關(guān)于銷售人員酬賞的思考

關(guān)于銷售人員酬賞的思考

就銷售獎(jiǎng)懲而言，這是該公司在銷售管理方面的一個(gè)重要課題。銷售人員希望獲得較高的收入,企業(yè)希望力求降低銷售成本,消費(fèi)者則希望以較低的價(jià)格獲得自己所需要的商品。可見這三者之間的酬賞追求目標(biāo)并不一致,正是由于他們目標(biāo)之間存在的固有矛盾,所以企業(yè)的管理層要想建立一套完整的酬賞模式是一件比較困難的事情。另外,即使建立了一個(gè)比較好的酬賞模式,在經(jīng)過了一段時(shí)間運(yùn)行之后又需要對之進(jìn)行調(diào)整,因?yàn)槟壳傲钊藵M意的酬賞模式,在以后的時(shí)期內(nèi)未必就是有效的。但是,如果企業(yè)的酬賞模式經(jīng)常變化,不但實(shí)施起來比較困難、費(fèi)用較高,而且也會(huì)讓銷售人員感到無所適從,因?yàn)槌曩p模式體現(xiàn)著企業(yè)這一時(shí)期的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)。一些銷售業(yè)績較好企業(yè)將酬賞分成兩個(gè)部分,一個(gè)以增加酬賞模式的穩(wěn)定性為主要目的,另一個(gè)則是以保持酬賞模式的彈性為主要目的。然而,為銷售人員建立酬賞模式并非易事,而且如何將酬賞模式的穩(wěn)定性和彈性有效地協(xié)調(diào)起來,也非易事。許多企業(yè)目前都找到自認(rèn)為合理的銷售人員酬賞模式。但是從實(shí)踐中看,我國企業(yè)銷售人員的酬賞模式,包括企業(yè)其他員工的酬賞模式,主要側(cè)重于有形部分,即物質(zhì)的酬賞,而無形的非物質(zhì)酬賞卻很不配套。即使是物質(zhì)酬賞,其中各個(gè)組成部分的結(jié)構(gòu)還有待于進(jìn)一步完善。論文的這一部分主要通過對銷售酬賞中若干問題的分析,針對我國企業(yè)銷售人員酬賞模式的不足,提供一些可操作的、有參考價(jià)值的思路。同時(shí),將嘗試建立一個(gè)有效的酬賞模式,企業(yè)可以結(jié)合自己各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo),在這個(gè)模式中有重點(diǎn)地選擇有關(guān)模塊建立銷售人員酬賞的各項(xiàng)制度。一、銷售激勵(lì)模式制定的影響因素1.比較對象的感受公平是酬賞模式的基礎(chǔ),一般來說,員工認(rèn)為酬賞模式是公平的,才會(huì)產(chǎn)生滿意感,才能起到激勵(lì)作用。(1)公平理論的公式:公式中的Ip代表個(gè)體對自己收入的感受;Op代表個(gè)體對自己投入的感受;Io代表個(gè)體對比較對象收入的感受;Oo代表個(gè)體對比較對象投入的感受。(2)公平公式的運(yùn)用。從圖1可以看出:只有當(dāng)公式相等時(shí),員工才會(huì)覺得公平,否則,均會(huì)產(chǎn)生不公平感。(3)投入與收入的含義。公平公式中的投入包括經(jīng)驗(yàn)、教育程度、專業(yè)技能、努力程度、工作時(shí)間等等;公平公式中的收入包括工資、獎(jiǎng)金、福利、成就、認(rèn)可、表揚(yáng)等。(4)員工對公平或不公平的反應(yīng)。從圖2可以看出,當(dāng)員工通過比較感到公平時(shí),就會(huì)起到激勵(lì)作用,而當(dāng)員工通過比較感到不公平時(shí),經(jīng)常會(huì)采取6種措施來降低不公平。(5)對公平的理解。其實(shí)不公平是絕對的,公平是相對的,但在選擇和設(shè)計(jì)酬賞模式的時(shí)候,企業(yè)應(yīng)該盡可能做到相對公平一點(diǎn),這對于激勵(lì)所有員工都有相當(dāng)重要的作用。2.影響薪酬模式的內(nèi)在因素影響酬賞模式設(shè)定的內(nèi)部因素很多,主要有以下幾種:(1)公司發(fā)展階段(2)企業(yè)文化(3)銷售員的技能和經(jīng)驗(yàn)(4)企業(yè)家的概念(5)員工的教育和年齡(6)工會(huì)3.