提供服務(wù)，與企業(yè)價值創(chuàng)造的目標(biāo)掛鉤。財務(wù)部門的新職能實質(zhì)是什么？如下A.財務(wù)部門未來不再是后臺部門，而是中臺部門，不再簡單的是個會計核算部門，財務(wù)將由后臺走向中臺，幫助企業(yè)平衡好盈利和風(fēng)險的關(guān)系，以便實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)——追求股東價值最大化。B.財務(wù)部門如何實現(xiàn)“用手干活”—“用腦干活”—“用心干活”的轉(zhuǎn)變？C.古人云”勞心者治人，勞力者治于人“，財務(wù)人員不是體力勞動者，不是賬房先生，而是企業(yè)的大腦，是高智商的群體。【財務(wù)部門作為創(chuàng)造價值的部門，如何利用價值鏈分析為企業(yè)決策服務(wù)案例2】

公司概況：一家軍轉(zhuǎn)民性質(zhì)的建筑機械銷售、售后服務(wù)、零配件銷售的企業(yè)，公司業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展很快，銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)多達幾十個分支機構(gòu)，年經(jīng)營額突破*億元，公司人員達****人。

該公司財務(wù)分析狀況：老板對公司財務(wù)經(jīng)營分析報告不滿意；老板對“財務(wù)分析”提出的要求：從數(shù)據(jù)中指出公司存在的問題，提出來對公司有幫助的建議。財務(wù)的郁悶：大家都在用的管理報告都給了老總，為什么還是不滿意呢？咨詢溝通中發(fā)現(xiàn)：老總認(rèn)為財務(wù)提供的財務(wù)分析，沒有指出公司的問題。有數(shù)據(jù)，但沒有提煉結(jié)果，沒有建議。錦囊妙計：公司存在的問題其實財務(wù)也不是特別清楚，看到的也都是大家看到的，或者是難度太大了，很難去做好。如果想成為好的分析人員，這正是你需要努力的方向，要了解公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，提出企業(yè)真正需要的建議。財務(wù)分析不要提泛泛的提問題，要具體到部門、業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)上，老總感覺到了問題但不確定的，正是需要財務(wù)提供數(shù)據(jù)去確認(rèn)老板意識到的問題?！景咐吭撈髽I(yè)老總提出：本年度收入總額；9000萬和去年持平，而今年的利潤確比去年下降450萬，是什么原因？要求財務(wù)部門出具一份有價值的內(nèi)部分析報告，找準(zhǔn)原因由老總及領(lǐng)導(dǎo)層進行決策，有效解決此問題？（數(shù)字均為模擬，非本企業(yè)真實數(shù)據(jù)）請問財務(wù)部門應(yīng)該怎么辦？怎么提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，從價值鏈角度進行分析，找準(zhǔn)凈利潤下降450萬元的原因，協(xié)助老總進行決策呢？《請在座的學(xué)員們考慮一下怎么辦？》建議：決策支撐的財務(wù)分析思路。1、提出問題-用于不同目的-虧損450萬元的真正原因2、建立解決問題的思路模型——幾月份市可能發(fā)生此問題？3、尋找數(shù)據(jù)預(yù)測的數(shù)據(jù)——不要限于報表上的數(shù)據(jù)近似的數(shù)據(jù)——沒有很精確的數(shù)據(jù)成本的數(shù)據(jù)——很關(guān)鍵會計數(shù)據(jù)只是部分證據(jù)，在數(shù)據(jù)不充分的基礎(chǔ)上解決問題；4、驗證——是人從經(jīng)營全過程分析，而非數(shù)字——多和業(yè)務(wù)人員了解，判斷主觀假設(shè)是否合理；5、提供解決方案?！禔見某公司財務(wù)分析，B項目4》八：投融資決策、業(yè)績評價、戰(zhàn)略成本管理是財務(wù)部門的工作嗎？怎么做？目前，在我國很多企業(yè)中，投融資決策、業(yè)績評價等職能都是放在其他部門中，成本管理也是具體和事務(wù)性的，缺乏戰(zhàn)略性和全局性，未來這些都將是財務(wù)部門的職能。未來財務(wù)部門的做法是在財務(wù)價值鏈分析的基礎(chǔ)上提供準(zhǔn)確的信息協(xié)助企業(yè)最高管理層決策，對企業(yè)實行績效管理及業(yè)績評價，實施從戰(zhàn)略視角的成本管理。以中臺部門的身份協(xié)調(diào)好企業(yè)的融資，人力資源，管理等部門的利益關(guān)系，達到企業(yè)資源的有效，優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。附；【介紹**軍工集團下屬企業(yè)如何利用財務(wù)大數(shù)據(jù)來分析和有效控制企業(yè)資金鏈的危機，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)的實戰(zhàn)案例3】模塊二、管理會計應(yīng)用實務(wù)和管理會計工具運用實戰(zhàn)案例：【介紹**企業(yè)如何利用管理會計工具分析企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，及設(shè)計行之有效的風(fēng)險控制方案的實戰(zhàn)指導(dǎo)性案例3】該案例是我參與的**企業(yè)一個風(fēng)險控制項目，涉及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，所以不便在課件中展示，由我本人講述。一、如何才能做好經(jīng)營決策分析1、企業(yè)為什么要做經(jīng)營決策分析當(dāng)今我們企業(yè)為什么要做經(jīng)營的分析呢？經(jīng)營分析目的只有一個，就是找到經(jīng)營的盲區(qū)。有哪幾個盲區(qū)呢？一共有三個盲區(qū)。A、是找到企業(yè)長期忽略，嚴(yán)重影響企業(yè)利潤的黑洞。B、是解決企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，定位不準(zhǔn)確，打法不精準(zhǔn)的經(jīng)營難題。C、個是當(dāng)我們針對這些問題的時候，我們就能夠看到我們問題的本身，找到利潤的黑洞，從而進行經(jīng)營的突破，找到經(jīng)營突破的瓶頸及改善的路徑。從而制定好的方法。2、我們是如何做決策分析的？我們做出決策分析一般情況按一下四個步驟進行：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標(biāo)；(2)判斷其數(shù)據(jù)的自然狀態(tài)及其概率；(3)擬定多個可行方案；(4)評價方案并做出選擇。3、影響企業(yè)經(jīng)營決策分析的環(huán)境因素有哪些（1）政治環(huán)境是指國家的方針政策、法令法規(guī)，國內(nèi)外政治形勢的發(fā)展?fàn)顩r。（2）社會環(huán)境是指人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水平等。（3）技術(shù)環(huán)境指與本行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的水平和發(fā)展趨勢。（4）經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟形勢、世界經(jīng)濟形勢、行業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的地位以及企業(yè)的直接市場等。其中，企業(yè)的直接市場是與企業(yè)關(guān)系最密切、影響最大的環(huán)境因素。具體包括銷售市場、供應(yīng)市場、資金市場、勞務(wù)市場等。（5）企業(yè)的微觀環(huán)境因素包括，產(chǎn)品的生命周期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，市場需求狀況，資源配置，員工的素質(zhì)及管理水平等。4、市場環(huán)境（宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境）對經(jīng)營決策影響?市場環(huán)境對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，其重要在于市場環(huán)境是企業(yè)營銷賴以生存和發(fā)展的空間。市場環(huán)境對企業(yè)營銷的影響是雙重的，企業(yè)必須注重對環(huán)境的分析。（1）市場環(huán)境給企業(yè)營銷帶來的威脅。市場環(huán)境中會出現(xiàn)許多不利于企業(yè)營銷活動的因素，由此形成挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不采取相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險的措施，這些因素會導(dǎo)致企業(yè)營銷的困難，帶來威脅。為保證企業(yè)營銷活動的正常運行，企業(yè)應(yīng)注重對環(huán)境進行分析，及時預(yù)見環(huán)境威脅，將危機減少到最低程度。（2）市場環(huán)境給企業(yè)營銷帶來的機會。市場環(huán)境也會滋生出對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，帶來營銷的機會。對企業(yè)來講，環(huán)境機會是開拓經(jīng)營新局面的重要基礎(chǔ)。為此，企業(yè)應(yīng)加強對市場環(huán)境的分析，當(dāng)市場環(huán)境機會出現(xiàn)的時候善于捕捉和把握，以求得企業(yè)的發(fā)展5、企業(yè)的經(jīng)營模式對經(jīng)營決策的影響。企業(yè)經(jīng)營模式的分類：（1）生產(chǎn)代工型(紡錘型)經(jīng)營模式：

