基于戰(zhàn)略的績效指標設計

基于戰(zhàn)略的績效指標設計目錄績效管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段戰(zhàn)略地圖——四構面理解與開發(fā)戰(zhàn)略績效指標提取七步法及案例應用核心職責指標提取四步法及案例應用業(yè)績合同設計與應用績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段1、業(yè)務單元平衡計分卡2、支持單元平衡計分卡3、員工業(yè)績合同組織協(xié)同1、重要流程改善2、銷售計劃3、資源能力計劃4、預算分解規(guī)劃運營1、運營回顧2、戰(zhàn)略回顧監(jiān)控與學習1、利潤率分析2、戰(zhàn)略相關性分析3、新的戰(zhàn)略檢驗與調整績效管理在這里！1、宏觀環(huán)境分析2、行業(yè)分析3、內部能力分析4、戰(zhàn)略定位5、戰(zhàn)略重點制定戰(zhàn)略11、戰(zhàn)略地圖2、戰(zhàn)略指標及目標值3、行動方案組合4、資金預算及戰(zhàn)略性支持規(guī)劃戰(zhàn)略23456戰(zhàn)略執(zhí)行六步框架體系平衡計分卡的構建，是一個通過戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略舉措制定，描繪戰(zhàn)略實現的步驟，并將戰(zhàn)略由愿景導向執(zhí)行的過程宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內部能力與資源分析戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖財務層面客戶層面運營層面學習與成長目標與指標系統(tǒng)戰(zhàn)略目標衡量指標財務層面客戶層面運營層面學習與成長計劃與報告系統(tǒng)戰(zhàn)略目標關鍵舉措衡量指標目標值財務層面客戶層面運營層面學習與成長戰(zhàn)略舉措描述建立平衡計分卡建立績效指標庫指標修正與篩選運營與戰(zhàn)略分析年度戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略目標修訂設置權重建立衡量標準生成業(yè)績合同平衡計分卡系統(tǒng)運行及維護1234565第一步戰(zhàn)略目標梳理第二步戰(zhàn)略目標梳理研討第三步平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖研討第四步績效指標研討第五步業(yè)績合同結構溝通第六步行動計劃及目標值確定第七步績效指標提取研討，形成業(yè)績合同目標梳理績效管理績效規(guī)劃的操作步驟——七步成詩戰(zhàn)略目標、績效指標、業(yè)績合同之間的邏輯關系目標衡量指標目標值行動計劃業(yè)績合同1234目錄績效管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段戰(zhàn)略地圖——四構面理解與開發(fā)戰(zhàn)略績效指標提取七步法及案例應用核心職責指標提取四步法及案例應用業(yè)績合同設計與應用建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立新衡量（評估）指標體系的過程傳統(tǒng)的財務的衡量是一種滯后指標（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”（performancedrivers），創(chuàng)建出相對于財務成果而言的所謂“領先引導指標”（leadindicators）它包含的未來“績效的驅動因素”與“領先引導指標”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯(lián)系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習戰(zhàn)略地圖—與平衡計分卡配合的工具一個自上而下的分解過程：財務層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內部流程的策略目標學習與成長的戰(zhàn)略目標

