產(chǎn)品研發(fā)流程管理20140501(標(biāo)準(zhǔn)版)

產(chǎn)品研發(fā)流程管理

目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策和技術(shù)評審產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程對“流程/規(guī)范”的直覺？最佳實踐；高質(zhì)量；重量級；冗長繁瑣；大公司；僵化；官僚、抑制創(chuàng)新；。。。。。。思考研發(fā)流程體系優(yōu)化的目的是什么？若貴公司期望實施研發(fā)流程體系優(yōu)化，著眼點應(yīng)該如何選擇？研發(fā)流程體系優(yōu)化的根本目的在于通過建立/調(diào)整并實施研發(fā)流程體系，使之符合公司產(chǎn)品研發(fā)的特征，提高研發(fā)活動的效率和效果，最大限度的達(dá)成或者逼近研發(fā)（項目）的綜合目標(biāo)。企業(yè)如何選擇產(chǎn)品研發(fā)模式？IPD；CMM/CMMI;敏捷開發(fā)（軟件）；ISO9000；TS16949；門徑管理系統(tǒng)；。。。。。。產(chǎn)品特征決定了研發(fā)模式開發(fā)難度低開發(fā)難度高公司投入高公司投入低前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃；平臺化、組件化；技術(shù)預(yù)研；

產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃與業(yè)務(wù)策略；嚴(yán)格的業(yè)務(wù)決策；多層次的技術(shù)評審；系統(tǒng)工程能力；跨部門協(xié)同；

個人/小團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力提升；投資分析與決策；解決方案創(chuàng)新；技術(shù)預(yù)研先行；與機(jī)構(gòu)合作；市場時機(jī)的把握；研發(fā)體系問題的“典型”描述缺乏明確有效的產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品定位不清，項目變更頻繁導(dǎo)致開發(fā)團(tuán)隊疲于應(yīng)付；缺乏完整的產(chǎn)品研發(fā)流程，未能體現(xiàn)市場導(dǎo)向；缺乏有效的質(zhì)量管理和控制手段，產(chǎn)品上市后返工情況時有發(fā)生；項目管理效率低下，控制力度不足，項目延期情況普遍；缺乏有效的研發(fā)績效管理和激勵措施，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，研發(fā)人員積極性不高；缺乏知識積累和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，研發(fā)技能提升較慢；跨部門協(xié)作困難重重，難以跨越部門墻；。。。。。。研發(fā)管理者何去何從？分析和解決研發(fā)領(lǐng)域問題的主要步驟明確問題；主要方法：類比：確定類比標(biāo)桿，尋求線索；魚骨圖/因果圖，排列圖；“牛眼”法（5W2H）；證實并總結(jié)；解決問題：長期方案（流程、組織、績效）；臨時方案（技巧/伎倆）；案例：探究“項目延期”的根源項目延期計劃過于樂觀項目控制不力高層/客戶壓力大缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐流程體系中欠缺公司經(jīng)營壓力促使項目范圍模糊缺乏計劃制定過程沒有歷史項目數(shù)據(jù)積累沒有公司能力基線（感覺）團(tuán)隊效率低下沒有歷史項目數(shù)據(jù)積累沒有為風(fēng)險預(yù)留時間公司不允許項目經(jīng)理無此意識風(fēng)險管理不到位技術(shù)難題無法逾越團(tuán)隊工作不積極沒人專職負(fù)責(zé)缺乏立項過程技術(shù)預(yù)研沒有獨(dú)立不知道如何糾偏人力資源變動頻發(fā)不了解當(dāng)前狀態(tài)沒有控制手段缺乏產(chǎn)品規(guī)劃流程體系中欠缺缺乏管理工具和IT系統(tǒng)團(tuán)隊激勵不到位需求變更頻繁需求定義粗糙變更管理隨意規(guī)劃工作困難缺乏階段性目標(biāo)要素的影響度評估項目經(jīng)理層面的要素排序研發(fā)管理層面的要素排序研發(fā)體系改進(jìn)的總體策略與思路設(shè)立產(chǎn)品管理部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃和優(yōu)先級排序；立項階段明確項目目標(biāo)，通過設(shè)定考核指標(biāo)進(jìn)行項目級別的績效管理；通過項目總結(jié)和相互學(xué)習(xí)，提高項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力；目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策和技術(shù)評審產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)秀研發(fā)管理體系的核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策；基于市場的創(chuàng)新；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同；結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程；基于平臺的異步開發(fā)和重用模式；資源平臺（能力中心）建設(shè)；業(yè)界研發(fā)管理的優(yōu)秀實踐（IPD框架）

