人力資源管理必讀

無論是跨國企業(yè)還是本土企業(yè)幾乎形成共識，誰要想獲得企業(yè)經(jīng)營的成功，首先必須獲得人力資源管理的成功。世界先進企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的人力資源管理經(jīng)驗，現(xiàn)在他們?nèi)匀辉趫猿植恍傅靥剿餮芯颗c實踐，惟恐有半點疏漏。我們必須學(xué)習(xí)和盡快消化吸引先進的人力資源管理經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上建立起結(jié)合我國特征的人力資源管理體制。員工招聘及離職：為什么辭去上一個工作？為什么選擇為我們工作？公司做的哪一舉措使你難以容忍，以至萌發(fā)離職之心？通過提問來識別應(yīng)聘者的價值體系，如A．你為什么要選擇原先那家公司？B．現(xiàn)在你為什么又要離開那里？C．你為什么要選擇我們公司？員工加入和離開一個公司總有自己的動機。通過應(yīng)聘者對問題A、C回答的對比，你可以基本了解該員工是重發(fā)展還是重待遇。他是否經(jīng)常換單位？他換單位的原因是什么？是因為個人發(fā)展還是因為待遇？企業(yè)希望應(yīng)聘者在兩個方面達到要求：一、相應(yīng)的知識和技能；二、相應(yīng)的工作能力。人才選企業(yè)希望企業(yè)在兩個方面達到自己的預(yù)期：一、對工作的希望；二、對組織的希望。一、企業(yè)對應(yīng)聘者知識和技能的考察：通過了解學(xué)歷、專業(yè)、從業(yè)經(jīng)驗。二、企業(yè)對應(yīng)聘者工作能力的考察1．企業(yè)對應(yīng)聘者所應(yīng)聘職位要求具備什么能力（不可或缺的關(guān)鍵能力）：①工作分析，對每個職位上應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力予以說明；②了解企業(yè)中該空缺職位類型上其它高績效員工所認為干好該職位所應(yīng)有的關(guān)鍵能力。2．如何探知應(yīng)聘者能力？通過面試、情景模擬、公文筐測試……舉例：面試中應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力是待考察的一項關(guān)鍵能力。可以通過讓應(yīng)聘者舉一個能證明其領(lǐng)導(dǎo)能力的實際例子來加以說明。三、判斷應(yīng)聘者對空缺工作的希望是否現(xiàn)實，企業(yè)能在多大的程度上滿足他對工作的希望及要求。面試中可以問：你的上一份工作有哪些方面讓你滿意？哪些方面讓你不滿意？四、判斷應(yīng)聘者對組織的希望是否現(xiàn)實，組織能在多大的程度上滿足其對組織的希望。面試中可以問：你的上一家單位哪些地方讓你滿意？哪些地方讓你不滿意？什么時候員工離開會增加企業(yè)的利潤，而什么時候員工的流動卻會對企業(yè)的利潤造成損害？哪些員工是企業(yè)需要花大力氣極力挽留的？哪些員工又是我們希望他主動離開的？什么樣的勞動報酬政策最有利于形成最佳的流動模式？微觀經(jīng)濟學(xué)的原理可以提供這樣的規(guī)則：只要增加雇員的數(shù)量還能夠為企業(yè)帶來正的利潤增量，那么企業(yè)就應(yīng)當繼續(xù)增員。招聘員工是為整個企業(yè)招聘。在招聘過程中，直接用人部門與企業(yè)發(fā)展部門、人力資源部門、工作中的協(xié)作部門充分溝通，對所要招聘員工的崗位說明、發(fā)展前景、教育背景、個性特質(zhì)、經(jīng)驗積累等，均做出詳細說明并形成共識。優(yōu)秀的企業(yè)普遍進行復(fù)雜的心理測驗來選拔那些與企業(yè)文化相融的人。注：根據(jù)心理測驗判定其個性特質(zhì)的分類（敏捷型、靈活型、注意型、創(chuàng)造型等）。對人的性格的診斷測定稱為性格檢查。方法有：⑴書面問題考試法；⑵工作崗位作業(yè)檢查法；⑶投影法（讓受檢查者觀看各種照片或圖片，觀測其會產(chǎn)生怎樣的聯(lián)想和感觸，以了解其性格的方法）等。能力根據(jù)候選人申請職位的要求分為四個層面：1．