企業(yè)總戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖的基本架構平衡記分卡——財務層面（1）生產力提升策略（著重于加強服務于現有顧客的運行活動效率）改善成本結構 主要是以短期的行為，使企業(yè)能夠立即、有效、盡快地采取“止血”的動作，降低成本或庫存、提升周轉率、效率、效能，馬上就能看到效果；增加資產利用率 主要著眼于長期發(fā)揮的功能，促使企業(yè)以長期的目光規(guī)劃資產的配置，嚴密管控產能、并消除瓶頸和浪費，一段時間后當能顯現出價值。平衡記分卡——財務層面（2）營收增長策略（著眼于新營收來源的開發(fā)與利潤的創(chuàng)造）擴張營收機會 期望由新的市場、產品、顧客來開創(chuàng)新的營業(yè)收入； 主要是希望能以現有產品在現有市場采取滲透策略或以現有產品至新的市場采取市場開發(fā)策略以擴大市場占有率及擴張營收；是涉及大的變化，但仍能立即看到效果的短期行為。強化顧客價值從企業(yè)經營的長期眼光來看，任何企業(yè)都應該專注于如何滿足顧客，拓展現有顧客與企業(yè)間的關系，體改顧客的滿意度與忠誠度，為顧客創(chuàng)造價值，改善顧客的獲利能力，使自己成為顧客的首選合作伙伴；側重于深耕顧客關系的解決方案。平衡記分卡——顧客層面（1）顧客的就價值主張產品或服務的特性價格：品質親便性選擇性功能性品牌形象顧客關系服務合作伙伴平衡記分卡——顧客層面（2）客戶價值主張的戰(zhàn)略選擇產品領先（微軟）客戶關系（海爾）作業(yè)優(yōu)勢（沃爾瑪）要想發(fā)揮競爭優(yōu)勢，勢必在三項中其中一項以上表現得比競爭對手卓越，而其余兩項上須維持在“門坎標準”。若以產品優(yōu)勢作為企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，則必須在功能性和選擇性上比競爭對手強；若以客戶關系作為企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，則必須在企業(yè)形象、客戶關系（客戶服務于伙伴關系）上表現得比競爭對手卓越若以作業(yè)優(yōu)勢作為企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，則必須在價格、質量、親便性上表現得比競爭對手卓越平衡記分卡——內部運營層面（1）內部運營層面的主要戰(zhàn)略功能是：支持顧客價值主張中的產品與服務特性間接推動財務層面的生產力提升策略的流程與成本改善主要涵蓋三大類流程營運管理流程：指從接到訂單開始至產品或服務完成并交到客戶手中為止的基本作業(yè)流程，對制造業(yè)而言，有采購管理流程、生產管理流程（訂單管理流程、倉儲管理流程、制造作業(yè)流程、委外加工流程、應付帳款作業(yè)流程）、質量管理流程、物流管理流程等創(chuàng)新流程：指從市場得知未來需求后，進行產品企劃之至產品上市的創(chuàng)作過程，對制造業(yè)而言，有研發(fā)管理流程、樣品管理流程、試作管理流程、設計管理流程、模具制作流程、生產技術改善流程等顧客管理流程：指從選擇目標市場進行市場區(qū)隔至獲取訂單的過程，重點在于深化品牌形象與顧客關系，對制造業(yè)而言，有營銷管理流程、業(yè)務管理流程、客戶服務流程、客訴管理流程等平衡記分卡——內部運營層面（2）營運管理流程創(chuàng)新管理流程顧客服務流程采購管理流程生產管理流程品質管理流程物流管理流程產品企劃流程設計開發(fā)流程制造技轉流程新品上市流程

行銷管理流程業(yè)務開發(fā)流程業(yè)務行政流程售后服務流程

平衡記分卡——學習與成長層面（1）不足不足足不足人力資本開發(fā)流程平衡記分卡——學習與成長層面（2）三層是信息系統(tǒng)管理構架DSS決策支持系統(tǒng)ES專家系統(tǒng)MIS交易信息系統(tǒng)技術基礎架構IT硬件建設企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）顧客關系管理（CRM）供應鏈管理（SCM）人力資源管理（eHR）職位評價系統(tǒng)（PES）職位設計系統(tǒng)（JDS）知識管理（KM）企業(yè)網絡大學（e-Learning）戰(zhàn)略資訊系統(tǒng)（SIS）平衡記分卡系統(tǒng)（BSC）多維分析系統(tǒng)（OLAP）平衡記分卡——學習與成長層面（3）組織資本構建三要素文化領導整合使命公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標測量指標

財務構面

(Financial)財務成長F1資本運用回報率F2現有資產利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運用回報率現金流量凈毛利與競爭者比較的排名單位售油成本(與競爭者比較)銷售量增長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產品的營收與毛利

顧客構面

(Customer)讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷商關系C1使目標顧客群有愉悅購買體驗C2建立與經銷商的雙贏關系目標市場的占有率神秘客訪查評價經銷商毛利成長經銷商問卷調查

內部流程構面

(Internal)建立經銷優(yōu)勢安全與可靠具競爭力的供應商品質社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產品與服務I2業(yè)界最佳經銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產品的投資回報率新產品被市場接受的比率經銷商品質評價良品率落差（下降水平）非計劃性的停工存貨水準缺貨率運營成本(與競爭者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數工時數

學習與成長構面

(Learning&Growth)訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術L3戰(zhàn)略性資訊的獲取員工滿意度調查完成個人平衡記分卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率部門平衡記分卡人事處（組織部）薪酬保險科平衡計分卡層面工作目標（承接人事處戰(zhàn)略目標）衡量指標目標值單位權重責任部門財務層面F1優(yōu)化人工成本F1.1人工成本含量

元/萬元

F2控制公司薪酬總額F1.2薪酬總額控制

元

客戶層面C1建立和諧的內部服務關系C1.1內部客戶滿意度

%

C2樹立專業(yè)的技術形象C1.2專業(yè)認可度

%

內部流程層面I1高效推進績效管理工作，促進公司整體業(yè)績提升I1.1中級管理人員業(yè)績合同簽定率

%

I1.2績效管理工作推進完成率

%

I2不斷完善激勵性薪酬體系，并精細化推動日常薪酬管理工作I2.1公司薪酬政策落實到位率

%

I2.2公司薪酬總額增長率

%

I2.3薪酬核算準確率

%

I2.4社會保險政策落實率

%

I3提供專業(yè)的績效薪酬管理支撐和指導I3.1客戶投訴次數

次

I4強化績效薪酬管理創(chuàng)新I4.1員工培訓率

個

學習與成長層面L1提升績效薪酬管理專業(yè)隊伍素質L1.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃落實率