影響薪酬模式的外部因素影響酬賞模式設(shè)定的外部因素也很多,主要有以下幾種:(1)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(2)具有財(cái)產(chǎn)權(quán)(3)法律和政策(4)人才市場(5)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展(6)地方生活指數(shù)二、銷售獎(jiǎng)勵(lì)模式設(shè)計(jì)1.設(shè)計(jì)優(yōu)良的銷售人員酬賞模式(1)從銷售人員的角度來看,企業(yè)在設(shè)計(jì)酬賞模式的時(shí)候,遵循以下幾個(gè)主要原則可能使酬賞模式更加具有激勵(lì)性。公平性原則。這是設(shè)計(jì)酬賞模式的最主要原則。要使銷售人員認(rèn)識(shí)到,人人平等,只要相同的業(yè)績,都將會(huì)獲得相同的酬賞。激勵(lì)性原則。酬賞模式必須能給予銷售人員一種強(qiáng)烈的激勵(lì)作用,以便促使其取得最大潛能的銷貨量;同時(shí)又能引導(dǎo)銷售人員盡可能地努力工作,對企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的開展起積極作用。穩(wěn)定性原則。優(yōu)良的酬賞模式,要能夠使銷售人員每周或每日有穩(wěn)定的收入,這樣才不至于影響其生活,努力工作。靈活性原則。酬賞模式的建立應(yīng)該既能滿足各種銷售工作的需要,又能比較靈活地加以運(yùn)用。這樣的酬賞模式可以引起銷售人員對顧客興趣的注意。(2)從企業(yè)管理的不同角度來看,設(shè)計(jì)有效的銷售人員酬賞模式應(yīng)遵循的原則有:合法性原則。企業(yè)的酬賞模式必須符合國家的法律和政策。競爭性原則。企業(yè)要想雇傭到合適的銷售人員,其酬賞模式必須要有足夠的吸引力,才能戰(zhàn)勝其他企業(yè)。實(shí)用性原則。提高企業(yè)的酬賞水平,固然可以提高其競爭性和激勵(lì)性,但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此,企業(yè)的銷售酬賞模式應(yīng)該制定在比較現(xiàn)實(shí)的水平上,既不能讓銷售人員感覺到過于吝嗇,又不能浪費(fèi)。只有這樣權(quán)衡,才能使銷售費(fèi)用保持在既現(xiàn)實(shí)又較低的程度上。指導(dǎo)性原則。銷售人員的酬賞模式應(yīng)該體現(xiàn)工作的傾向性,這樣才能引導(dǎo)銷售人員的努力方向。2.企業(yè)福利和福利的重點(diǎn)是費(fèi)用銷售酬賞,從某種意義上來說,是以銷售工作的吸引力和酬賞數(shù)量為基礎(chǔ)在企業(yè)銷售人員之間進(jìn)行人員配置的一種機(jī)制。每個(gè)企業(yè)都有自己的銷售酬賞模式。酬賞可以是物質(zhì)的(有形的）也可以是非物質(zhì)的(無形的)。如圖3所示,物質(zhì)酬賞可以分為兩類:直接酬賞和間接酬賞。在直接酬賞模式下,企業(yè)為員工提供實(shí)際有形利益,通常表現(xiàn)形式是工資和獎(jiǎng)勵(lì)。工資是銷售人員得到的最基本的酬賞,一般分為基礎(chǔ)工資和績效工資①。獎(jiǎng)勵(lì)是用來報(bào)答銷售人員在常規(guī)銷售工作以外所付出的努力。獎(jiǎng)勵(lì)的方式通常包括獎(jiǎng)金、津貼、傭金、紅利、利益分享、利潤分享、員工持股計(jì)劃和本企業(yè)股票期權(quán)等等。在間接酬賞模式下,銷售人員得到非現(xiàn)金形式的有形獎(jiǎng)勵(lì)。福利就是一種間接獎(jiǎng)勵(lì),一般包括社會(huì)保險(xiǎn)、企業(yè)福利和員工福利。我國企業(yè)的福利主要包括醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、帶薪假期、退休金和生活福利等等。這些獎(jiǎng)勵(lì)作為企業(yè)員工福利的一部分,獎(jiǎng)給銷售人員或者是銷售團(tuán)隊(duì)。這里要強(qiáng)調(diào)的是,我國許多企業(yè)從節(jié)約成本的角度出發(fā),常常只選擇國家法律所規(guī)定福利中某些項(xiàng)目對員工進(jìn)行參保,如養(yǎng)老保險(xiǎn)。