基礎(chǔ)能力，包括正直與誠信、實際與技術(shù)能力；2．個人技能，如注重結(jié)果、對付不明朗局勢、智能與領(lǐng)導(dǎo)技巧等；3．領(lǐng)導(dǎo)行為，如建立有效的集體的能力、培養(yǎng)直接匯報人的能力、人才甄選及用人能力、激勵他人的能力；4．業(yè)務(wù)敏銳性，包括是否注重客戶、是否具有敏銳的業(yè)務(wù)、財務(wù)頭腦及策略性思維的能力。泛太平洋管理研究中心總監(jiān)譚海蒂女士就優(yōu)秀企業(yè)的成功之處專訪了《高績效者：優(yōu)秀企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并留住員工》一書的作者、著名咨詢專家列恩·馬泰爾博士。泛太平洋：按照您對企業(yè)的研究，您認為什么最有可能使優(yōu)秀員工流失？馬泰爾：答案非常明確，也非常簡單，那就是拙劣的主管人員。優(yōu)秀人才跳槽的主要原因是上司有問題，主要是管理者工作方法不得當，不重視人才，不了解下屬等等，而不是因為企業(yè)本身及其政策如何。所以對主管人員要格外注意對他們及其業(yè)績進行考核、慎重選拔、嚴格培訓(xùn)、有效監(jiān)控，這是保持優(yōu)秀員工的重要方面。泛太平洋：您肯定對帕雷圖（Pareto），也就是20/80法則非常熟悉，也就是一個企業(yè)20%的員工創(chuàng)造出80%的效益，那么，對企業(yè)而言是否有可能只關(guān)注那20%的優(yōu)秀人才呢？馬泰爾：不，實際上應(yīng)該關(guān)注所有員工的利益。如果一個企業(yè)只對那些他們認為的績效好的或最有效率的員工呵護有加，而不關(guān)心其他員工的話，那80%的員工就不能專著于工作，企業(yè)就注定要失去動力和活力，使生產(chǎn)效率下降，此外，企業(yè)也放棄了將80%的員工中有潛力的提升到20%中去的機會。這一點在我編輯書的過程中也有人產(chǎn)生過疑義，有一個編輯曾問我：“您所探討的是針對業(yè)績高的員工呢，還是所有的員工？”我說：“應(yīng)該對所有的員工。”在本書扉頁最后一段我這樣寫道：“企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和保留高績效者，認識到他們的價值所在，這很容易，但同時還要挖掘那些有潛力但目前業(yè)績還不甚理想的員工的潛質(zhì)，正是通過對所有員工進行培育才使所有企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)、開發(fā)并留住優(yōu)秀員工?！逼髽I(yè)在對候選人面試時，面試問題中應(yīng)有目的地考察候選人是否符合公司新的核心價值觀的要求。例如在考察候選人是否具有誠信的品質(zhì)時，可以問這樣的問題，“請舉一個你曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個道德困境方面的例子，你是怎樣處理這個道德困境的？”通過候選人對問題的回答，可以了解候選人的道德價值取向。對那些不重視誠信的候選人，公司應(yīng)果斷地拒絕錄取。為了解候選人的團隊合作能力，可以問這樣的問題，“請舉一個你與別人合作的例子，在合作中你扮演什么樣的角色？”總之，通過類似的問題可以有效地了解候選人的價值觀取向，最終錄取那些與本企業(yè)價值觀相近的候選人，淘汰那些與本企業(yè)價值觀不一致的候選人。員工培訓(xùn)：2001年，全球500強企業(yè)平均用于培訓(xùn)的費用已經(jīng)占到銷售或服務(wù)收入的3％以上。培訓(xùn)評估硬數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。軟數(shù)據(jù)：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度、主動性。培訓(xùn)評估層次（柯克帕特里克）：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層。1．