%

L2推進員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃L2.1文化理念認知度

%

L3推進公司企業(yè)文化建設L3.1

%

差異點：高質量、低成本、即時交貨、咨詢服務財務層面客戶層面運營層面學習成長層面到2015年，實現銷售收入20億元，成功上市，成為全國最好的植保服務商多渠道迅速提升銷售量優(yōu)化成本結構，控制成本費用全面提升創(chuàng)新、速度、客戶導向三大組織能力打造直營體系搭建端到端的高效運營平臺構建研發(fā)體系，提高研發(fā)能力為客戶提供性價比最好的產品政府關系維護，加大資源整合力度完善財務內控體系，進行上市運作保持一定利潤水平打造大客戶營銷體系強化現有營銷體系管理，為客戶提供更多服務與高?？蒲性核献鹘⒉┦亢蠊ぷ髡緫?zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的構建多渠道客戶服務植保服務團隊建設營造基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化氛圍研發(fā)生測團隊建設目錄績效管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段戰(zhàn)略地圖——四構面理解與開發(fā)戰(zhàn)略績效指標提取七步法及案例應用核心職責指標提取四步法及案例應用業(yè)績合同設計與應用戰(zhàn)略績效指標提取七步法第一步：宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析研討框架

某企業(yè)宏觀環(huán)境分析研討結果

戰(zhàn)略績效指標提取七步法第二步：標桿企業(yè)分析

某企業(yè)標桿企業(yè)研討結論

戰(zhàn)略績效指標提取七步法第三步：內部能力分析內部能力分析框架

某企業(yè)市場能力分析結論

某公司市場能力總結：

優(yōu)勢：在業(yè)內具有良好的口碑，具有品牌建設的根基；公司具有一定的市場銷售資料積累，可以為市場工作的深入提供基礎。

劣勢：缺少市場規(guī)劃與銷售支持，市場與銷售工作缺少明確的方向及方法支持；缺乏有效的信息收集途徑、分析手段和溝通機制；缺乏品牌管理與運作經驗。

市場工作重點：繼續(xù)做好市場基礎工作；加強行業(yè)及競爭對手分析；加強市場規(guī)劃職能，明確市場方向與策略；逐步優(yōu)化品牌，完善品牌管理工作。

某企業(yè)內部能力綜合分析結果

戰(zhàn)略績效指標提取七步法第四步：梳理戰(zhàn)略重點

在上述討論分析的基礎上，羅列戰(zhàn)略重點，如某公司的戰(zhàn)略重點有：多渠道提升銷售量、保持一定利潤水平、控制成本費用、搭建端到端的高效運營平臺、打造一流的研發(fā)能力、打造客戶導向創(chuàng)新速度三大組織能力、搭建戰(zhàn)略人力資源管理體系、營造基于戰(zhàn)略的文化氛圍等。根據前面的分析，把適合公司未來1-3年發(fā)展的戰(zhàn)略重點梳理出來，為后面的戰(zhàn)略地圖研討做好準備。

某公司戰(zhàn)略目標梳理表成都分公司戰(zhàn)略目標梳理表思考維度戰(zhàn)略目標收入實現收入增長區(qū)域擴張開設二級分公司，深入開發(fā)區(qū)域市場以ERP為基礎，全面梳理崗位職責，整理和完善相關制度，建立現代企業(yè)制度化和體系化運營構架利潤投資管理成本控制提高利潤增長水平提高資產運作效率降低單位成本

質量提高客戶滿意度提高售后服務水平提高品牌影響力服務設計工程品牌客戶關系提高生產計劃管理水平提高設計水平以精益工程為體系打造品質核心競爭力

資源整合通過授權與培養(yǎng)培訓，打造一支思想統(tǒng)一、責任擔當、凝聚人心、積極有為的管理團隊，增強企業(yè)戰(zhàn)斗力零售家裝高端化、建立完善的工裝業(yè)務體系、打造個性化精裝房業(yè)務體系，奠定裝修全業(yè)務基礎構架提升市場占有率戰(zhàn)略企劃人才創(chuàng)新管理營銷建立充分發(fā)揮各級員工主觀能動性的企業(yè)創(chuàng)新機制，實現要我創(chuàng)新向我要創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展轉變以成品化、精裝化裝修模式為平臺，整合家居裝修的相關資源，實現產品內涵價值的不斷提升通過流程再造及績效考核引導，重塑執(zhí)行力，強化部門之間、崗位之間的協(xié)作，建立企業(yè)快速反應機制。市場

