人力資源咨詢項目-財務管控體系

人力資源詢問工程財務管控體系設計2023年10月10日集團財務管控的目標集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最根本手段之一。集團公司的財務管控是在全部權及法人財產(chǎn)經(jīng)營權根底上產(chǎn)生的，財務管控的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。財務管控應致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最正確、企業(yè)價值最大。財務管控體系全貌從人力資源角度六個重要掌握點財務管控模式的選擇組織規(guī)劃掌握授權審批掌握財務職能掌握會計系統(tǒng)掌握內部報告掌握1.1財務管控模式選擇集權制是指集團的各種財務決策權大局部集中于集團總公司，總公司集中管控和治理集團內部的經(jīng)營和財務，并做出相應的財務決策，全部子公司必需嚴格執(zhí)行集團總公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營治理。其特點是：全部重大財務決策權高度集中于總公司，子公司只享有很少的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由總公司管控，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內部審計、財務機構設置與財務經(jīng)理任免等重大財務事項都由總公司統(tǒng)一治理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務通常由總公司下達，在某種程度上，子公司只相當于總公司的一個直屬生產(chǎn)部門或分公司，投資功能全部集中于總公司。1.2財務管控模式選擇分權制是指子公司相對獨立，總公司僅保存對子公司的重大財務決策權或審批權，并將日常財務決策權與治理權通過分權設置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結果提交總公司備案的治理體制。其特點是：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并依據(jù)市場環(huán)境和公司自身狀況做出重大的財務決策；在治理上，總公司不承受指令性打算方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接治理為主；在業(yè)務上，鼓舞子公司樂觀參與競爭，搶占市場份額；在利益上，總公司往往把利益傾向于子公司，以增加其實力。1.3財務管控模式選擇統(tǒng)分結合制極端的集權，集團財務管控機制必定僵化，子公司沒有任何樂觀性；相反，極端的分權，必定導致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多、組織構造層級大、產(chǎn)權關系錯綜簡單，不行能對全部成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是總公司對一些重大的財務事項決策權實行集權管控，而把其它決策權下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權的管控模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權的管控模式。統(tǒng)分結合制較好地抑制了集權制與分權制的缺陷，有利于綜合集權制與分權制的優(yōu)勢，其關鍵在于如何恰當?shù)匕盐占瘷嗯c分權的度。1.4財務管控模式選擇信息成本和代理成本的均衡股權構造和公司治理機構集團與分子公司的業(yè)務關聯(lián)性集團戰(zhàn)略進展階段2.1組織規(guī)劃掌握組織規(guī)劃是對企業(yè)組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進展的掌握。企業(yè)組織機構有兩個層面：一是法人的治理構造問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設置及相關關系，二是治理部門設置及其關系，對財務治理來說，就是如何確定財務治理的廣度和深度，由此適應集權治理和分級治理的組織模式。2.2投融資委員會和審計委員會董事會集團財務中心〔財務室〕投融資委員會審計委員會將重要財務管控職能，以專業(yè)委員會的方式設置在董事會中，有加強集團管控力度。這些專業(yè)委員會的日常工作，可以托付集團財務中心。2.3集團財務中心崗位設計集團財務中心〔財務室〕地產(chǎn)工程財務經(jīng)理酒店工程財務經(jīng)理財務總監(jiān)財務總監(jiān)職能：1、負責財務管控體系建設；2、負責財務標準和制度體系建設；3、負責或參與集團投融業(yè)務；4、負責集團財務板塊人力資源治理。財務經(jīng)理職能：1、各業(yè)務板塊總賬會計；2、負責各子公司財務審核；3、幫助財務總監(jiān)進展人力資源治理。資金治理資金治理職能：1、集團內部資金的統(tǒng)一調度治理。2.4工程公司財務崗位設計工程公司-財務部主管會計出納財務經(jīng)理1、財務經(jīng)理假設參與投融資，可升級為財務總監(jiān)；2、財務經(jīng)理由集團總部聘請、培訓、外派至工程，持“授權書”上崗，其人事關系、工資關系均在集團總部；3、工程公司的會計、出納可在當?shù)仄刚?，必需符合集團財務中心關于財務人員的任職要求，并經(jīng)集團財務中心培訓后上崗，其人事檔案、擔保文件等需在集團人力資源部門備案。2.5工程公司財務治理流程業(yè)務部門財務經(jīng)理工程總經(jīng)理集團財務中心1、在工程公司的財務流程中，增加一個集團財務中心的內部流程，由集團財務總監(jiān)或集團財務經(jīng)理審批，審批時間不占用工程的正常流程時間；2、工程財務經(jīng)理承受工程總經(jīng)理和集團財務中心的“矩陣治理和考核”，工程總經(jīng)理考核權重60%、集團財務中心考核權重40%。董事長3.1授權審批掌握授權批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務時，必需經(jīng)過授權批準以便進展掌握，授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規(guī)業(yè)務時權力、條件和責任的規(guī)定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業(yè)務時權力、條件和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。不管承受哪一種授權批準方式，企業(yè)必需建立授權批準體系，其中包括：〔1〕授權批準的范圍，通常企業(yè)的全部經(jīng)營活動都應納入其范圍。〔2〕授權批準的層次，應依據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各治理層有權亦有責?！?〕授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避開責任不清，一旦消失問題又難咎其責的狀況發(fā)生?！?〕授權批準的程序，應規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務審批程序，以便按程序辦理審批，以避開越級審批、違規(guī)審批的狀況發(fā)生。單位內部的各級治理層必需在授權范圍內行使相應職權，經(jīng)辦人員也必需在授權范圍內辦理經(jīng)濟業(yè)務。3.2跨層次財權配置在集權式財務治理模式下，總公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到總公司，并把總公司的財務治理權力滲透和延長到子公司。依據(jù)財權的不同種類，我們分別總公司與工程子公司的財權配置做出如下構思：一、融資決策權為了更好地管控整個集團的融資風險，保持合理的資本構造，避開因融資不當而危及集團生存，總公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資工程的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致總公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題?？偣驹诩兄卮笕谫Y權的同時，賜予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相協(xié)作的融資，如流淌資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資工程，則應由總公司審查或備案。