這類經(jīng)營模式企業(yè)的特點是企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈中下游企業(yè)的供應(yīng)商，一般根據(jù)客戶的訂單，加工產(chǎn)品。在市場上，貼上其它企業(yè)的標(biāo)牌進行銷售，企業(yè)僅僅負(fù)責(zé)某一產(chǎn)業(yè)中某種或者幾種產(chǎn)品或零件的生產(chǎn)，對于產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品的設(shè)計不做過多涉及。

對于選取這種經(jīng)營模式的企業(yè)，要求企業(yè)有很強的制造能力，相對于產(chǎn)業(yè)鏈中這個節(jié)點上企業(yè)要有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。其中最重要的是兩個：一個是質(zhì)量，另一個是成本。其他需考慮的因素還有如交貨期，制造的柔性能力等。（2）設(shè)計+銷售型(啞鈴型)經(jīng)營模式

這種類型的經(jīng)營模式與生產(chǎn)代工型經(jīng)營模式正好相反，企業(yè)不涉及生產(chǎn)領(lǐng)域的任何業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)設(shè)計和銷售，企業(yè)設(shè)計出市場上顧客所需求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后尋找相應(yīng)的生產(chǎn)代工，它要求企業(yè)具有很強的設(shè)計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。這類企業(yè)和市場的聯(lián)系非常密切，對于市場動態(tài)和顧客的需求非常敏感，是市場最快的響應(yīng)者。這種類型的企業(yè)非常多，如DELL公司和耐克公司等。（3）生產(chǎn)+銷售型經(jīng)營模式

采用這種經(jīng)營模式的生產(chǎn)型企業(yè)最為普遍，企業(yè)涉及業(yè)務(wù)流程中的后兩個部分：生產(chǎn)和銷售。對于產(chǎn)品設(shè)計，由于某種原因，企業(yè)并沒有涉及。在這個節(jié)點的企業(yè)集合當(dāng)中，企業(yè)之間的競爭激烈程度很大。

這種類型的企業(yè)最大的特點就是模仿，對于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的行為非常敏感，一旦市場領(lǐng)導(dǎo)者推出新的產(chǎn)品，這種類型的企業(yè)就會馬上進行模仿，并進行改制和改善。因此，這種類型經(jīng)營模式要求企業(yè)的生產(chǎn)制造柔性比較好，能夠適應(yīng)產(chǎn)品的變化。（4）設(shè)計+生產(chǎn)+銷售型經(jīng)營模式

這是在產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點上涉及較多的經(jīng)營模式，采用這種經(jīng)營模式企業(yè)的特點是企業(yè)具備一定的新產(chǎn)品開發(fā)能力。企業(yè)根據(jù)市場上的需求，自己開發(fā)出市場上需要的產(chǎn)品，同時對以往的產(chǎn)品進行改造；在制造方面，企業(yè)具有一定的制造能力，制造設(shè)備的柔性能力比較好，開發(fā)出來的新產(chǎn)品能夠通過現(xiàn)有的設(shè)備進行生產(chǎn)或者有足夠的資金進行新的生產(chǎn)線的建設(shè)。對于自己生產(chǎn)的產(chǎn)品通過自己的營銷體系建立自己的客戶群體。（5）信息服務(wù)類型

信息服務(wù)類企業(yè)較典型的是咨詢公司，這種類型的企業(yè)或者公司，不涉及制造的一切活動，但是在很大程度上與制造業(yè)有著密切的聯(lián)系。

如何為企業(yè)提供信息服務(wù)和決策咨詢，如何幫助企業(yè)進行管理的變革和軟件的實施，幫助企業(yè)進行員工的培訓(xùn)和教育等是其提供服務(wù)的主要內(nèi)容。對于只管銷售的這類公司和企業(yè)大多數(shù)被稱為經(jīng)銷商或分銷商或代理商，對于只管設(shè)計的這類企業(yè)，一般為科研單位或?qū)ｉT從事創(chuàng)意工作的組織。業(yè)務(wù)范圍的確定也就是產(chǎn)品和服務(wù)的確定，它始于產(chǎn)品或者服務(wù)給企業(yè)帶來價值的大小，以及新的產(chǎn)品和服務(wù)對原有產(chǎn)品和服務(wù)的影響。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍我們可以劃分兩類經(jīng)營模式：單一化經(jīng)營模式和多元化經(jīng)營模式。A、單一化經(jīng)營模式