活動

任務(wù)

步驟階段結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的原因為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程；結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體；定義清楚：每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成；對流程中的所有角色職責(zé)、活動描述和模板進(jìn)行規(guī)范和明晰化；流程是對經(jīng)驗的固化，防止犯同樣的錯誤。產(chǎn)品開發(fā)流程的表現(xiàn)形式產(chǎn)品開發(fā)流程框架流程示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程框架產(chǎn)品規(guī)劃概念計劃開發(fā)與測試驗證與發(fā)布生命周期管理產(chǎn)品規(guī)劃流程項目任務(wù)書MRS市場需求管理流程Charter軟件開發(fā)與測試硬件開發(fā)與測試結(jié)構(gòu)開發(fā)工藝開發(fā)專用芯片開發(fā)與測試工業(yè)設(shè)計與開發(fā)試產(chǎn)驗證.認(rèn)證與標(biāo)桿測試.Beta測試發(fā)布準(zhǔn)備.驗收測試原型機(jī)集成與系統(tǒng)測試中試驗證測試…項目管理（PM）產(chǎn)品需求管理（PRM）產(chǎn)品配置管理（PCM）產(chǎn)品度量（PMA）產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）系統(tǒng)分析與設(shè)計產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品總體設(shè)計業(yè)務(wù)決策（DCP）、技術(shù)評審（TR）制造.營銷.支持服務(wù).改進(jìn)優(yōu)化概念計劃生命周期項目任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線計劃產(chǎn)品路標(biāo)組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃客戶遷移計劃概念決策評審材料最終的業(yè)務(wù)計劃設(shè)計規(guī)格書端到端4級項目計劃客戶遷移計劃計劃決策評審材料計劃決策評審合同開發(fā)驗證發(fā)布測試和驗證計劃評估樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計劃選擇的Beta測試地點/客戶產(chǎn)品文檔開發(fā)的銷售使能器修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃可獲得性決策評審材料生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評估更新后的EOL計劃更新后的產(chǎn)品目錄基礎(chǔ)架構(gòu)的更新措施、結(jié)果、教訓(xùn)和風(fēng)險計劃的歷史文檔更新后的項目文件IPD各階段的輸入/輸出目標(biāo)

對產(chǎn)品機(jī)會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關(guān)注

主要關(guān)注于分析市場機(jī)會，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。若概念得到批準(zhǔn)，則在計劃階段將對假設(shè)進(jìn)行證實；若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源。交付

初步業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃概念I(lǐng)PD各階段概要概念階段目標(biāo)

清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風(fēng)險可以被合理地管理。關(guān)注

最終的業(yè)務(wù)計劃，這一業(yè)務(wù)計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會浪費(fèi)資源。對概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實。通過與IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在項目每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個項目的目標(biāo)上達(dá)成共識。交付

最終的業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級項目計劃計劃IPD各階段概要計劃階段目標(biāo)

設(shè)計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內(nèi)容進(jìn)行集成。

關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒：明確、處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準(zhǔn)備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗證計劃階段的假設(shè)。交付

測試和驗證計劃評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)IPD各階段概要概念階段與計劃階段的區(qū)別開發(fā)階段目標(biāo)

執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注

確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準(zhǔn)備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對供應(yīng)商是否已驗證進(jìn)行確認(rèn)；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用交付

修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構(gòu)件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃驗證IPD各階段概要驗證階段目標(biāo)

發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標(biāo)方面的需求。關(guān)注

驗證制造準(zhǔn)備計劃；評估市場發(fā)布計劃并進(jìn)行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場上成功。交付

