第六講 決策與決策方法

講決策與決策方法

地理科學學院2021/5/91決策和決策理論決策過程決策類型和方法決策制定的錯誤與偏見主要內(nèi)容2021/5/92第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機會2021/5/93二、決策的原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息;只能收集到有限信息;制訂的方案數(shù)是有限的;對有限方案的認識是有局限性的決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則2021/5/94

決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效益。三、決策的依據(jù)2021/5/95(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的。(3)決策的時效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時間和周期長短。(4)決策的經(jīng)濟性，即做出與執(zhí)行決策效果所需要的投入是否在經(jīng)濟上是合理的。決策有效性的標準2021/5/961、目的性：任何決策都含有目標的確定;2、可行性：每個決策的方案都有一定的可行性;3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策;4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”;5、過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合;b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程;6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān);四、決策的特點2021/5/97（一）古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）。

主要內(nèi)容：

a.決策者掌握完全信息

b.決策者了解所有備選方案

c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系

d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益五、決策的理論2021/5/98（二）、行為決策理論

理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。

“有限理性”標準和“滿意度”原則

a.人是有限理性的

b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的

c.決策者只能了解有限多的備選方案

d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的

e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳

f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）2021/5/99例題：４、西蒙認為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者認為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說法。你最贊同哪一種說法？Ａ、實際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。Ｂ、決策始終處于一個動態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。Ｃ、任何決策的制定都是有代價的，追求最優(yōu)決策方案也許會得不償失。Ｄ、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標準自然就可滿意。答案：Ｃ2021/5/9101、識別決策問題開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異2、確認決策標準什么與制定決策有關(guān)3、為決策標準分配權(quán)重決策中必須為每一項標準分配權(quán)重4、開發(fā)備選方案列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進行評估第二節(jié)決策過程2021/5/9115、分析備選方案對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較6、選擇方案從所有備擇方案中選擇最佳方案7、實施方案將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對實施結(jié)果作出承諾；參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行；如果沒有適當?shù)乇粚嵤?，決策可能失敗8、評估決策結(jié)果確定問題是不是得到了解決2021/5/912案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。步驟１：識別問題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。2021/5/913步驟２、確定決策標準標準：價格、型號（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國內(nèi)還是國外的）、備選裝置（自動換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟３、給每個標準分配權(quán)重標準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性12021/5/914步驟４、開發(fā)備選方案：確定13種車作為可型的方案步驟５、分析備選方案方案標準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性本田561010710雪佛萊785647福特686777現(xiàn)代775477馬自達757747尼桑857977豐田佳美67101077大眾帕薩特4754108沃爾沃2710945按決策標準對9個方案的評價2021/5/915步驟６、選擇方案方案標準起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分本田504850502110229雪佛萊70642530127208福特60643035217217現(xiàn)代70562520217199馬自達70403535127199尼桑80403545217228豐田佳美60565050217244大眾帕薩特40562520308179沃爾沃20565045125188轎車方案的綜合評價2021/5/916步驟７、實施方案步驟８、評價決策效果2021/5/917（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場的地位影響表現(xiàn)在：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境2021/5/918二、組織自身的因素三、

決策問題的性質(zhì)1、組織文化2、組織的信息化程度3、組織對環(huán)境的變化模式1、問題的緊迫性2、問題的重要性2021/5/919四、決策主體的因素1、個人對待風險的態(tài)度；2、個人能力；3、個人價值觀；4、決策群體的關(guān)系融洽程度；2021/5/920第三節(jié)決策的類型和方法

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動的復雜性、多樣性，決定了經(jīng)營管理決策有多種不同的類型。2021/5/921決策個人決策集體決策確定型風險型不確定型程序型非程序型戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策2021/5/922（一）按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

戰(zhàn)略決策是指對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展遠景做出的決策，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性、方向性的重大決策。一般多由高層次決策者作出。2021/5/923

戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。決策正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟效益。反之決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。戰(zhàn)略決策主模型要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有波士頓矩陣、GE矩陣。2021/5/924

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析法2021/5/925

優(yōu)勢和劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較；而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2021/5/9261、機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。2021/5/9272、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事。擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：建立這種優(yōu)勢要多長時間?