人力資源文化建設以員工的內訓和自我提升為手段，建立人力資源開發(fā)管理體系，實現企業(yè)人力資源良性循環(huán)知識技能企業(yè)文化

戰(zhàn)略績效指標提取七步法第五步：形成戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖的核心是客戶價值主張，也就是未來企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競爭差異點，找出與眾不同的競爭策略，把它們呈現在戰(zhàn)略地圖上。然后往上支撐公司戰(zhàn)略，往下指導內部流程改善，最后落實到人員的管理上。

某公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略績效指標提取七步法第六步：戰(zhàn)略舉措分解

戰(zhàn)略地圖明晰以后，開始做戰(zhàn)略舉措分解.所謂戰(zhàn)略舉措，就是針對戰(zhàn)略目標，每個部門該做哪些重點工作，一個部門一個部門地進行分解

某企業(yè)人營銷系統(tǒng)財務層面戰(zhàn)略舉措分解舉例

某公司戰(zhàn)略舉措分解表層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措財務層面到2015年，實現銷售收入20億元，成功上市，成為全國最好的植保服務商1.為達成2015年銷售20億元，自有品牌制劑銷售10億元目標，東洲制劑國內銷售保證至少50%/年增長多渠道迅速提升銷售量1.發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢，以終端驅動迅速提升中原周邊省區(qū)銷售2.整合行業(yè)資源，通過渠道驅動，擴大銷售二部（南方）市場占有率3.逐步建立、擴大殺蟲、殺菌劑市場，擴大市場份額4.擴大現有渠道，增加新渠道銷售保持一定利潤水平1.迅速擴大銷售規(guī)模與相對減少人員相結合2.完善各項銷售管理制度，加強過程管理和控制，提高銷售工作效率3.通過銷售規(guī)模擴大，相對減少人員，增加人均銷售貢獻4.加強大客戶關系維護，提高客戶銷售貢獻量5.逐步削減小客戶，降低運營成本，提高效率6.業(yè)務經理逐步本地化，減少費用支出優(yōu)化成本結構，控制成本費用1.績效引導，控制銷售費用支出2.采用個人費用（差旅、住宿、餐補、招待費、通訊費等）包干制度3.優(yōu)化人員結構，優(yōu)化物流流程，降低物流成本客戶層面搭建端到端的高效運營平臺（高質量、低成本、即時交貨、咨詢服務）1.提高物流效率，逐步增設2-3個分倉2.逐步建立銷售服務咨詢機構及服務系統(tǒng)為客戶提供性價比最好的產品1.加強產品售前、中、后的服務提高產品附加值

2.非植保專業(yè)業(yè)務人員逐步淘汰多渠道客戶服務1.打造單位與客戶端到端網絡對接平臺內部運營層面//學習與成長層面//戰(zhàn)略績效指標提取七步法第七步：形成績效指標庫

戰(zhàn)略舉措分解完成以后，針對每個舉措制定相應的考核指標，這就形成了績效指標庫，為下一步關鍵績效指標提取奠定了基礎。

某公司績效指標庫某公司績效指標庫維度戰(zhàn)略舉措考核指標指標值單位定義周期數據提供部門備注財務層面1.為達成2015年銷售20億元，自有品牌制劑銷售10億元目標，東洲制劑國內銷售保證至少50%/年增長制劑營銷銷售收入10億元制劑營銷銷售收入年度/月度財務部1.發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢，以終端驅動迅速提升中原周邊省區(qū)銷售制劑銷售收入

億元制劑銷售收入年度/月度財務部

2.整合行業(yè)資源，通過渠道驅動，擴大銷售二部（南方）市場占有率新增50萬以上客戶數量6家新增的50萬以上客戶數量年度制劑營銷目前是24家，按照每年20%的速度增長3.逐步建立、擴大殺蟲、殺菌劑市場，擴大市場份額殺蟲、殺菌劑市場增長率50%%當期殺蟲殺菌銷售收入/上年度同期殺蟲殺菌銷售收入×100%-100%年度制劑營銷

4.擴大現有渠道，增加新渠道銷售新增渠道銷售收入占比10%%新增渠道銷售收入/銷售總額×100%年度/月度制劑營銷

客戶層面1.提高物流效率，逐步增設2-3個分倉

產品及時交付率

%及時交付的訂單批次/應交付的訂單總批次×100%年度/月度制劑營銷款到后24小時交貨增設分倉數量2--3個增加分倉的數量年度制劑營銷目前有東北、成都、新疆三個分倉2.逐步建立銷售服務咨詢機構及服務系統(tǒng)銷售服務咨詢機構及服務系統(tǒng)建設情況評價