3.2跨層次財權配置二、投資決策權對外投資權應高度集中于總公司，工程公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可承受集權根底上的適當分權，流淌資產(chǎn)投資決策權以及簡潔再生產(chǎn)范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內的固定資產(chǎn)投資，應賜予子公司限額投資決策權，超過限額的投資工程必需由總公司審批，或者按子公司自有資本的肯定比例確定內部投資權；在肯定時期內，無論投資工程多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論工程大小都不能再投資。三、資產(chǎn)處置權子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必需經(jīng)總公司審批，流淌資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主打算，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常治理權?？偣緦ψ庸局匾Y產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。3.2跨層次財權配置四、資本運營權子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在總公司。集團公司財務中應當擁有更大的資本運營治理權限，以適應集團進展對財務治理提出的新要求。五、資金治理權總公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一治理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由總公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常治理、制定資金內部治理方法、編制資金收支打算、組織資金收支平衡、進展資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的敏捷性和零星開支需要，總公司應當賜予子公司限額以內的資金支付權。3.2跨層次財權配置六、本錢費用治理權集團總公司通過預算管控手段〔下達預算—檢查進度—考核結果〕對各工程子公司的本錢費用進展間接治理。另外，工程子公司所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費考慮集中匯繳至集團，由集團統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一治理和監(jiān)視。七、收益安排權在集權方式下，工程子公司的可安排利潤應當由總公司統(tǒng)一支配、調度，但從子公司的持續(xù)進展角度考慮，有必要賜予子公司肯定比例的利潤留成，工程子公司的收益安排方案由工程公司董事會制訂，上報集團審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益安排方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。3.3授權審批掌握工程公司總經(jīng)理和財務經(jīng)理上任，必需持授權書，工程公司總經(jīng)理和財務經(jīng)理在授權上是相互監(jiān)視的關系；工程公司總經(jīng)理和財務經(jīng)理離任，必需承受審計委員會的離任審計，被授權同時取消；重大工作節(jié)點，集團財務中心可以組織專項審計，工程公司總經(jīng)理和工程財務經(jīng)理必需予以協(xié)作?！妒跈嘀卫矸椒ā纺０寮敖ㄗh見附件。4.1財務職能掌握財務制度管理預算管理資金管理集團統(tǒng)一規(guī)范集團財務會計制度和流程體系、財務匯報體系，下屬企業(yè)遵照執(zhí)行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾?？偣靖鶕?jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)總公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報總公司審批。總公司審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。集團總公司負責決策整個集團的籌資和集團內部自有資金的分配等。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。4.2財務職能掌握投融資管理資產(chǎn)管理財務風險管理集團總公司對公司本級及子公司的對外投資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、擴建項目進行全過程的管理。子公司則在總公司的指導下進行各項投資活動。集團總公司對子公司的重要資產(chǎn)的處置進行監(jiān)控。各子公司對所管理的資產(chǎn)進行日常管理，負責其保值增值。首先要建立財務預警機制，及時發(fā)現(xiàn)財務風險，并提出相應的解決措施，其次，當財務風險爆發(fā)時，要進行有效的危機處理，減小公司的損失。人力資源治理：總公司向子公司委派財務人員，依據(jù)集權程度的強弱可以選擇派出財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、財務人員從事子公司的財務治理工作，向總公司匯報審批。5.1會計系統(tǒng)掌握會計系統(tǒng)掌握要求單位必需依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計掌握系統(tǒng)。會計系統(tǒng)掌握主要包括：〔1〕建立健全內部會計治理標準和監(jiān)視制度，且要充分表達權責明確、相互制約以及準時進展內部審計的要求?！?〕統(tǒng)一會計政策，盡管國家制定了統(tǒng)一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業(yè)內部治理要求動身，必需統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會計政策可以特地文件的方式予以公布。〔3〕統(tǒng)一會計科目，在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的根底上，企業(yè)應依據(jù)經(jīng)營治理需要，統(tǒng)一設定明細科目，特殊是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。〔4〕明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟調控和治理供給信息、為企業(yè)內部經(jīng)營治理供給信息、為企業(yè)外部各有關方面了解其財務狀況和經(jīng)營成果供給信息的目標。5.2會計系統(tǒng)掌握財務治理信息系統(tǒng)掌握包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的掌握。隨著電子信息技術的進展，企業(yè)利用計算機從事經(jīng)營治理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的進展外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與購銷儲運都離不開計算機。為此必需加強對電子信息系統(tǒng)的掌握，包括：系統(tǒng)組織和治理掌握、系統(tǒng)開發(fā)和維護掌握、文件資料掌握、系統(tǒng)設備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡安全的掌握以及日常應用的掌握。另一方面，要運用電子信息技術手段建立掌握系統(tǒng)，削減和消退內部人為掌握的影響，確保內部掌握的有效實施。6.1內部報告掌握為滿足集團管控治理的時效性和針對性，財務板塊應當建立內部治理報告體系，全面反映經(jīng)濟活動，準時供給業(yè)務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應表達：反映部門經(jīng)管責任，符合例外治理的要求，報告形式和內容簡明易懂，并要統(tǒng)籌規(guī)劃，避開重復。內部報告要依據(jù)治理層次設計報告頻率和內容詳簡。通常，高層