能夠獲得的優(yōu)勢有多大？競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。2021/5/928波士頓矩陣法(BCG)BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。2021/5/929

小

大

相對市場份額

高市場增長率低瘦狗明星幼童金牛2021/5/930（1）幼童型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展幼童業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！坝淄狈浅ＹN切地描述了公司對待這類業(yè)務的狀況，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。2021/5/931（2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額。明星型業(yè)務是由幼童型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。2021/5/932（3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。2021/5/933（4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。2021/5/934戰(zhàn)術(shù)決策是指企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)而對局部的經(jīng)營管理業(yè)務工作做出的決策。舉例：企業(yè)原材料和機器設(shè)備的采購，生產(chǎn)、銷售的計劃、商品的進貨來源、人員的調(diào)配等屬此類決策。戰(zhàn)術(shù)決策要為戰(zhàn)略決策服務。2021/5/935（二）按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策

個人決策是由企業(yè)領(lǐng)導者憑借個人的智慧、經(jīng)驗及所掌握的信息進行的決策。決策速度快、效率高是其特點，適用于常規(guī)事務及緊迫性問題的決策。個人決策的最大缺點是帶有主觀和片面性，因此，對全局性重大問題則不宜采用。2021/5/936

集體決策是指由會議機構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會議機構(gòu)決策是通過董事會、經(jīng)理擴大會、職工代表大會等權(quán)力機構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導機構(gòu)與下屬相關(guān)機構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導與群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點是能充分發(fā)揮集團智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點是決策過程較復雜，耗費時間較多。它適宜于制定長遠規(guī)劃、全局性的決策。2021/5/937在進行集體決策時，需要考慮以下幾個因素：1．是否掌握了足夠的資訊來為決策提供支持？換句話說，決策者是否進行了廣泛的咨詢工作，參考了多數(shù)人的意見，收集了各種信息，為決策提供依據(jù)。2．員工是否具備決策的能力？

許多人有一種錯誤的觀念，認為任何事情的決策都是參與決策的人越多越好。實際上，參與決策的人需要具備一定的知識基礎(chǔ)和相關(guān)經(jīng)驗等，否則人再多也不能保證決策的科學和正確。3．員工是否有參與決策的意愿？

并非所有的員工都有參與決策的意愿。有的員工不愿承擔因參與決策而帶來的相關(guān)責任，因而寧愿放棄參與決策的機會，那么此時就不能勉強員工參與決策。2021/5/9382021/5/9394．員工的參與是否會提升決策的接受度？

如果參與決策可以使員工對決策的接受度得以提升，那么員工參與決策就會提高決策的有效性，并推動決策方案的順利實施。5．員工參與決策是否可以加快決策進程？2021/5/940集體決策的方法1、頭腦風暴法：

頭腦風暴法的一般步驟：（1）所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎；（2）通過頭腦風暴產(chǎn)生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)；（3）鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想；（4）與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事；（5）不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。

2021/5/9412、德爾菲法：（1）德爾菲法的特點：讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面討論帶來消極的影響。2021/5/942（2）德爾菲的一般步驟：A由工作小組確定問題的內(nèi)容，并設(shè)計一系列征詢解決問題的調(diào)查表；B將調(diào)查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；C專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組；D處理這一輪征詢的意見，找出共同點和各種意見的統(tǒng)計分析情況；將統(tǒng)計結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；E將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反復幾次，真到獲得滿意答案。2021/5/943案例思考：群體決策的困境

按理群體在一起能夠集思廣益，應該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國古話所說的：“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮?！钡墙^大多數(shù)時候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個臭皮匠也成不了諸葛亮?！兜谖屙椥逕挕返淖髡咴{(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：很多團隊，個人智商都很高，120分以上，但團隊智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國企業(yè)里，很多情況是三個諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個臭皮匠，而不是三個臭皮匠合成一個諸葛亮。請問：為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？2021/5/944（三）按決策總是是否重復，分為程序化決策和非程序化決策

程序化決策，是指決策的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，已經(jīng)有了處理的經(jīng)驗、程序、規(guī)則，可以按常規(guī)辦法來解決。故程序化決策也稱為“常規(guī)決策”。例如，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格如果處理？商店銷售過期的食品如何解決？就屬程序化決策。2021/5/945（三）按決策總是是否重復，分為程序化決策和非程序化決策

非程序化決策，是指決策的問題是不常出現(xiàn)的，沒有固定的模式、經(jīng)驗去解決，要靠決策者做出新的判斷來解決。非程序化決策也叫非常規(guī)決策。如企業(yè)開辟新的銷售市場、商品流通渠調(diào)整，選擇新的促銷方式等屬于非常規(guī)決策。2021/5/946（四）按決策問題所處條件不同，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策

1．確定型決策它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。確定型決策是一種肯定狀態(tài)下的決策。決策者對被決策問題的條件、性質(zhì)、后果都有充分了解，各個備選的方案只能有一種結(jié)果。這類決策的關(guān)鍵在于選擇肯定狀態(tài)下的最佳方案。