生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進(jìn)行評估發(fā)布IPD各階段概要發(fā)布階段目標(biāo)

在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理。關(guān)注

管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設(shè)。交付

終止/替換產(chǎn)品生命周期IPD各階段概要生命周期階段優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通明確的角色職責(zé)―――易分工明確的績效指標(biāo)―――易評價流程的裁剪原則與方法基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（PocketCard）；基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率；各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并；《流程裁剪指南》流程的裁剪PDTIPMTDCP數(shù)量工作任務(wù)數(shù)量決策主體混合433>300<100<<50項目的定制降低工作量:減少DCP評審減少交付降低審核風(fēng)險

=DCP由IPMT決策

=DCP被授權(quán)項目類型2項目類型3概念計劃開發(fā)&驗證發(fā)布生命周期項目類型1概念/計劃開發(fā)&驗證發(fā)布生命周期啟動開發(fā)&驗證推廣新的市場中大規(guī)模復(fù)雜的平臺和技術(shù)大資金投入無新市場中小規(guī)模和復(fù)雜的平臺和技術(shù)中等資金投入無新市場、新平臺和技術(shù)中小規(guī)模資金投入快速項目如何有效進(jìn)展了解快速項目的特點和交付要求，（改進(jìn)項目）進(jìn)行影響度分析；計劃明確關(guān)鍵路徑，裁剪“不直接增值”和“質(zhì)量”活動；計劃顆粒度以天為單位，便于監(jiān)督；盡可能并行工作，重視驗證工作；控制加強(qiáng)監(jiān)控力度，縮短監(jiān)控周期；事先與相關(guān)配合部門（人員）進(jìn)行協(xié)調(diào)，減少等待；目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策和技術(shù)評審產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138決策遲緩的代價產(chǎn)品研發(fā)過程中評審一覽圖1、誰來評審2、何時進(jìn)行評審3、評審什么4、下什么結(jié)論產(chǎn)品開發(fā)中的決策評審（DCP）集成組合管理團(tuán)隊的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項目；取消或重新制定項目的優(yōu)先次序；確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略；分配開發(fā)資源；業(yè)務(wù)決策的依據(jù)：業(yè)務(wù)計劃書市場分析和產(chǎn)品策略；競爭性分析；產(chǎn)品概述；生產(chǎn)和供貨計劃；市場計劃；客戶服務(wù)/支持計劃；項目進(jìn)度和資源；風(fēng)險評估和風(fēng)險管理；財務(wù)概要；業(yè)務(wù)決策評審點在各個決策評審點上，公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責(zé)是：確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和核心能力；確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊得到使項目成功所必需的資源；批準(zhǔn)和否決產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊核心組及外圍組的組成方式；毫不含糊地作出繼續(xù)/終止的決策；PDT負(fù)責(zé)研發(fā)全過程項目任務(wù)書：1、項目目的及概述2、市場環(huán)境及競爭定位3、產(chǎn)品組合定位4、項目目標(biāo)5、項目團(tuán)隊概念規(guī)劃開發(fā)驗證發(fā)布&生命周期IPMT審批何時進(jìn)行決策評審DCP時間安排主要交付件結(jié)果立項（Charter）Charter階段結(jié)束產(chǎn)品可行性分析報告/立項申請報告產(chǎn)品研發(fā)項目立項/未立項概念概念階段結(jié)束初步業(yè)務(wù)計劃/可行性分析報告繼續(xù)/停止/重新定向，對規(guī)劃DCP進(jìn)行投資計劃計劃階段結(jié)束最終業(yè)務(wù)計劃、研發(fā)項目內(nèi)部合同繼續(xù)/停止/重新定向，對、可發(fā)布性DCP進(jìn)行投資可發(fā)布性在發(fā)布階段啟動之前市場導(dǎo)入、服務(wù)、發(fā)布計劃繼續(xù)/停止/重新定向投資到發(fā)布生命周期結(jié)束在生命周期階段之中產(chǎn)品退出計劃繼續(xù)/停止/重新定向同意退出四個決策評審點（DCP）臨時決策評審點在策劃決策評審點PDCP和可發(fā)布性決策評審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評審點。但一些項目由于復(fù)雜程度高或項目預(yù)測難度大等原因，需進(jìn)行臨時性的決策評審。臨時性的決策有以下兩種：計劃中的中間決策評審點；沒有計劃的臨時性的決策評審點；下什么結(jié)論？繼續(xù)如果項目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策的詳細(xì)過程規(guī)范的業(yè)務(wù)決策過程可以提高決策效率。準(zhǔn)備和審閱決策匯報文件為IPMT準(zhǔn)備準(zhǔn)備演示DCP