分定性指標，采用等級評價法評價，由直接上級進行評價年度總經理

1.加強產品售前、中、后的服務提高產品附加值客戶服務體系建設評價

分定性指標，采用等級評價法評價，由直接上級進行評價年度總經理

內部運營層面////////學習與成長層面////////業(yè)績合同模板XX有限公司營銷副總經理2011年度業(yè)績合同被考核人姓名

所屬部門

被考核人職位

考核人姓名

考核人職位

考核期間

指標類型總權重序號指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權重實際完成得分加權得分備注下限值標準值挑戰(zhàn)值KPI指標定量指標100%1制劑銷售收入制劑銷售收入完成額千萬元達到20千萬元得100分；每增加1千萬元，加10分，最高120分；每減少1千萬元，扣10分，16千萬元以下為60分16.020.022.030%

以上年度實際情況對比增長情況50%（稅后）2銷售費用占銷售收入比銷售費用/銷售收入×100%%達到9.4%得100分；每減少1%，加21.2分，最高120分；每增加1%，扣42.5分，10.34%以上為60分10.3%9.4%8.5%15%

控制年度預算，季、月預算上報審批3計劃產品及時交付率及時交付的訂單批次/應交付的訂單總批次×100%%達到80%得100分；每增加1%，加1分，最高120分；每減少1%，扣5分，72%以下為60分72%80%100%5%

款到后24小時交貨落實4個性化服務滿意度調查得分個性化服務滿意度調查得分分按照實際得分計算---5%

調查表評分（客戶和公司分別評價）5縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點零售商年銷售5萬元以上客戶數縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點零售商年銷售5萬元以上客戶數家達到5家得100分；每增加1家，加20分，最高120分；每減少1家，扣40分，4家以下為60分4565%

過程和目標考核。1、重點縣均10家，東洲一部100個重點縣。2、按進度計劃考核。6渠道拓展數量年銷售收入100萬元以上的客戶數量家達到30家得100分；每增加1家，加4分，最高120分；每減少1家，扣8分，25家以下為60分25303510%

過程和目標考核。年銷售收入100萬以上7國營農場、合作社、政府采購、種糧大戶、公司種植基地等直營模式探索與五大渠道建立業(yè)務關系，并形成適合公司運作的業(yè)務模式家達到15家得100分；每增加1家，加6.6分，最高120分；每減少1家，扣13.3分，12家以下為60分1215185%

過程和目標考核。直營部2011年銷售收入500萬元8銷售信息平臺構建及正?；\作銷售信息平臺構建規(guī)劃與計劃的完成率%達到100%得100分；每減少1%，扣2分，80%以下為60分80%100%-10%

過程和目標考核。信息平臺建設和信息化數據及時準確9完成年度任務的員工占比完成年度任務的業(yè)務人員/全部業(yè)務人員×100%%達到80%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每減少1%，扣4分，70%以下為60分70%80%90%15%

大區(qū)經理級以上人員為基數合計100%―

業(yè)績合同簽署考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

績效考核結果確認考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

績效指標庫確定后，高管開會討論制定高層績效考核指標，形成高管業(yè)績合同XX有限公司銷售一部經理2011年度3月份業(yè)績合同被考核人姓名

所屬部門

被考核人職位

考核人姓名

考核人職位

考核期間2011.03.01-2011.3.31指標類型總權重序號指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權重實際完成得分加權得分備注下限值標準值挑戰(zhàn)值KPI指標定量指標100%1東洲銷售一部銷售收入東洲銷售一部銷售收入萬元達到1331.7萬元得100分；每增加1萬元，加0.1分，最高120分；每減少1萬元，扣0.1分，932.19萬元以下為60分9321331.7146540%740.446024達成率55.6%2月度銷售計劃準確率銷量達到計劃量的70%-120%的品規(guī)數量/當月品種的計劃的品規(guī)總數×100%%達到90%得100分；每增加1%，加4分，最高120分；每減少1%，扣4分，80%以下為60分80%90%95%10%

606

3縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點零售商年銷售5萬元以上客戶數銷售一部提交月度工作計劃，按照工作計劃進度考核（年度總考核）-按照工作計劃項數計算考核得分，按100/實際項數進行扣分，最低為0分8001000120010%

808

年銷售收入5萬元以上，1000個4個性化服務滿意度調查得分個性化服務滿意度調查得分分按照實際得分計算---5%

65.853.29

57+7產品營銷計劃進度考核%達到40%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每減少1%，扣4分，30%以下為60分30%40%50%10%25.08%606