2021/5/947(1)確定型情況下的決策分析。在確定情況下，事實、數(shù)據(jù)等儀器要素都是很清楚的，只要按照常用的模型和思路進行分析，就可以非常明確決策該不該做以及如何去做。2021/5/948確定型決策問題的主要特征有4方面：一是只有一個狀態(tài)，二是有決策者希望達到的一個明確的目標。三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案，四是不同方案在該狀態(tài)下的收益值是清楚的。確定型決策分析技術(shù)包括數(shù)學規(guī)劃和量本利分析法等。2021/5/949a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。2021/5/950例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)Ａ、Ｂ兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品Ａ和Ｂ所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價格都在下表中給出。已知產(chǎn)品Ａ的售價600元，Ｂ的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與資源使用情況項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(/天）資源單價(元)機器（時）6812005人工（時）105100020原材料（公斤）118130012021/5/951用Excel解生產(chǎn)問題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解

產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源消耗資源總量(天)資源單價(元)成本產(chǎn)量6080

機器（時）681000120055000人工（時）105100010002020000原材料（公斤）1181300130011300

售價600400

銷售額3600032000總銷售額68000

總成本26300

利潤41700

2021/5/952

b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際費用與收入固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動成本Q0Q12021/5/953P-Cv:邊際貢獻，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除變動成本后的剩余，俗稱毛利。1-Cv/P:邊際貢獻率，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定成本和／或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)。如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可以收回變動成本外，還有一部分可用以補償已支付的固定成本。2021/5/954盈虧分析法的應用（１）運用盈虧分析選擇經(jīng)營方案。通過計算盈虧平衡點的產(chǎn)量，可以判斷各個經(jīng)營方案的現(xiàn)實產(chǎn)量是在盈利取還是在虧損區(qū)。如果現(xiàn)實產(chǎn)量低于盈虧平衡點的產(chǎn)量，則方案不可??；凡高于盈虧平衡點的產(chǎn)量的方案是可行方案。（２）通過盈虧分析，尋找降低成本、增加利潤的途徑?？梢源_定達到一定目標利潤的目標銷售量或銷售額，其公式如下：１－實現(xiàn)目標利潤的銷售額＝固定成本＋目標利潤產(chǎn)品單價產(chǎn)品單位變動成本實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量＝產(chǎn)品單價－產(chǎn)品單位變動成本固定成本＋目標利潤2021/5/955（３）通過盈虧分析，可以對產(chǎn)品的價格水平作出分析?？梢源_定企業(yè)在一定的產(chǎn)量和成本的條件下，處于盈虧平衡時的價格水平以及達到一定目標利潤時的價格水平。其公式如下：盈虧平衡時的產(chǎn)品價格＝盈虧平衡點產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動成本×盈虧平衡點產(chǎn)量實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)品價格＝計劃產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動成本×計劃產(chǎn)量＋目標利潤2021/5/956例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬件，企業(yè)投入固定費用為500萬元，單位變動成本為5元。若盈虧平衡規(guī)模為40萬件，則盈虧平衡點時的產(chǎn)品價格為（）元／件。

A.15.5B.17.5C.19.5D.20.5

答案：Ｂ例3.在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變，然后再是固定費用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變。在這樣的情況下，盈虧平衡點Q的變動會是：

A.先左移，后右移B.先左移，然后再左移

C.先右移，然后再右移D.先右移，后左移答案：Ａ2021/5/957例4－例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本是86,000元，售價為65元／臺，每臺的材料費是20元，工資為7元，其他變動成本為4元。請根據(jù)以上數(shù)據(jù)回答下列問題：例4.該企業(yè)不虧本時的產(chǎn)品數(shù)量應是：A.2530臺B.2264臺C.1323臺D.3500臺答案：A例5.若企業(yè)決定今年必須盈利25,000元，那企業(yè)今年至少需要生產(chǎn)的臺數(shù)應是：A.5842臺B.3846臺C.3879臺D.3265臺答案：D例6.若企業(yè)的生產(chǎn)能力為6500臺，試問：如產(chǎn)銷能平衡，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤是：A.336,500元B.135,000元C.258,080元D.221,000元答案：Ｂ2021/5/958

例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬元，產(chǎn)品單價為500元，企業(yè)年固定費用為4.75萬元，產(chǎn)品的總變動費用為1萬元。試求（１）該企業(yè)盈虧平衡點的銷售量為多少？（２）該企業(yè)獲得了5萬元利潤時的銷售量是多少？2021/5/9592．風險型決策在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風險型決策。