會議演示30-45分.討論15-30分.匯總意見作出決策

15-30分.IPMT主席主持DCP評審會議.在DCP會議前PDT

成員審核資料和職能組織.要求簡明，且先期明確討論的范圍/預(yù)算/進(jìn)度日程安排等.預(yù)演演示過程在DCP會議前一周向

IPMT遞交會議資料.IPMT提問作決策.由IPMT行政助理作出會議記錄，形成紀(jì)要并分發(fā)給與會所有成員。PDTleader演示資料.跟蹤會議決定

的執(zhí)行進(jìn)展項目例會由PDT經(jīng)理在例會上更新計劃的執(zhí)行項目出現(xiàn)變更時申請召開臨時DCP準(zhǔn)備會議決策發(fā)布和執(zhí)行有效率的評審流程具備的主要特征為新產(chǎn)品和升級產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的過程（繼續(xù)、取消、改變方向）；授權(quán)項目小組執(zhí)行項目計劃（下一階段）；提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶；提供可衡量的檢查點，以便監(jiān)督進(jìn)展情況；確定“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感；不合格的評審會……不合格的評審會……技術(shù)評審（TR）的目的優(yōu)化設(shè)計；發(fā)現(xiàn)錯誤；跟蹤需求；質(zhì)量評估；風(fēng)險規(guī)避；技術(shù)評審沒有發(fā)現(xiàn)問題，是否要追究評審專家的責(zé)任？技術(shù)評審需要遵循的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論；關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅持進(jìn)度；以合理的速度去花時間閱讀材料；不應(yīng)因為缺少時間和預(yù)算而將評審省略；產(chǎn)品研發(fā)流程中的技術(shù)評審點概覽技術(shù)評審點評審時間評審形式相關(guān)交付件TR1產(chǎn)品需求和概念評審概念階段會議產(chǎn)品包需求；產(chǎn)品概念；產(chǎn)品設(shè)計需求；TR2產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格評審計劃階段會議產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格書TR3各模塊概要設(shè)計評審計劃階段會議各模塊概要設(shè)計；項目計劃和業(yè)務(wù)計劃TR4各模塊實現(xiàn)評審開發(fā)階段審批各模塊詳細(xì)設(shè)計；各模塊實現(xiàn)；TR4A原型機(jī)（樣機(jī)）評審開發(fā)階段會議10臺樣機(jī)測試報告；TR5初始產(chǎn)品測試評審開發(fā)階段會議100臺初始產(chǎn)品試產(chǎn)報告TR6轉(zhuǎn)產(chǎn)評審驗證與發(fā)布階段會議500臺產(chǎn)品試產(chǎn)報告技術(shù)評審操作過程計劃（時間、職責(zé)、交付件分工）要素表自檢材料準(zhǔn)備（報告初稿或會議膠片）TR會議生成或優(yōu)化評審報告PDT經(jīng)理審核報告需要提PCR？會簽發(fā)布調(diào)用PCRYNTR角色和職責(zé)SE：“技術(shù)主持人”；PQA：“過程主持人”；PDT核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任；技術(shù)專家：貢獻(xiàn)個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任；LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策；技術(shù)評審的結(jié)論Go；Gowithrisk；Redirect；評審專家管理與技術(shù)任職資格相結(jié)合：“技術(shù)評審”技能項成為3、4、5、6級工程師的必備技能；“技術(shù)評審”技能的評估數(shù)據(jù)來自評審記錄；隨著公司人力資源管理的進(jìn)一步規(guī)范，技術(shù)任職資格和技術(shù)人員的切身利益將密切相關(guān)；技術(shù)評審的裁剪原則技術(shù)評審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成；確定裁剪時，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同；技術(shù)評審的裁剪應(yīng)與流程、活動的裁剪相匹配；評審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效；參與評審的人愈多愈好嗎？參加者人數(shù)評審過程的質(zhì)量評審會議方式散布式評審檢視（模塊）與評審（產(chǎn)品）的區(qū)別目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策和技術(shù)評審產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程打破部門墻實施跨部門團(tuán)隊開發(fā)的好處高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)授權(quán)聽得見炮聲的人（PDT）來決策大多數(shù)與項目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。產(chǎn)品開發(fā)的組織類型不同管理層次的跨部門團(tuán)隊對不同類型的決策負(fù)責(zé)PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理研發(fā)項目典型組織結(jié)構(gòu)研發(fā)項目經(jīng)理的職責(zé)對產(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)；組織實施產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，管理產(chǎn)品開發(fā)計劃；使各PDT成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)；負(fù)責(zé)PDT成員的績效考核；保持和IPMT的溝通，協(xié)調(diào)與功能部門、其他PDT之間的交流與合作。