單一化經(jīng)營，又稱專業(yè)化經(jīng)營，是指企業(yè)僅僅在一個產(chǎn)品領(lǐng)域進行設(shè)計、生產(chǎn)或者銷售，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較單一。這類經(jīng)營模式的優(yōu)點是企業(yè)面對的市場范圍比較有限，能夠集中企業(yè)的資源進行競爭；風(fēng)險在于眾多的競爭者可能會認(rèn)識到專一經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性，并模仿這種模式。

B、多元化經(jīng)營模式

多元化經(jīng)營模式分為三種基本類型：集中化多元經(jīng)營、橫向多元化經(jīng)營和混合多元化經(jīng)營。

集中化多元經(jīng)營是指將一些增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)一同被廣泛的稱之為集中化經(jīng)營。這種經(jīng)營方式的特征是提供的產(chǎn)品或者服務(wù)和現(xiàn)有的產(chǎn)品或者服務(wù)有一定的相關(guān)性，提供的對象有可能是現(xiàn)有的顧客，也可能是新顧客；企業(yè)可能投入相當(dāng)?shù)馁Y源拓展新的市場。也可能通過現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)進行經(jīng)營。（6）、成本領(lǐng)先模式

成本領(lǐng)先模式是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價。

（7）、差別化模式

差異化模式是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨具特色，這種特色足可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的溢出價格超過其獨特產(chǎn)品所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。（8）目標(biāo)集聚模式

目標(biāo)聚集模式是指在特定的顧客或者某一特定地理區(qū)域內(nèi)，也就是在行業(yè)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢；企業(yè)能夠比競爭對手更有效地為其狹隘的顧客群體服務(wù)。以上8種經(jīng)營模式涵蓋了絕大部分企業(yè)的經(jīng)營模式。大家想一想企業(yè)結(jié)合自身情況選擇了某一種經(jīng)營模式，對企業(yè)的經(jīng)營決策必定會產(chǎn)生重大影響，所以企業(yè)做經(jīng)營決策是必須要考慮自己企業(yè)選擇了何種經(jīng)營模式，否則就會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的決策。6、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對經(jīng)營決策的影響。經(jīng)營決策包含很多方面，大到經(jīng)營戰(zhàn)略，小到經(jīng)營管理。經(jīng)營決策也稱為經(jīng)營級戰(zhàn)略，也叫次優(yōu)選擇。而經(jīng)營管理的決策理論也很多，目前中國形成成熟經(jīng)營管理體系的還沒有，基本是按照歐美日的理論改編。通常經(jīng)營決策如果是戰(zhàn)略級的，不同規(guī)模的企業(yè)決策條件和決策能力差距非常大。小企業(yè)基本上靠老板的經(jīng)驗或者捕捉到的有限信息形成的感覺來決策，公司依靠更多的數(shù)據(jù)來判斷。哪一個更正確并沒有答案。7、企業(yè)的架構(gòu)與組織對經(jīng)營決策的影響。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進行企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)、分權(quán)、直線以及矩陣式等。企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。沒有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構(gòu)不合理會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達到“1+1>2”的合理運營狀態(tài)。例如：A中央集權(quán)、B分權(quán)兩種不同的組織架構(gòu)會導(dǎo)致，中央集權(quán)組織架構(gòu)類型企業(yè)，在做經(jīng)營決策，必定體系決策權(quán)高度集中，執(zhí)行力很強，決策速度快，但一旦決策失誤，會給企業(yè)造成巨大損失?？墒欠謾?quán)制架構(gòu)的企業(yè)，將決策權(quán)進行分離，給下屬企業(yè)或機構(gòu)一部分決策權(quán)，但下屬企業(yè)和機構(gòu)的決策者更貼近市場，了解市場需求，因此決策的正確率很高，但因決策權(quán)層層分解，因而決策速度慢，執(zhí)行力也相關(guān)減弱，這就說明企業(yè)的組織架構(gòu)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策也會產(chǎn)生重大影響，也是構(gòu)成企業(yè)決策一個影響因素。8、企業(yè)經(jīng)營決策分析涉及的范疇。經(jīng)營決策的主要涉及范疇內(nèi)容有：人事決策、生產(chǎn)決策、銷售決策、財務(wù)決策等。經(jīng)營決策是企業(yè)為實現(xiàn)一定目標(biāo)。按照科學(xué)的程序方法對有關(guān)企業(yè)全局性重大問題進行分析、研究對比，選擇其中一個最佳方案，并加以組織，實施的過程。（1）、人事決策，為充分利用人力資源，調(diào)動職工積極性，對企業(yè)內(nèi)部的勞動組織、職工培訓(xùn)、工資福利等的計劃與部署。（2）、生產(chǎn)決策、為保證產(chǎn)品適銷對路。達到優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低消耗。對產(chǎn)品開發(fā)、品種、產(chǎn)量，質(zhì)量、生產(chǎn)工藝、技術(shù)改造、生產(chǎn)設(shè)備、原材料消耗、能源消耗，產(chǎn)品包裝等作出的計劃與部署。（3）、銷售決策，為有效占領(lǐng)市場，擴大銷售、達到用最省的銷售費用，售出最多商品，對產(chǎn)品定價、銷售渠道、銷售方式、銷售時間與地點、推銷服務(wù)等作出的計劃與部署。（4）、財務(wù)決策，為有效使用資金，加強經(jīng)濟核算，對資金的來源、使用、管理等作出的計劃與部署。（5）結(jié)合企業(yè)的特點涉及相關(guān)拓展范圍，也屬于企業(yè)經(jīng)營決策分析范疇。二、基于價值管理的管理會計的分析框架。1、搭建企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的思維路徑:（1）首先必須清楚什么是企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)？企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是指由一組自主獨立而且相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)及各類機構(gòu)為了共同的目標(biāo)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立的一種長期性的企業(yè)間的聯(lián)合體。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、外包和下包生產(chǎn)、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和虛擬企業(yè)等，都可以看作是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)在組織上的具體存在形式；“第三意大利”中小企業(yè)集群、日本汽車廠商組織和美國西部“硅谷”與東部128公路地區(qū)產(chǎn)業(yè)集聚等，都可以看作是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)在空間上的具體存在形式。經(jīng)濟學(xué)界普遍把企業(yè)網(wǎng)絡(luò)看成是企業(yè)和市場之間的中間組織，是企業(yè)之間的分工協(xié)作形成的聯(lián)合體，在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)了市場的價格機制和組織內(nèi)部權(quán)利機制的綜合，代表了合作性競爭的新型關(guān)系。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中網(wǎng)絡(luò)一詞的含義是指與企業(yè)活動有關(guān)的一切相互關(guān)系以及由所有信息單元所組成的多維向量空間，同時也是指企業(yè)與市場間相互作用與相互替代而形成的企業(yè)契約關(guān)系或制度安排。它與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中網(wǎng)絡(luò)的含義不同，但是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營方式有重要的推動作用，是后者的技術(shù)基礎(chǔ)，相關(guān)企業(yè)之間依靠計算機網(wǎng)絡(luò)增強聯(lián)系。（2）其次要清楚搭建經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的思維模式是什么？常見搭建經(jīng)營網(wǎng)站的思維模式A:流程化思維