例如某企業(yè)為了增加利潤，提出兩個備選方案：一個方案是擴大老產(chǎn)品的銷售；另一個方案是開發(fā)新產(chǎn)品。不論哪一種方案都會遇到市場需求高、市場需求一般和市場需求低幾種不同可能性，它們發(fā)生的概率都可測算，若遇到市場需求低，企業(yè)就要虧損。因而在上述條件下決策，帶有一定的風險性，故稱為風險型決策。風險型決策之所以存在，是因為影響預測目標的各種市場因素是復雜多變的，因而每個方案的執(zhí)行結(jié)果都帶有很大的隨機性。決策中，不論選擇哪種方案，都存在一定的風險性。2021/5/960風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特征上有所區(qū)別：風險型情況下，未來可能狀態(tài)不只一種，究竟出現(xiàn)哪種狀態(tài)，不能事先肯定，只知道各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小(如概率、頻率、比例或權(quán)等)。2021/5/961常用的風險型決策分析技術(shù)有期望值法和決策樹法：

期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。

決策樹法有利于決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。2021/5/962

樹型決策法,是研究風險型決策問題經(jīng)常采取的決策方法。決策樹,是樹型決策法的基本結(jié)構(gòu)模型,它由決策點、方案分枝、狀態(tài)結(jié)點、概率分枝和結(jié)果點等要素構(gòu)成。2021/5/963

在圖中，小方框代表決策點，由決策點引出的各分支線段代表各個方案，稱之為方案分枝；方案分枝末端的圓圈叫做狀態(tài)結(jié)點；由狀態(tài)結(jié)點引出的各分枝線段代表各種狀態(tài)發(fā)生的概率，叫做概率分枝；概率分枝末端的小三角代表結(jié)果點。決策樹結(jié)構(gòu)示意圖2021/5/964樹型決策法的決策原則

樹型決策法的決策依據(jù)是各個方案的期望益損值，決策的原則一般是選擇期望收益值最大或期望損失（成本或代價）值最小的方案作為最佳決策方案。

樹型決策法進行風險型決策分析的邏輯順序樹根→樹桿→樹枝，最后向樹梢逐漸展開。各個方案的期望值的計算過程恰好與分析問題的邏輯順序相反，它一般是從每一個樹梢開始，經(jīng)樹枝、樹桿、逐漸向樹根進行。2021/5/965（1）畫出決策樹。把一個具體的決策問題，由決策點逐漸展開為方案分支、狀態(tài)結(jié)點，以及概率分支、結(jié)果點等。（2）計算期望益損值。在決策樹中，由樹梢開始，經(jīng)樹枝、樹桿、逐漸向樹根，依次計算各個方案的期望益損值。（3）剪枝。將各個方案的期望益損值分別標注在其對應的狀態(tài)結(jié)點上，進行比較優(yōu)選，將優(yōu)勝者填入決策點，用"||"號剪掉舍棄方案，保留被選取的最優(yōu)方案。用樹型決策法的一般步驟2021/5/966(1)所謂單級風險型決策，是指在整個決策過程中，只需要做出一次決策方案的選擇，就可以完成決策任務。實例見例1。

(2)所謂多級風險型決策，是指在整個決策過程中，需要做出多次決策方案的選擇，才能完成決策任務。實例見例2。單級風險型決策與多級風險型決策2021/5/967例1：某企業(yè)為了生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有3個方案可供決策者選擇：一是改造原有生產(chǎn)線；二是從國外引進生產(chǎn)線；三是與國內(nèi)其他企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)。該種產(chǎn)品的市場需求狀況大致有高、中、低3種可能，據(jù)估計，其發(fā)生的概率分別是0.3、0.5、0.2。表1給出了各種市場需求狀況下每一個方案的效益值。試問該企業(yè)究竟應該選擇哪一種方案？表1某企業(yè)在采用不同方案生產(chǎn)某種新產(chǎn)品的效益值2021/5/968解：該問題是一個典型的單級風險型決策問題，現(xiàn)在用樹型決策法求解這一問題。

(1)畫出該問題的決策樹(圖示)。圖：單級風險型決策問題的決策樹2021/5/969(2)計算各方案的期望效益值。①狀態(tài)結(jié)點V1的期望效益值為