6完成月度任務的員工占比任務達標的業(yè)務人員/全部業(yè)務人員×100%%達標率71%-100%得100分；50-70%得80分，50%以下得0分，100%完成120分50%70%100%10%23.33%60660人，當月任務完成率達到80%的為14人7國營農場、合作社、政府采購、種糧大戶、公司種植基地等直營模式探索與五大渠道建立業(yè)務關系，并形成適合公司運作的業(yè)務模式家達到12家得100分；每增加1家，加6.6分，最高120分；每減少1家，扣20分，10家以下為60分1012155%

1005

8銷售費用占銷售收入比銷售費用/銷售收入×100%%達到10%得100分；每減少1%，加20分，最高120分；每增加1%，扣40分，11%以上為60分11.0%10.0%9.0%10%

606

合計―――64

業(yè)績合同簽署考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

績效考核結果確認考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

高層考核指標確定后，根據高管考核指標，分解制定中層考核指標，形成中層業(yè)績合同XX有限公司業(yè)務員業(yè)績合同被考核人姓名

所屬部門

被考核人職位

考核人姓名

考核人職位

考核期間

指標類型總權重序號指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權重實際完成得分加權得分備注下限值標準值挑戰(zhàn)值KPI指標定量指標100%1月度需求計劃準確性銷量達到計劃量的70%-120%的品規(guī)數量/當月品種的計劃的品規(guī)總數×100%%達到90%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每減少1%，扣4分，80%以下為60分，每延遲上報一天扣20分，3天及以上為0分80%90%100%20%

2拜訪重點零售商《終端門店拜訪記錄》提交周工作計劃，按照工作計劃進度考核，月度累計-按《終端工作手冊》、工作計劃項數計算考核得分，按100/實際項數進行扣分，最低為0分---10%

3上報《月市場信息反饋表》及公司臨時工作安排每月月底開會時提交或根據公司安排提交-由市場部、客服部對工作質量進行打分（不及時提交為0分）---10%

4上報《客戶交易臺帳》及客戶對賬單每月底報給客服部-20個零售商臺賬建立及及時更新，少一個扣10分---20%

5月（周）度工作（行程）計劃上報及執(zhí)行情況每月24日前上報大區(qū)經理，審批后交客服部-大區(qū)經理打分，銷售部經理審核（不及時提交為0分）---20%

6重點客戶、重點產品銷售方案制定與實施按照重點市場、重點產品銷售方案的落實情況進行考核

大區(qū)經理對重點市場及重點產品工作進行打分（不及時提交為0分）---15%

7個性化服務滿意度調查得分個性化服務滿意度調查得分分達到90分得100分；每增加1分，加2分，最高120分；每減少1分，扣4分，80分以下為60分80901005%

促銷三會一集合計―――

業(yè)績合同簽署考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

績效考核結果確認考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

根據中層業(yè)績合同和員工崗位職責，制定員工績效考核指標，員工考核指標的量化是一個難題，可以考慮細化、轉化和流程化的形式進行轉換目錄績效管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段戰(zhàn)略地圖——四構面理解與開發(fā)戰(zhàn)略績效指標提取七步法及案例應用核心職責指標提取四步法及案例應用業(yè)績合同設計與應用步驟一澄清責任步驟二溝通公司和部門的工作重點步驟三設定員工的工作目標步驟四與員工達成一致核心職責指標提取四步法48修訂部門職責分解部門職責員工面談簽字認可崗位職責根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務調整，重新修訂部門職責將部門職責分解到具體的職位可以運用職責匹配的工具進行檢查是否所有的部門職責都切實分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽員工對下一階段工作的展望與員工確認崗位職責，并得到雙方的簽字認可首先，確定崗位職責49將公司的目標落實到部門的行動計劃將部門的行動計劃落實到個人的績效目標公司下一階段的經營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務是什么？這些任務是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？員工要了解部門的工作目標員工需要完成哪些工作以支持部門的工作？各項工作的權重是如何分配的？然后，溝通部門的工作重點，并設定個人目標50概述這次討論目的和有關的信息鼓勵員工參與并提出建對每項工作目標進行討論并達成一致就行動計劃和所需的支持和資源達成共識總結這次討論的結果和跟進日期概述部門和自己的主要任務對員工的期望傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對于員工的抱怨進行正面引導從員工的角度思考問題，了解對方的感受鼓勵員工參與，以爭取他的承諾對每一項目標設定考核的標準和期限幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務的計劃提供必要的支持和資源個別無法達成共識的目標可以提請再上級管理者協(xié)調確保員工充分理解要完成的任務在完成任務中，何時跟進和檢查進度最終，與員工達成一致依據核心職責直接提取指標-項目部績效合同項目部績效合同（以三個月為一個考核周期）被考核人崗位執(zhí)行經理、生產經理、技術負責人被考核人姓名