流程化思維是最為常見的思維模式。這樣的思維模式更像一副樹形圖，從問題的主干出發(fā)，逐漸延伸至枝葉。這要求我們找到問題的關(guān)鍵所在，逐一攻破，同時也不可忽視問題的枝葉部分。在實際工作中，運用流程化思維模式有利于我們梳理思路，把握主次。比如，我們立足于某位用戶在產(chǎn)品上的完整使用流程，以流程化思維來分析流程中的主次部分，從而來判斷我們應(yīng)該重點把握哪些環(huán)節(jié)，便于在實際工作中合理分配資源。B：數(shù)據(jù)化思維所謂數(shù)據(jù)化思維，就是要建立自己的數(shù)據(jù)運營體系。如何判斷數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，如何分析數(shù)據(jù)，這都是我們要重點把控的。在這之中，數(shù)據(jù)是衡量我們運營效果好壞的依據(jù)。有了這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以大大降低我們的運營難度，還可以幫助我們依據(jù)結(jié)果進行決策。比如公眾號圖文的閱讀量來源于不同渠道閱讀相加的總和，分析各個渠道來源的數(shù)據(jù)變化可以讓我們找到貢獻最大的渠道，找到現(xiàn)階段轉(zhuǎn)化不足的渠道。比如是公眾號直接對話還是朋友圈閱讀，是歷史消息閱讀還是從其他途徑發(fā)現(xiàn)。我們可以依據(jù)此保留自己的優(yōu)勢，填補自己的弱勢。同時很多運營者會發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間往往存在著很多有趣的關(guān)聯(lián)。找到其中關(guān)聯(lián)形成的原因和效果，或許對運營工作有意想不到的幫助。C；對比化思維：不管是團隊運營還是個人運營，我們都不是全知全能的上帝，出現(xiàn)紕漏是難免的。甚至在我們接觸新工作時，我們偶爾還會有不知如何下手的情況。這時切記急病亂投醫(yī)，我們大可不必急于制定方案，而是多看看同行通常是怎么做的。對比自己運營的產(chǎn)品，結(jié)合用戶本身的需求，我們很容易就能看到差異所在。這樣的方法不僅保證了效率，也規(guī)避了很多在盲定方案時可能遇到的問題，讓運營流程更加清晰和順暢。（3）在熟悉思維模式的基礎(chǔ)上搭建經(jīng)營網(wǎng)站的思維路徑是什么？可以設(shè)計三條路徑。【路徑A】打造網(wǎng)絡(luò)營銷品牌產(chǎn)品品牌的本質(zhì)是指品牌所有者的產(chǎn)品、服務(wù)或其他優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢可以給目標(biāo)受眾帶來相同或高于競爭對手的價值，在某種意義上直接體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力?！韭窂紹】定位網(wǎng)絡(luò)營銷產(chǎn)品雖然網(wǎng)絡(luò)營銷是在傳統(tǒng)營銷的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是對傳統(tǒng)營銷的繼承和拓展，但就網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品交易而言，它具有傳統(tǒng)產(chǎn)品交易所所不具備的互動性、增長性、整合性、先進性、高效性、經(jīng)濟性、技術(shù)性和擬人性、多媒體性等特點，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品在交易時不受時間和空間的限制。因此，企業(yè)科學(xué)定位自己的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)是非常重要的。【路徑C】產(chǎn)品價格的高低直接關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟效益，一直是市場營銷的亮點。網(wǎng)絡(luò)營銷也是如此，企業(yè)要保持網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品的價格定位是一非常重要因素。小結(jié)：《A什么是企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)》《B經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的三種思維模式》

打造品牌《C經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的三種思維路徑》

定位產(chǎn)品

定位價格2、構(gòu)建經(jīng)營內(nèi)部價值鏈的各個重要環(huán)節(jié)。（1）研發(fā)設(shè)計階段典型的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計過程包含四個階段：概念開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃階段、詳細(xì)設(shè)計階段、小規(guī)模生產(chǎn)階段、增量生產(chǎn)階段。

A、在概念開發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃階段，將有關(guān)市場機會、競爭力、技術(shù)可行性、生產(chǎn)需求、對上一代產(chǎn)品優(yōu)缺點的反饋的信息綜合起來，確定新產(chǎn)品的框架。這包括新產(chǎn)品的概念設(shè)計、目標(biāo)市場、期望性能的水平、投資需求與財務(wù)影響。在決定某一新產(chǎn)品是否開發(fā)之前，企業(yè)還可以用小規(guī)模實驗對概念、觀點進行驗證。實驗可包括樣品制作和征求潛在顧客意見。B、詳細(xì)設(shè)計階段，一旦方案通過，新產(chǎn)品項目便轉(zhuǎn)入詳細(xì)設(shè)計階段。該階段基本活動是產(chǎn)品原型的設(shè)計與構(gòu)造以及商業(yè)生產(chǎn)中的使用的工具與設(shè)備的開發(fā)。

詳細(xì)產(chǎn)品工程的核心是“設(shè)計--建立--測試”循環(huán)。所需的產(chǎn)品與過程都要在概念上定義，而且體現(xiàn)于產(chǎn)品原型中(可在計算機中或以物質(zhì)實體形式存在)

接著應(yīng)進行對產(chǎn)品的模擬使用測試。如果原形不能體現(xiàn)期望性能特征，工程師則應(yīng)尋求設(shè)計改進以彌補這一差異，重復(fù)進行“設(shè)計--建立--測試”循環(huán)。

詳細(xì)產(chǎn)品工程階段結(jié)束以產(chǎn)品的最終設(shè)計達到規(guī)定的技術(shù)要求并簽字認(rèn)可作為標(biāo)志。C、小規(guī)模生產(chǎn)的階段，在該階段中，在生產(chǎn)設(shè)備上加工與測試的單個零件已裝配在一起，并作為一個系統(tǒng)在工廠內(nèi)接受測試。