EV1＝200×0.3+100×0.5+20×0.2=114（萬元）②狀態(tài)結(jié)點V2的期望效益值為

EV2＝220×0.3+120×0.5+60×0.2＝138（萬元）③狀態(tài)結(jié)點V3的期望效益值為

EV3＝180×0.3+100×0.5+80×0.2＝120（萬元）2021/5/970(3)剪枝。因為EV2>EV1,EV2>EV3，所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點V1和V3所對應的方案分枝，保留狀態(tài)結(jié)點V2所對應的方案分枝。即該問題的最優(yōu)決策方案應該是從國外引進生產(chǎn)線。2021/5/971例2:某企業(yè)，由于生產(chǎn)工藝較落后，產(chǎn)品成本高，在價格保持中等水平的情況下無利可圖，在價格低落時就要虧損，只有在價格較高時才能盈利。鑒于這種情況，企業(yè)管理者有意改進其生產(chǎn)工藝，即用新的工藝代替原來舊的生產(chǎn)工藝?，F(xiàn)在，取得新的生產(chǎn)工藝有兩種途徑：一是自行研制，但其成功的概率是0.6；二是購買專利，估計談判成功的概率是0.8。2021/5/972

如果自行研制成功或者談判成功，生產(chǎn)規(guī)模都將考慮兩種方案：一是產(chǎn)量不變；二是增加產(chǎn)量。如果自行研制或談判都失敗，則仍采用原工藝進行生產(chǎn)，并保持原生產(chǎn)規(guī)模不變。據(jù)市場預測，該企業(yè)的產(chǎn)品今后跌價的概率是0.1，價格保持中等水平的概率是0.5，漲價的概率是0.4。表2給出了各方案在不同價格狀態(tài)下的效益值。試問，對于這一問題，該企業(yè)應該如何決策？2021/5/973解：這個問題是一個典型的多級（二級）風險型決策問題，下面仍然用樹型決策法解決該問題。

(1)畫出決策樹（圖示）。表2某企業(yè)各種生產(chǎn)方案下的效益值(單位：萬元)方案效益價格狀態(tài)（概率）2021/5/9742021/5/975(2)計算期望效益值，并進行剪枝：

①狀態(tài)結(jié)點V7的期望效益值為

EV7＝(-200)×0.1+50×0.5+150×0.4＝65（萬元）；狀態(tài)結(jié)點V8的期望效益值為

EV8＝(-300)×0.1+50×0.5+250×0.4＝95（萬元）。由于EV8>EV7，所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點V7對應的方案分枝，并將EV8的數(shù)據(jù)填入決策點V4，即令EV4＝EV8＝95（萬元）。2021/5/976②狀態(tài)結(jié)點V3的期望效益值為

EV3＝(-100)×0.1+0×0.5+100×0.4＝30（萬元）。所以，狀態(tài)結(jié)點V1的期望效益值為

EV1=30×0.2+95×0.8=82(萬元)。2021/5/977③狀態(tài)結(jié)點V9的期望效益值為EV9＝(-200)×0.1+0×0.5+200×0.4＝60（萬元）；狀態(tài)結(jié)點V10的期望效益值為EV10＝(-300)×0.1+(-250)×0.5+600×0.4＝85（萬元）。由于EV10>EV9，所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點V9對應的方案分枝，將EV10的數(shù)據(jù)填入決策點V5。即令EV5＝EV10＝85（萬元）。2021/5/978④狀態(tài)結(jié)點V6的期望效益值為

EV6＝(-100)×0.1+0×0.5+100×0.4＝30（萬元）所以，狀態(tài)結(jié)點V2期望效益值為

EV2=30×0.4+85×0.6=63(萬元)。2021/5/979⑤由于EV1>EV2,所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點V2對應的方案分枝將EV1的數(shù)據(jù)填入決策點EV，即令

EV＝EV1＝82（萬元）。綜合以上期望效益值計算與剪枝過程可知，該問題的決策方案應該是：首先采用購買專利方案進行工藝改造，當購買專利改造工藝成功后，再采用擴大生產(chǎn)規(guī)模（即增加產(chǎn)量）方案進行生產(chǎn)。2021/5/9803．不確定型決策它是指這樣一類的決策，在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是不確定型的決策。它與風險型決策的區(qū)別在于：風險型決策中，每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果及其發(fā)生概率都知道，不確定型決策只知道每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果，但發(fā)生的概率并不知道。這類決策是由于人們對市場需求的幾種可能客觀狀態(tài)出現(xiàn)的隨機性規(guī)律認識不足，就增大了決策的不確定性程度。2021/5/981不確定情況下的決策分析即在事實、數(shù)據(jù)等很多因素都不明確的情況下進行決策分析。此時需要做的是搜集更多的信息，讓這些不明確的因素盡量明確，在明確的情況下進行決策。不確定型決策的常見的三種方法是：小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。2021/5/9821、小中取大法：悲觀決策法決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標是避免最壞的結(jié)果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先在確定的結(jié)果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。2021/5/9832、大中取大法：也稱樂觀決策法決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。由于根據(jù)這種準則決策也能有最大虧損的結(jié)果