項目經(jīng)理素質(zhì)模型項目管理（含團(tuán)隊合作）35%溝通及處理沖突15%技術(shù)能力15%個人影響能力15%業(yè)務(wù)能力20%核心成員/外圍組的角色及義務(wù)核心組：小組的職能專家；對職能部門的交付負(fù)責(zé)；管理外圍小組；外圍組：獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、設(shè)計、開發(fā)和測試等工作；關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”；在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組；職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供職能領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)；建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊；支持PDT工作；研發(fā)經(jīng)理的定位角色職責(zé)核心活動產(chǎn)品經(jīng)理保證產(chǎn)品線的持續(xù)發(fā)展與盈利制定產(chǎn)品線規(guī)劃（產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品定位和定義）；客戶需求定義和管理；產(chǎn)品開發(fā)管理（多項目管控）；產(chǎn)品上市管理；產(chǎn)品生命周期管理；項目經(jīng)理確保產(chǎn)品研發(fā)成功制定和管理跨功能部門的開發(fā)計劃與業(yè)務(wù)計劃；進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理計劃；跟蹤問題直到解決；管理項目更改控制；部門經(jīng)理提供研發(fā)人力資源雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行績效考評；確定項目開發(fā)人員資源；提供技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作；目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策和技術(shù)評審產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)秀研發(fā)項目流程的特點基于特征；與時俱進(jìn)；知其然，知其所以然；符合公司要求；制定研發(fā)項目開發(fā)流程的步驟確定項目特征；設(shè)計項目管理策略；確定流程關(guān)鍵活動/區(qū)域；建立（分階段）流程；制定項目進(jìn)度計劃；步驟一：確定項目特征項目特征模型需求明確程度團(tuán)隊默契程度產(chǎn)品定位清晰程度項目周期緊迫程度項目成本約束技術(shù)難度項目特征：項目周期項目周期的緊迫程度隱含著項目需要在保證質(zhì)量、需求全部實現(xiàn)、達(dá)到交付標(biāo)準(zhǔn)的前提下的完成時間；復(fù)雜項目需要分階段評估；15%可以作為一般的閥值；項目特征：需求需求明確程度基于對業(yè)務(wù)的理解程度；新一代產(chǎn)品、獨(dú)立的項目（尤其是軟件項目），在需求的明確程度方面并不樂觀；延續(xù)上一代產(chǎn)品、在以前基礎(chǔ)上做優(yōu)化、定制、或者降低成本的項目，需求基本是明確和可控的；項目特征：成本項目成本約束目標(biāo)成本可占產(chǎn)品總成本的70%以上，直接決定產(chǎn)品利潤；若干次降成本項目會將產(chǎn)品成本推到一個極限；涉及到技術(shù)、采購、制造等多個領(lǐng)域；項目特征：技術(shù)難度技術(shù)難度技術(shù)不成熟是研發(fā)項目主要風(fēng)險，管理手段無法化解；技術(shù)難度引起的風(fēng)險與開發(fā)團(tuán)隊能力息息相關(guān)；技術(shù)問題應(yīng)該早發(fā)現(xiàn)、早評估、早規(guī)劃、早預(yù)研、早成熟；項目特征：團(tuán)隊團(tuán)隊的默契程度默契程度并非指技術(shù)能力；研發(fā)團(tuán)隊的主要成員/業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干沿襲了上一個項目團(tuán)隊的構(gòu)成，并且上一個項目完成得比較順暢，當(dāng)前團(tuán)隊具有較高的默契程度；空降的項目經(jīng)理，往往造成團(tuán)隊的默契程度欠缺；項目特征：產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位的清晰程度產(chǎn)品上市后市場不成功，幾乎都是由研發(fā)團(tuán)隊埋單的；“該產(chǎn)品針對哪個細(xì)分市場？未來屬于我們公司的規(guī)模有多大？”“該細(xì)分市場里典型兩三個的客戶是誰？他們關(guān)系產(chǎn)品的哪些特征？”項目特征表（嘗試填寫完整）研發(fā)項目關(guān)鍵性要素風(fēng)險等級典型表現(xiàn)技術(shù)難度高不清楚產(chǎn)品研發(fā)中是否存在技術(shù)風(fēng)險，沒有概念；明確意識到技術(shù)難度，沒有技術(shù)預(yù)研，也沒有解決途徑或是替代方案；中技術(shù)預(yù)研不成熟；多種技術(shù)路線難取舍；低技術(shù)已經(jīng)被預(yù)研成熟，并有成功使用案例；純粹的應(yīng)用開發(fā)，沒有技術(shù)難度；團(tuán)隊的默契程度高團(tuán)隊骨干之前沒有成功完成項目的經(jīng)歷；項目經(jīng)理空降；中先前項目的主要骨干基本保留（超過40%）；低先前項目的主要骨干保留（超過60%）；成員彼此熟悉，配合默契；周期緊迫程度產(chǎn)品定位清晰程度需求的明確程度目標(biāo)成本的約束項目特征分析表研發(fā)項目關(guān)鍵性要素當(dāng)前項目特征描述風(fēng)險等級項目周期的緊迫程度