在小規(guī)模生產(chǎn)中，應(yīng)生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，也應(yīng)當(dāng)測試新的或改進的生產(chǎn)過程應(yīng)付商業(yè)生產(chǎn)的能力。正是在產(chǎn)品開發(fā)過程中的這一時刻，整個系統(tǒng)(設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、工具與設(shè)備、零部件、裝配順序、生產(chǎn)監(jiān)理、操作工、技術(shù)員)組合在一起。D、開發(fā)的最后一個階段是增量生產(chǎn)。在增量生產(chǎn)中，開始是一個相對較低的數(shù)量水平上進行生產(chǎn)；當(dāng)組織對自己(和供應(yīng)商)連續(xù)生產(chǎn)能力及市場銷售產(chǎn)品的能力的信心增強時，產(chǎn)量開始增加。E、驗收階段。以上就是企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段的整體系統(tǒng)流程?！救缦隆俊禔產(chǎn)品概念開發(fā)與規(guī)劃階段》——《B新產(chǎn)品方案確定詳細(xì)設(shè)計階段》——《C新產(chǎn)品生產(chǎn)和測試階段》——《D產(chǎn)品小批量生產(chǎn)階段》——《E新產(chǎn)品驗收階段》（2）：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。A、狹義的生產(chǎn)環(huán)節(jié)：

是指企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，是對原材料進行加工，使之轉(zhuǎn)化為成品的一系列生產(chǎn)活動的運作過程。B、廣義的生產(chǎn)環(huán)節(jié)：

是指企業(yè)生產(chǎn)過程和社會生產(chǎn)過程。企業(yè)生產(chǎn)過程包括基本生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)服務(wù)等企業(yè)范圍內(nèi)各種生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)配合的運作過程。

產(chǎn)品生產(chǎn)過程由一系列生產(chǎn)環(huán)節(jié)所構(gòu)成，一般包含加工制作過程、檢驗過程、運輸過程和停歇過程。

產(chǎn)品生產(chǎn)過程是企業(yè)生產(chǎn)過程的核心部分。（3）：營銷供貨環(huán)節(jié)。營銷是一個系統(tǒng)工程，主要有4個環(huán)節(jié)支撐整個營銷體系。第一環(huán)節(jié)：產(chǎn)品

產(chǎn)品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費，并能滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務(wù)、組織、觀念或它們的組合。

第二環(huán)節(jié)：盈利方式

盈利模式，是管理學(xué)的重要研究對象之一。盈利模式指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。第三環(huán)節(jié)：銷售渠道

銷售渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，銷售渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程。