這是一種非常短視的做法。我國于1996年10月1日起實(shí)行的《企業(yè)職工工傷保險(xiǎn)試行辦法》第二章<工傷范圍及其認(rèn)定>中第八條明確規(guī)定,“因公外出期間,由于工作原因,遭受交通事故或其他意外事故造成傷害或者失蹤的,或因突發(fā)疾病造成死亡或者經(jīng)第一次搶救治療后全部喪失勞動(dòng)能力的”,應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷。這種工傷保險(xiǎn)對于經(jīng)常進(jìn)行市場開拓和拜訪客戶的銷售人員來說是太重要了。企業(yè)不能僅僅把國家規(guī)定的福利和企業(yè)將要提供給員工的福利看成是一種成本負(fù)擔(dān),應(yīng)該把它們看成是一種長期投資。不管是直接的還是間接的物質(zhì)性酬賞,最終都要涉及金錢問題。金錢只能滿足人們眾多需求中的一種,而對于其他具有激勵(lì)作用的需求,金錢只能間接或者根本不能使其得到滿足。然而,即使在我們所有的比較現(xiàn)代化的激勵(lì)手段中,金錢仍無疑是最重要的激勵(lì)因素。最好的例子是美國馬里蘭大學(xué)的Ed·Locke所作的一項(xiàng)綜述研究。他考察了4種激勵(lì)員工績效的方法:金錢、目標(biāo)設(shè)置、參與決策和重新設(shè)計(jì)工作以便給員工更多的挑戰(zhàn)和責(zé)任。他發(fā)現(xiàn),金錢帶來的績效提高幅度一般是30%,目標(biāo)設(shè)置為16%,參與決策不超過1%,重新設(shè)計(jì)工作一般提高績效17%。而且,Ed·Locke考察的每一項(xiàng)以金錢作為激勵(lì)方法的研究都在一定程度上導(dǎo)致了員工績效的提高。要使金錢能夠激勵(lì)員工的績效,必須滿足一定的條件。第一,金錢對個(gè)人來說必須是重要的;第二,金錢必須被員工看作是對績效的直接獎(jiǎng)勵(lì);第三,為績效付出的金錢邊際數(shù)量必須被員工認(rèn)為是有意義的;第四,管理層必須有權(quán)利給高績效者更多的金錢。但是物質(zhì)性酬賞并不是企業(yè)留住銷售人才的全部原因。當(dāng)今時(shí)代,知識(shí)經(jīng)濟(jì)對市場的滲透和沖擊越來越強(qiáng)烈,一切向“錢”看的拜金狂潮日漸消退。在市場的互動(dòng)過程中,員工的酬賞觀念變得更加理性,更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)和挖掘。因此,我們在設(shè)計(jì)酬賞模式時(shí),不但要重視物質(zhì)性酬賞資源的配置,也要重視非物質(zhì)性酬賞資源的開發(fā),不斷地提高企業(yè)的酬賞管理,有效地發(fā)揮其作用。3.重視對銷售酬賞的設(shè)計(jì)銷售人員從事推銷工作的滿足感不僅僅來自于物質(zhì)方面,特別是隨著社會(huì)的發(fā)展,銷售人員對精神生活和其他非物質(zhì)性內(nèi)容的追求會(huì)越來越重視。諸如成長機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、升職、人際和諧等,都成為銷售人員追求的目標(biāo)。企業(yè)可以利用這些因素增強(qiáng)銷售人員對企業(yè)的認(rèn)同感和滿足感。這也提出了一個(gè)企業(yè)如何建構(gòu)銷售團(tuán)隊(duì)氛圍的問題。事實(shí)上,無論采用何種物質(zhì)性酬賞模式,企業(yè)都不能無視銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在現(xiàn)代市場開拓難度和競爭強(qiáng)度日益加劇的情況下,銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越成為企業(yè)制勝的法寶。如圖4所示,非物質(zhì)性酬賞包括內(nèi)部酬賞和外部酬賞兩個(gè)方面。內(nèi)部酬賞是銷售人員從自身得到的回報(bào),這多半是他們對自己工作比較滿意的結(jié)果。