被考核人部門項目部考核人崗位工程管理部經理考核人姓名考核期間2013年xx月xx日-xx月xx日維度序號關鍵績效指標指標定義單位衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注定量指標1項目階段回款及時性項目階段回款延遲天數天延遲一天，扣3分；最低0分綜合管理部0%

本指標可根據項目情況設置2客戶滿意度客戶因進度、質量、安全等問題投訴到高層的次數，或是公司高層參加甲方組織的會議上被批評的次數次一次扣20分，最低0分，如考核期執(zhí)行經理得到客戶的表揚，本項加20分工程副總20%

公司高層指：總經理、工程副總、常務副總3項目階段計劃延遲天數按照項目實際進展與項目進度計劃的比較天延遲1天扣5分，最低0分，考核期關鍵節(jié)點計劃提前完成，本項加20分工程副總30%

客戶需求變更導致項目周期變化的，重新核算項目周期4安全與質量安全與質量事故次數次一般性安全與質量事故一次扣25分，重大質量與安全事故本期所有考核分數為0，提前發(fā)現重大質量與安全隱患并提出解決方案的本項加20分工程副總20%

1、重大安全事故指：因物體打擊、高處墜落、機械傷害、觸電傷害、不能正確使用安全防護用具、用品導致死亡1人以上或重傷2人以上或輕傷5人以上的事故或經濟損失25萬元以上；2、重大質量事故是指：因違規(guī)操作造成的經濟損失20萬以上定性指標關鍵績效指標指標定義衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注月度工作計劃未完成的項數本項滿分100分，扣分標準=100/季度計劃總項數，月度經營計劃會上得到高層表揚的，本項加5-10分綜合管理部30%

合計

績效合同簽署被考核人簽字/日期執(zhí)行經理、生產經理、技術負責人審核人簽字/日期工程管理部經理、綜合管理部主任審定人簽字/日期工程副總考核結果確認被考核人簽字/日期執(zhí)行經理、生產經理、技術負責人審核人簽字/日期工程管理部經理、綜合管理部主任審定人簽字/日期工程副總依據核心職責直接提取指標-設計部經理績效合同設計管理部總監(jiān)季度績效合同被考核人崗位設計管理部總監(jiān)被考核人姓名被考核人部門設計管理部考核人崗位總經理考核人姓名考核期間2013年1月1日-2月28日維度序號關鍵績效指標指標定義單位衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注定量指標1外部客戶滿意度施工圖紙、竣工圖紙客戶投訴次數次發(fā)生一次扣10分，最低0分，考核期無投訴加20分項目部、高層20%

2內部客戶滿意度施工圖紙、材料清單、竣工圖紙內部投訴次數次發(fā)生一次扣5分，最低0分，考核期無投訴加20分項目部、高層30%

3對各在施工項目的支持對施工項目的支持性及工作效果評價-從支持的及時性、工作質量、態(tài)度三個維度進行評價項目部、高層20%

使用項目支持滿意度評價表定性指標關鍵績效指標指標定義衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注月度工作計劃未完成的項數本項滿分100分，扣分標準=100/季度計劃總項數，月度經營計劃會上得到高層表揚的，本項加5-10分綜合管理部30%

合計

績效合同簽署被考核人簽字/日期設計管理部總監(jiān)審核人簽字/日期綜合管理部主任、總經理審定人簽字/日期總經理考核結果確認被考核人簽字/日期設計管理部總監(jiān)審核人簽字/日期綜合管理部主任、總經理審定人簽字/日期總經理依據核心職責直接提取指標-綜合部經理績效合同綜合管理部主任季度績效合同被考核人崗位綜合管理部主任被考核人姓名被考核人部門綜合管理部考核人崗位常務副總考核人姓名考核期間2013年1月1日-2月28日維度序號關鍵績效指標指標定義單位衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注定量指標1資金需求滿足率資金計劃需求滿足的次數/計劃資金需求總次數×100%次達到80%得100分，每增加1%加2分，最高120分，每減少1%扣2分，最低0分常務副總10%

2財務相關報表質量財務報表及時性、準確率、決策參考性-基本達到要求100分，一次不及時或差錯扣5分，超出要求，本項加分20分常務副總20%

3績效考核工作完成質量季度績效考核工作完成的及時性與質量-全部按時完成得100分，一人次未按時完成扣5分，最低0分；季度績效考核分析報告完成質量較好，加20分常務副總20%

4對各在施工項目的支持對施工項目的支持性及工作效果評價-從支持的及時性、工作質量、態(tài)度三個維度進行評價項目部、高層20%

使用項目支持滿意度評價表定性指標關鍵績效指標指標定義衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注月度工作計劃未完成的項數本項滿分100分，扣分標準=100/季度計劃總項數，月度經營計劃會上得到高層表揚的，本項加5-10分綜合管理部30%