第四環(huán)節(jié)：傳播渠道

傳播媒介，也可稱為傳播渠道、信道、傳播工具等，是傳播內(nèi)容的載體。傳播媒介有兩層含義：一是指傳遞信息的手段，如電話、計算機及網(wǎng)絡(luò)、報紙、廣播、電視等與傳播技術(shù)有關(guān)的媒體。（4）售后服務(wù)環(huán)節(jié)。售后服務(wù)包括如下內(nèi)容：A、代為消費者安裝、調(diào)試產(chǎn)品。B、根據(jù)消費者要求，進行有關(guān)使用等方面的技術(shù)指導(dǎo)。C、保證維修零配件的供應(yīng)。D、負(fù)責(zé)維修服務(wù)，并提供定期維護、定期保養(yǎng)。E、為消費者提供定期電話回訪或上門回訪。F、對產(chǎn)品實行“三包”，即包修、包換、包退（許多人認(rèn)為產(chǎn)品售后服務(wù)就是為“三包”，這是一種狹義的理解）。G、處理消費者來信來訪以及電話投訴意見，解答消費者的咨詢。同時用各種方式征集消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的意見，并根據(jù)情況及時改進。3、內(nèi)部價值鏈管理會計的分析框架（1）價值鏈的成本管理；A：價值鏈成本管理概念。企業(yè)價值鏈上的組成部分不能獨立存在，供應(yīng)商、企業(yè)自身和消費者有著共同發(fā)展、相互制約的關(guān)系，需要將這些部分當(dāng)作一個整體來看待，由其共同組成的價值鏈需要以系統(tǒng)的方式來管理。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈占企業(yè)價值鏈分析中的核心地位，但仍需要結(jié)合外部價值鏈綜合分析，以達到提升企業(yè)競爭力的目的。B：價值鏈成本管理的目標(biāo)。價值鏈成本管理的目標(biāo)主要可以分為三個方面分別是（如下）a、提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，滿足客戶的需求和為成本管理決策提供重要信息。b、提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢要求不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，在降低企業(yè)內(nèi)部價值活動產(chǎn)生的成本的同時，也要考慮整個價值鏈條上企業(yè)的利益。c、注重整體的成本降低和價值提升。C：價值鏈成本管理的內(nèi)容。Dekker系統(tǒng)的分析了成本管理的內(nèi)容，提出價值鏈成本管理更適合企業(yè)進行成本管理，企業(yè)要在完整的價值鏈條上找到成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從加速價值流動和降低資源消耗這兩方面入手，進行價值鏈成本管理。確定競爭戰(zhàn)略：企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略是進行價值鏈成本管理的出發(fā)點和落腳點，成本管理的目的是為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略而服務(wù)。企業(yè)自身不同的競爭戰(zhàn)略會導(dǎo)致采取的成本管理措施各不相同。D：價值鏈分析：企業(yè)需要對整條價值鏈上的活動進行管理和分析，找到其中投入成本與產(chǎn)出價值不相匹配的活動并進行管理。為此，就需要對企業(yè)的價值鏈條進行識別和分析。首先識別出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生價值增值且產(chǎn)生相應(yīng)成本的活動集合，然后通過價值鏈分析對發(fā)現(xiàn)成本占比高且運行效率低的價值活動。企業(yè)對這些活動進行改善或重新整合，使得企業(yè)的整條價值鏈的成本最低，從而實現(xiàn)價值增值最大化。價值鏈成本管理的具體步驟：企業(yè)的成本管理活動展開的對象是各價值活動中所發(fā)生的成本，也就是各種不同概念的成本，通過對成本概念的管理和控制達到獲取企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的目的。他們認(rèn)為價值鏈成本管理的具體步驟由四部分組成，即對價值鏈上各個活動的步驟：《成本規(guī)劃》——《成本計算》——《成本控制》——《業(yè)績評價》（2）傳統(tǒng)成本管理方法：完全成本法。完全成本法亦稱“全部成本法”、‘歸納成本法”或“吸收成本法”。完全成本法就是在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過程中所消耗的直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的全部成本都?xì)w納到產(chǎn)品成本和存貨成本中去。由于完全成本法是將所有的制造成本，不論是固定的還是變動的，都吸收到單位產(chǎn)品上，所以這種方法也稱為“歸納（或吸收）成本法”。在完全成本法下，單位產(chǎn)品成本受產(chǎn)量的直接影響，產(chǎn)量越大，單位產(chǎn)品成本越低，能刺激企業(yè)提高產(chǎn)品生產(chǎn)的積極性。但該法不利于成本管理和企業(yè)的短期決策。（3）內(nèi)部價值鏈的成本管理方法：作用成本法ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本計算法、作業(yè)成本核算法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實。作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。4、價值鏈的業(yè)績評價（1）傳統(tǒng)的業(yè)績評級指標(biāo)；業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)類：A、企業(yè)盈利能力指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率2個基本指標(biāo)和營業(yè)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率、資本收益率4個修正指標(biāo)。B、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2個基本指標(biāo)和不良資產(chǎn)比率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率3個修正指標(biāo)。C、企業(yè)債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)2個基本指標(biāo)和速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、帶息負(fù)債比率、或有負(fù)債比率4個修正指標(biāo)。D、企業(yè)經(jīng)營增長指標(biāo)，包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率2個基本指標(biāo)和營業(yè)利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入率3個修正指標(biāo)。業(yè)績評價的非財務(wù)類指標(biāo)：A、顧客滿意度；B、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；C、戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項并購或項目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接；D、創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；E、公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團隊精神，管理有效性或公共責(zé)任；F、技術(shù)目標(biāo)；G、市場份額。（2）價值鏈的業(yè)績評價指標(biāo)：平衡計分卡平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的業(yè)績指標(biāo)體系，并據(jù)此進行績效管理的方法?！救缦聢D】平衡計分卡是企業(yè)進行績效管理的重要方法之一。平衡計分卡具有戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的功能，通常與戰(zhàn)略地圖等其他工具結(jié)合使用。5、價值鏈的信息系統(tǒng)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門如何處理工作關(guān)系？（1）客戶價值鏈關(guān)系顧客價值鏈?zhǔn)菑念櫩徒嵌葘︻櫩拖M過程的描述，顧客獲取價值的過程通過交易活動和關(guān)系活動清晰的反映在顧客價值鏈上。作為顧客價值鏈消費者也有自己的價值鏈，即買方價值鏈。顧客價值鏈由波特提出。一個公司可以通過采取提高買方效益或者減少買方成本的方式，為買方創(chuàng)造他們需要的價值。而買方成本不僅包括財務(wù)成本，還包括時間或方便的成本。他將買方的購買標(biāo)準(zhǔn)分為兩種類型：一種是使用標(biāo)準(zhǔn)，它是衡量用什么方式創(chuàng)造買方價值的具體尺度；另一種是信號標(biāo)準(zhǔn)，它是衡量買方怎樣認(rèn)識實際價值的價值尺度。所以財務(wù)部針對客戶價值鏈的關(guān)系，完全是服務(wù)關(guān)系，從客戶的角度盡力維護客戶的權(quán)益，給客戶提供增值服務(wù)。（2）客戶價值鏈管理：客戶價值鏈管理的目標(biāo)：價值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價值——快速組裝、更準(zhǔn)確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。（3）客戶關(guān)系管理A：客戶關(guān)系管理的定義包括兩個層面：一是企業(yè)的商務(wù)目標(biāo)，即通過一系列技術(shù)手段了解客戶目前的需求和潛在客戶的要求;二是企業(yè)要整合各方面的信息，使得企業(yè)對某一個客戶的信息了解，達到完整性和一致性。認(rèn)為客戶關(guān)系管理是包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。B：客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵客戶關(guān)系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，它實施于企業(yè)市場營銷、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理的核心思想和內(nèi)涵主要包括以下幾個方面。1）客戶關(guān)系管理是一種經(jīng)營理念客戶關(guān)系管理是一種企業(yè)新的經(jīng)營理念，而不是一種數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用。企業(yè)營銷理念由“生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念”轉(zhuǎn)向“營銷觀念”，因此企業(yè)真正經(jīng)營的是“客戶”而不是“產(chǎn)品”。在我們設(shè)計合適的方案之前，首先樹立起以客戶為中心經(jīng)營理念，搞清楚誰是我們的客戶、如何定義客戶關(guān)系、如何正確對待我們的客戶。2）.客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)最重要的資源之一企業(yè)的經(jīng)營模式已從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，市場競爭的實質(zhì)就是爭奪客戶資源。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中對客戶信息的整合集中管理，體現(xiàn)出將客戶作為企業(yè)資源之一的管理思想。通過對客戶資料的深入分析，應(yīng)用營銷學(xué)中二八法則將會顯著增加企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。3）.對企業(yè)和客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系，不僅包括單純的銷售過程所發(fā)生的業(yè)務(wù)關(guān)系，如談判、簽訂合同、發(fā)貨、付款等，而且包括企業(yè)營銷及售后服務(wù)過程中發(fā)生的各種關(guān)系，如在市場推廣過程中，與潛在客戶、目標(biāo)客戶接觸中發(fā)生多對多的關(guān)系，在售后服務(wù)過程中，企業(yè)服務(wù)人員對客戶提供的關(guān)懷活動、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)效果的記錄等。4）.進一步延伸企業(yè)的供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)的提出，原本是為了滿足企業(yè)的供應(yīng)鏈管理需求，但ERP系統(tǒng)的實際應(yīng)用并沒有達到企業(yè)供應(yīng)鏈管理的'目標(biāo)，這既有ERP系統(tǒng)本身功能方面的局限性，也有IT技術(shù)發(fā)展階段的局限性，最終ERP系統(tǒng)又退回到幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流、信息流一體化管理的系統(tǒng)?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)作為ERP系統(tǒng)中銷售管理的延伸，借助Internet技術(shù)，突破了供應(yīng)鏈上企業(yè)間的地域邊界和不同企業(yè)之間信息交流的組織邊界，建立起企業(yè)自己的B2B網(wǎng)絡(luò)營銷模式?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成運行，才能真正解決企業(yè)供應(yīng)鏈中的下游鏈管理問題，將企業(yè)銷售、經(jīng)銷商、客戶整合到同一個平臺上。5）客戶關(guān)系管理是一套管理軟件。客戶關(guān)系管理綜合集成了數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、在線分析處理、Internet技術(shù)、面向?qū)ο蠡夹g(shù)、銷售自動化技術(shù)以及其他相關(guān)技術(shù)成果，為企業(yè)的銷售、客戶服務(wù)、決策支持等領(lǐng)域提供一個業(yè)務(wù)自動化的解決方案，使企業(yè)具有一個面向客戶的前臺。這一層面為全面發(fā)展客戶關(guān)系管理提供了強有力的支撐?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）有三層含義：（a）體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念。（b）是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制。