通過參與決策、賦予更多的責(zé)任、個(gè)人的成長機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、活動(dòng)的多樣化等等,來增強(qiáng)他們在工作中的個(gè)人價(jià)值感,可能會(huì)使工作的內(nèi)部酬賞增強(qiáng)。外部酬賞通常是銷售人員所渴望的“東西”的大雜燴,一般由企業(yè)控制。外部酬賞模式的設(shè)計(jì)受制于管理者評估酬賞的技巧和能力,取決于這種酬賞模式是否是企業(yè)成員所渴望同時(shí)又在管理者的控制權(quán)限之內(nèi)。如,滿意的辦公設(shè)備、有魅力的頭銜、滿意的午餐時(shí)間、滿意的工作分工等等。實(shí)施非物質(zhì)酬賞的一個(gè)最基本標(biāo)準(zhǔn),就是看非物質(zhì)酬賞是否刺激了銷售人員的積極性,是否提高了銷售業(yè)績。為了使非物質(zhì)酬賞取得良好效果,企業(yè)在銷售管理實(shí)踐中,應(yīng)注意把握以下幾點(diǎn):(1)非物質(zhì)酬賞的方向應(yīng)是銷售人員所期望的。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的不合理行為,甚至有欺騙銷售人員的行為,這會(huì)嚴(yán)重挫傷他們的積極性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營方針設(shè)計(jì)相應(yīng)的酬賞模式,引導(dǎo)銷售人員在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí),也實(shí)現(xiàn)銷售人員的個(gè)人目標(biāo)。(2)在非物質(zhì)酬賞過程中善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。獎(jiǎng)懲分明是管理的普通原則。銷售人員之間的利益差別可能推動(dòng)競爭,也可以有效地解決分配不公的問題,實(shí)現(xiàn)真正的按勞分配,從而調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。在利用利益差別激勵(lì)銷售人員時(shí)應(yīng)明確指出他們的貢獻(xiàn)和不足。為了避免造成銷售人員之間的矛盾,需要預(yù)先規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn),最好不要進(jìn)行人與人的比較。(3)掌握好非物質(zhì)酬賞的時(shí)間與力度。要掌握恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī),好事要及時(shí)表揚(yáng),壞事要及時(shí)制止。但是,對于積極行為不能反復(fù)表揚(yáng),而不合理行為出現(xiàn)后,也要尋找合適的時(shí)機(jī),妥善加以解決。同時(shí),非物質(zhì)酬賞還要注意適度的問題,過重過輕都不會(huì)起到有效的激勵(lì)作用。(4)非物質(zhì)酬賞要因人而異?！凹字苷?乙之砒霜”,這對銷售酬賞的分配也適用。一個(gè)銷售人員所珍視的東西,可能另一個(gè)銷售人員認(rèn)為是多余的。因此,任何酬賞都可能達(dá)不到預(yù)期目的,但是,只要精心選擇酬賞模式,仍然可以提高銷售人員的業(yè)績,使企業(yè)大受裨益。4.企業(yè)臨時(shí)銷售人員的管理和高效發(fā)揮方面的問題臨時(shí)銷售人員的激勵(lì)是不納入企業(yè)正式的酬賞體系的,但這里還是有必要對此作一說明,因?yàn)閷?shí)際情況是,我國許多企業(yè)都在使用為數(shù)不少的臨時(shí)銷售人員。在西方亦是如此。1994年,25%的美國人是臨時(shí)工,2000年則達(dá)到50%左右。臨時(shí)銷售人員沒有正式銷售人員所具有的安全感或穩(wěn)定性。因此,他們就難以融入企業(yè)或表現(xiàn)出其他銷售人員所具有的忠誠度。臨時(shí)銷售人員通常也不享受或幾乎不享受養(yǎng)老金、健康護(hù)理或其他類似的福利。