合計

依據核心職責直接提取指標-預算部經理績效合同預算經理季度績效合同被考核人崗位預算經理被考核人姓名被考核人部門預算管理部考核人崗位工程副總考核人姓名考核期間2013年1月1日-2月28日維度序號關鍵績效指標指標定義單位衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注定量指標1工程量清單的準確性工程量清單差錯項項一項差錯扣10分，最低0分，考核期本項工作在工作方法上有改進，被公司采納，加20分高層、設計管理部10%

2變更報價的準確性項目變更報價編制差錯項項一項差錯扣10分，最低0分，考核期本項工作在工作方法上有改進，被公司采納，加20分項目部、高層20%

3客戶結算、分包結算準確性客戶結算、分包結算差錯項項一項差錯扣10分，最低0分，考核期本項工作在工作方法上有改進，被公司采納，加20分項目部、高層20%

4對各在施工項目的支持對施工項目的支持性及工作效果評價-從支持的及時性、工作質量、態(tài)度三個維度進行評價項目部、高層20%

使用項目支持滿意度評價表定性指標關鍵績效指標指標定義衡量標準數據提供部門權重單項得分加權得分備注月度工作計劃未完成的項數本項滿分100分，扣分標準=100/季度計劃總項數，月度經營計劃會上得到高層表揚的，本項加5-10分綜合管理部30%

合計

績效合同簽署被考核人簽字/日期預算經理審核人簽字/日期綜合管理部主任、工程副總審定人簽字/日期總經理考核結果確認被考核人簽字/日期預算經理審核人簽字/日期綜合管理部主任、工程副總審定人簽字/日期總經理依據核心職責直接提取指標-員工績效考核表員工績效考核表被考核人姓名

被考核人崗位

被考核人部門

考核人姓名

考核人崗位

考核期間

類別總分值序號工作職責（按重要程度排序）單項分值評分標準扣分事項記錄本項得分備注關鍵工作職責考核601

101）未按時完成或出現差錯，但未造成損失或未給他人、公司帶來負面影響，每出現一次從本項分值中扣2分，扣到0分為止；

2）出現明顯超時或較大差錯，并造成一定損失或給他人、公司帶來較大負面影響，每出現一次從本項分值中扣5分，扣到0分；

3）出現嚴重超時或嚴重差錯，并造成較大損失或給他人、公司帶來嚴重負面影響，每出現一次本項為0分，并將本事項列入“特殊處罰事項扣分”中，進一步扣分。

2

10

3

15

工作計劃考核總分值序號工作計劃單項分值上級評分(%)本項得分備注401

10

0

2

10

0

3

10

0

4

5

0

5

5

0

特殊獎罰事項

加分或扣分序號特殊獎勵/處罰事項描述（行為及結果）加分/扣分領導簽批1

2

本月績效考核得分合計——

——考核結果簽署員工簽字/時間：直接上級簽字/時間：目錄績效管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段戰(zhàn)略地圖——四構面理解與開發(fā)戰(zhàn)略績效指標提取七步法及案例應用核心職責指標提取四步法及案例應用業(yè)績合同設計與應用什么是關鍵績效指標（KPI）定義其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。關鍵績效指標是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現的量化指標，反映員工/部門/公司關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標KPI是······KPI能······基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據重要的可衡量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點的有很大的改善潛力說明代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；可以及時地進行衡量并得到確切的結果；對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；數量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；波動性較大、與最佳做法之間的差距較大；特點58制度的力量關鍵績效指標（KPI）篩選標準討論中發(fā)現的問題上級領導的某些指標無人承擔一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理承擔多個指標，如果全部承擔則導致指標過多權重分配無法體現企業(yè)長短期目標解決辦法列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標通過權重的橫向比較，用大權重體現主要責任，小權重體現次要責任抓住1－2個最主要的指標承擔，從而界定部門的工作重點調整相應指標的權重上下級對于KPI的理解和認同有利于KPI的實施與落實59上下級討論是KPI篩選落實過程中必要關鍵環(huán)節(jié)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高對公司目標支持性高的指標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權重一般不低于5%，加總為100%KPI權重財務類：資本回報率自由現金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%權重的設定也要靠經驗的積累60KPI權重應與其重要性和可控性相一致成功經驗指標數控制在5－10個每個指標的權重一般不超過30％每個指標的權重一般不低于5％權重一般取5的整數倍原因過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注；且過高的權重會使考核風險過于集中過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象可簡化計算復雜度61有效的KPI權重設計經驗KPI示例考核考核項目考核內容及評分標準權重得分評分說明運輸管理配送準確性錯發(fā)、漏發(fā)，每出現一次不符合要求的扣5分，出現二次不符合要