□高

□中

□低需求的明確程度

□高

□中

□低目標(biāo)成本的約束

□高

□中

□低技術(shù)難度

□高

□中

□低團(tuán)隊的默契程度

□高

□中

□低產(chǎn)品定位的清晰程度

□高

□中

□低樣例：確定項目特征某項目屬于公司戰(zhàn)略級別項目，目的是快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代產(chǎn)品，在一些關(guān)鍵的性能指標(biāo)上面超越競爭產(chǎn)品，為公司贏回市場；如果想達(dá)到預(yù)期目的，勢必采取新的技術(shù)方案（目前尚未成熟，但是初步的技術(shù)預(yù)研證實該技術(shù)方案可行）。研發(fā)項目關(guān)鍵性要素當(dāng)前項目特征描述風(fēng)險等級項目周期的緊迫程度快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代產(chǎn)品

□高

■中

□低需求的明確程度

□高

□中

■低目標(biāo)成本的約束

□高

□中

■低技術(shù)難度新技術(shù)方案，目前尚未成熟，但是初步的技術(shù)預(yù)研證實該技術(shù)方案可行

□高

■中

□低團(tuán)隊的默契程度

□高

□中

■低產(chǎn)品定位的清晰程度

□高

□中

■低探測項目特征的方法探測項目特征的方法類比法；領(lǐng)域?qū)＜曳ǎ粩?shù)據(jù)法；牛眼法；設(shè)問法；談判法；風(fēng)險法；請君入甕法；案例分析閱讀案例《我的項目為什么會失敗》，確定該案例中項目特征。演練以您負(fù)責(zé)的項目為素材，試確定該研發(fā)項目的特征，并闡述理由；格式可參考《研發(fā)項目特征分析表》；演練根據(jù)之前完成的研發(fā)項目特征分析