（c）是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和。（4）客戶盈利性分析：客戶盈利性分析法的基本框架是評估銀行從某一特定客戶的銀行賬戶中獲得的整體收益是否能實現(xiàn)銀行的利潤目標(biāo)，因此亦稱賬戶利潤分析法。銀行要將該客戶賬戶給銀行帶來的所有收入與所有成本，以及銀行的目標(biāo)利潤進行比較，再測算如何定價。公式如下：帳戶總收入大于（小于、等于）帳戶總成本

+

目標(biāo)利潤如果賬戶總收入大于賬戶總成本與目標(biāo)利潤之和，意味著該賬戶所能產(chǎn)生的收益超過銀行要求的最低利潤目標(biāo)。如果公式左右兩邊相等，則該賬戶正好能達到銀行既定的利潤目標(biāo)。假若賬戶總收入小于賬戶總成本與目標(biāo)利潤之和，有兩種可能的情況：一是賬戶收入小于成本，該賬戶虧損；一是賬戶收入大于成本，但獲利水平低于銀行的利潤目標(biāo)。在這兩種情況下，銀行都有必要對貸款重新定價，以實現(xiàn)既定盈利目標(biāo)。下面逐一介紹公式中每項要素的構(gòu)成和計算方法。A、賬戶總成本賬戶總成本包括資金成本、所有的服務(wù)費和管理費以及貸款違約成本。資金成本即銀行提供該貸款所需資金的邊際成本，這里使用的是債務(wù)資金的加權(quán)邊際成本。服務(wù)和管理費用包括該客戶存款賬戶的管理費用、客戶存取款項、簽發(fā)支票的服務(wù)費用、貸款的管理費用（如信用分析費用、貸款回收費用和質(zhì)押品的維護費用等）及其他服務(wù)項目的費用。違約成本是銀行基于貸款風(fēng)險度量估算出的類似貸款平均潛在違約損失。B、賬戶總收入賬戶總收入包括銀行可以從客戶的賬戶中獲得的可投資存款的投資收入、表內(nèi)外業(yè)務(wù)服務(wù)費收入和對該客戶貸款的利息收入及其他收入等。其中，客戶賬戶中的可投資存款額是指該客戶在計算期內(nèi)的平均存款余額扣減托收未達現(xiàn)金、法定存款準(zhǔn)備金后的余值。銀行求出可投資存款額后，結(jié)合一定的存款收益率水平，即可計算出該客戶存款給銀行帶來的投資收入。服務(wù)費收入主要是貸款承諾費、結(jié)算手續(xù)費等。C、目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤是指銀行資本要求從每筆貸款中獲得的最低收益。目標(biāo)利潤根據(jù)銀行既定的股東目標(biāo)收益率（資本的目標(biāo)收益率）、貸款分配的資本金比例（資本與資產(chǎn)比率）及貸款金額確定，其計算公式為：目標(biāo)利潤

=

資本

/

總資產(chǎn)