最明顯的激勵(lì)臨時(shí)銷售人員的答案就是,獲得長期的工作機(jī)會(huì)。在規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作中,這實(shí)際上是不正常的現(xiàn)象,是一種倒退。但在目前的體制和思維貫性下,人才完全流動(dòng)的機(jī)制還難以真正形成。在那些從臨時(shí)銷售人員中挑選出正式員工的案例中,臨時(shí)銷售人員會(huì)努力工作以期成為正式員工。另一個(gè)不太明顯的答案是培訓(xùn)機(jī)會(huì)。臨時(shí)銷售人員找到新工作的能力在很大程度上取決于他們的技能。如果銷售人員認(rèn)為他們正從事的工作有助于他們掌握實(shí)用技能,激勵(lì)水平就會(huì)提高。從公平的角度看,企業(yè)也應(yīng)該考慮到正式的和臨時(shí)的銷售人員混雜而工資差別顯著會(huì)有什么影響。當(dāng)臨時(shí)銷售人員在從事同樣工作但收入高、有福利的正式銷售人員旁邊工作時(shí),績效水平可能會(huì)降低。把他們分開或?qū)嵭锌冃ЧべY可能有助于緩解這個(gè)問題。5.企業(yè)銷售人員的酬賞模式對企業(yè)員工的績效管理的影響一個(gè)企業(yè)能夠分配的酬賞類型遠(yuǎn)比人們一般的想象要復(fù)雜的多。每一種類型都可以在個(gè)體、團(tuán)體和企業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分配。圖5展示了銷售酬賞體系的模型。這個(gè)酬賞模型最基本的結(jié)構(gòu)是“工資+獎(jiǎng)勵(lì)”,企業(yè)可以在這個(gè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,根據(jù)實(shí)際需要,有重點(diǎn)的選擇物質(zhì)性和非物質(zhì)性的酬賞組合,從而對銷售人員實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)。企業(yè)中工會(huì)的一項(xiàng)主要工作是保護(hù)工人的權(quán)益。因此工會(huì)的強(qiáng)弱也影響酬賞模式,因?yàn)槌曩p畢竟是工人的主要權(quán)益之一。這一點(diǎn)在三資企業(yè)中顯得尤其重要。這種影響因素在國有企業(yè)中有一定的作用。一般來說,員工的學(xué)歷較高時(shí),工資也較高,這與員工自身的投資有關(guān)。員工的工齡越長,工資也越高,福利也越好,主要因?yàn)楣g長意味著對企業(yè)的貢獻(xiàn)多。企業(yè)家的理念對銷售人員的酬賞模式有著重要的影響,因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)的最高決策者,他的理念不僅對銷售人員的酬賞模式有影響,而且對企業(yè)內(nèi)其他的酬賞制度都有影響。這一點(diǎn)在私營企業(yè)和外資企業(yè)中表現(xiàn)比較明顯。能力和經(jīng)驗(yàn)主要從以往的績效中反應(yīng)出來,因此,員工的能力越強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)越豐富,員工的績效也越好,其酬賞也應(yīng)該越高。這同時(shí)也成為企業(yè)錄用銷售人員的最主要的指標(biāo)。企業(yè)的文化與企業(yè)的價(jià)值緊密相連,因此對酬賞模式有很大的影響。例如:有的企業(yè)推崇銷售明星和超明星,因此酬賞差別很大;有的企業(yè)提倡集體主義,因此酬賞差別較小;有的企業(yè)鼓吹冒險(xiǎn)性,因此,工資較高,福利較差;有的企業(yè)提倡安全性,因此,工資較低,但福利較好。企業(yè)的發(fā)展階段不同,企業(yè)的戰(zhàn)略不同,企業(yè)的贏利能力也不同,因此,企業(yè)銷售人員的酬賞模式也會(huì)受到影響。例如,企業(yè)在啟動(dòng)階段,往往采用低工資、高獎(jiǎng)金、低福利的酬賞模式;企業(yè)在穩(wěn)定階段,往往采用高工資、低獎(jiǎng)勵(lì)、高福利的酬賞模式。由于酬賞模式與員工的生活息息相關(guān)