*資本的目標(biāo)收益率

*貸款額如果銀行使用賬戶利潤分析法為新客戶的貸款定價，就需預(yù)測客戶的賬戶活動，在此基礎(chǔ)上估算賬戶總成本和總收入，銀行也可以使用該方法對老客戶已發(fā)放貸款的價格水平進行評價?？偟恼f來，如果賬戶凈收益等于目標(biāo)利潤，說明貸款定價基本合理；如果客戶賬戶凈收入大于或小于目標(biāo)利潤，銀行就應(yīng)考慮調(diào)整對該客戶貸款定價作上浮或下浮調(diào)整。銀行也可以采用提高或降低服務(wù)價格的方式來起到調(diào)整貸款定價的作用。（5）客戶風(fēng)險管理：客戶管理的風(fēng)險管理，必須落實到客戶管理的整個生命周期中，公司一定要對客戶的全過程進行把控，從客戶信息完整、客戶進展過程可控、客戶價值分析挖掘、客戶流失預(yù)防到客戶關(guān)系維護。作為客戶管理風(fēng)險防范的第一步是客戶信息報備，公司要及時掌握客戶的信息，每個企業(yè)要建立一套完善的客戶報備與考核規(guī)定，要求銷售人員把獲取的客戶信息錄入公司的系統(tǒng)中，并且結(jié)合考核制度對銷售人員進行客戶報備的數(shù)量質(zhì)量要求。在制定制度中要考慮以下幾方面：A：及時性：對于銷售人員必須有時間要求，在獲取客戶信息后必須在要求的時間內(nèi)報備給公司。B：規(guī)范性：企業(yè)要根據(jù)各自的特點確定客戶信息報備要求的具體內(nèi)容，銷售人員要根據(jù)要求的內(nèi)容進行填寫，對于不符合要求的，應(yīng)該重新補充完善，切不可讓銷售人員敷衍了事，如果這部分工作沒有管控到位，企業(yè)就沒有真正獲得完整的客戶信息。C：真實性：必須要求銷售人員嚴(yán)禁弄虛作假，制度中明確高壓處罰規(guī)定。一旦發(fā)現(xiàn)銷售人員填寫虛假客戶信息，一定要及時處理，絕不容許此類現(xiàn)象發(fā)生。D：考核提成掛鉤：客戶報備作為銷售人員日常主要工作內(nèi)容，客戶報備的數(shù)量和質(zhì)量要同銷售人員的考核和提成掛鉤，沒有報備的客戶不能拿提成，要讓銷售人員有積極性進行客戶的報備。三、管理會計工具運用實戰(zhàn)案例。1、成本決策分析方法在企業(yè)經(jīng)營中的運用首先理解成本決策的方法：因成本決策的內(nèi)容及目的不同而采用的方法也不同，常用的主要有：總額分析法差量損益分析法相關(guān)成本分析法成本無差別點法線性規(guī)劃法邊際分析法等。以上這些成本分析方法都可以在企業(yè)經(jīng)營決策中運用。以總額分析法為例：即以利潤作為最終的評價指標(biāo)，按照銷售收入-變動成本-固定成本的模式計算利潤，由此決定方案取舍的一種決策方法。之所以稱為總額分析法，是因為決策中涉及到的收入和成本是指各方案的總收入和總成本，這里的總成本通常不考慮它們與決策的關(guān)系，不需要區(qū)分相關(guān)成本與無關(guān)成本。這種方法一般通過編制總額分析表進行決策?！鞠嚓P(guān)案例4】**企業(yè)生產(chǎn)新研發(fā)的產(chǎn)品A，進入批量生產(chǎn)，可以可用兩套方案生產(chǎn)：甲方案：該產(chǎn)品A某年度計劃銷售收入100萬元，其中固定成本50萬元，變動成本25萬元。乙方案：某年度計劃銷售收入90萬元，其中固定成本50萬元，變動成本15萬元。甲方案利潤=100—50—25=25萬元乙方案利潤=95—50—15=30萬元雖然乙方案的收入低于甲方案的收入，但用總額法計算，乙方案的利潤高于甲方案，所以最后決策采用乙方案，由此可見企業(yè)通過成本分析才能做出正確的決策。2、成本性態(tài)分析；（1）成本性態(tài)分析的概念：是指在成本性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，按一定的程序和方法，將全部成本最終區(qū)分為固定成本和變動成本兩大類，并建立相應(yīng)的成本函數(shù)模型。（2）成本性態(tài)分析的特點：就是要用特定的辦法，對成本和業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系進行分析，選擇采用高低點法、散布圖法和回歸直線法等技術(shù)，將所有成本都劃分為固定成本與變動成本二大類，但由于相關(guān)范圍的存在，成本性態(tài)分析通常具有相對性、暫時性和可轉(zhuǎn)化性等特點：A：相對性。是指在同一時期內(nèi)同一成本項目在不同企業(yè)之間可能具有不同的性態(tài)。這種相對性決定了不同企業(yè)都有著區(qū)別于其它企業(yè)的不同的成本特性；B：暫時性。是指就同一企業(yè)而言，同一成本項目在不同時期可能有不同的性態(tài)。將產(chǎn)品成本劃分為固定成本和變動成本的基本條件是“相關(guān)范圍假定”，然而，從長遠看，任何一種成本不可能永久地保持不變，也不可能與業(yè)務(wù)量永久地保持線性關(guān)系，傳統(tǒng)成本性態(tài)劃分是傳統(tǒng)管理會計目標(biāo)及行為短期性的體現(xiàn)。此外，傳統(tǒng)成本性態(tài)將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項活動的績效難以真正體現(xiàn)。（3）成本性態(tài)分析的成本分類：A：固定成本：固定成本是指其總額在一定時期及一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，不直接受業(yè)務(wù)量變動的影響而保持固定不變的成本。固定成本總額不因業(yè)務(wù)量的變動而變動，但單位固定成本(單位業(yè)務(wù)量負(fù)擔(dān)的固定成本)會與業(yè)務(wù)量的增減呈反向變動。固定成本按其支出額是否可以在一定期間內(nèi)改變而分為約束性固定成本和酌量性固定成本。B：變動成本：

變動成本是指在特定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，其總額會隨業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動的成本。變動成本總額因業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動，但單位變動成本(單位業(yè)務(wù)量負(fù)擔(dān)的變動成本)不變。變動成本也可以區(qū)分為兩大類：技術(shù)變動成本和酌量性變動成本。C：混合成本：混合成本就是“混合”了固定成本和變動成本兩種不同性質(zhì)的成本。一方面，它們要隨業(yè)務(wù)量的變化而變化;另一方面，它們的變化又不能與業(yè)務(wù)量的變化保持著純粹的正比例關(guān)系?；旌铣杀炯嬗泄潭ㄅc變動兩種性質(zhì)，可進一步將其細(xì)分為半變動成本、半固定成本、延期變動成本和曲線變動成本。D：根據(jù)成本性態(tài)建立總成本公式：在將混合成本按照一定的方法區(qū)分為固定成本和變動成本之后，根據(jù)成本性態(tài)，企業(yè)的總成本公式就可以表示為：

總成本=固定成本總額+變動成本總額=固定成本總額+(單位變動成本×業(yè)務(wù)量)3、本-量-利分析和目標(biāo)利潤規(guī)劃；（1）目標(biāo)利潤的概念：企業(yè)進行目標(biāo)利潤規(guī)劃主要適用的方法是本量利分析法。這種方法能通過業(yè)務(wù)量、成本利潤之間的關(guān)系對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行規(guī)劃和控制。它是目標(biāo)利潤管理的基礎(chǔ)方法。（2）目標(biāo)利潤規(guī)劃的原則：A:目標(biāo)利潤必須具有可行性它必須反映企業(yè)的未來能實現(xiàn)的最佳利潤水平，既不能過高也不能過低，既先進又合理。B：目標(biāo)利潤規(guī)劃必須具有客觀性在規(guī)劃目標(biāo)利潤時必須以客觀存在的企業(yè)實際狀況，技術(shù)條件。市場環(huán)境為基礎(chǔ)，必須以實際參數(shù)為依據(jù)，不能脫離現(xiàn)實，不能憑空想象即定目標(biāo)。

C:目標(biāo)利潤規(guī)劃具有指導(dǎo)性目標(biāo)利潤一經(jīng)確定不能隨意更改，因為它是經(jīng)過反復(fù)測算確定的對以后工作具有指導(dǎo)意義。對未來發(fā)展起規(guī)定和約束作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)確定的目標(biāo)利潤及時組織落實，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤在產(chǎn)量、成本、價格等方面必須達到各項指標(biāo)提供條件，并認(rèn)真實施也確保實現(xiàn)目標(biāo)利潤。4、價值工程法的實際運用:價值工程價值工程法概念：是以提高產(chǎn)品或作業(yè)價值為目的，通過有組織的創(chuàng)造性工作，尋求用最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)使用者所需功能的一種管理技術(shù)。V=F/CV——對象的比較價值F——研究對象的功能C——研究對象的成本，即周期壽命成本由此可見，價值工程涉及價值、功能和壽命周期成本三個基本要素。價值工程的應(yīng)用價值工程應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下三