反應(yīng)層：受訓(xùn)人員對材料、老師、設(shè)施、方法、內(nèi)容的看法（調(diào)查問卷）2．學(xué)習(xí)層：受訓(xùn)人員對原理、事實、技術(shù)、技能的掌握程度（筆試、技能操練、績效考核）3．行為層：受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識（自評與他評）。4．結(jié)果層：上升到組織高度，即組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營得更好了（事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及對客戶的服務(wù)等）？溝通培訓(xùn)項目結(jié)果：管理層，決定著培訓(xùn)項目的未來；受訓(xùn)人員，橫縱向比較，意見的反饋有助于繼續(xù)努力；受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。可將員工為企業(yè)知識庫提供的知識元素（建議等）的數(shù)量或解答他人問題的次數(shù)等參與知識共享的程度與績效掛鉤，與薪金、升職或表彰聯(lián)系起來，對員工的知識共享給予各方面的補償，從而充分調(diào)動員工隱性知識共享的積極性。針對中高層管理者，通過管理才能測評，盤點現(xiàn)有水平，準確地掌握培訓(xùn)需求，為他們提供量身定做的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)中有一條很重要的原則是，只有個體愿意學(xué)習(xí)，培訓(xùn)才有效，個體才認為這一計劃與自己的有關(guān)。而要使員工愿意學(xué)習(xí)，一個起碼的前提是員工對培訓(xùn)有一定的了解。因此，對參與培訓(xùn)活動的員工來說，了解培訓(xùn)的內(nèi)容尤其是與他們需求的關(guān)系以及培訓(xùn)的方法是很重要的。而且，這一過程應(yīng)在培訓(xùn)的課程開始之前進行，由將要接受培訓(xùn)的人的直接主管與人力資源部共同討論決定。將要接受培訓(xùn)的人提出自己的需求，反映了員工個人需求的培訓(xùn)會收到意想不到的良好效果。收集將接受培訓(xùn)員工的個人需求，可以通過召集他們召開一個討論會進行，或通過一種評價性的訪談等方式進行。但實際上，許多員工都表示他們經(jīng)常被通知去參與一個培訓(xùn)課程或計劃，事先并沒有商量，也沒有人告訴他們?yōu)槭裁匆獏⒓优嘤?xùn)。所以為了使培訓(xùn)達到組織者和參與者雙方預(yù)想的效果，我們強調(diào)在培訓(xùn)活動開始之前，應(yīng)該有一個討論和協(xié)商的過程。這種討論其實確定了組織培訓(xùn)者和接受培訓(xùn)者之間的心理契約。只有如此，組織培訓(xùn)者和接受培訓(xùn)者彼此的期望方可予以明確并得到統(tǒng)一。教育使知道，訓(xùn)練是能夠。任何管理體系的貫徹執(zhí)行都需經(jīng)過一個宣導(dǎo)、教導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)的過程。員工培訓(xùn)需經(jīng)過一個學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)、練習(xí)、實習(xí)的過程，學(xué)習(xí)、訓(xùn)練之后還要經(jīng)過實踐的磨練方可熟練進而干煉，不要指望一次培訓(xùn)能促成員工的行為轉(zhuǎn)變。很重要一點，培訓(xùn)要保證受訓(xùn)員工從基本能到應(yīng)變能的過渡。員工知識技能突出之處是什么？不足之處是什么？從財務(wù)部門可以查看企業(yè)資產(chǎn)和負債，同樣人力資源部門也應(yīng)能夠查看員工知識技能“資產(chǎn)”和“負債”的“員工資質(zhì)平衡表”。這可以通過績效管理中績效跟蹤和績效觀察來實現(xiàn)。優(yōu)勢――劣勢分析之后，突出之處如何在團隊內(nèi)部得到推廣？不足之處又如何得到改進和發(fā)展？關(guān)注員工的個人發(fā)展，勾劃出每個員工的發(fā)展途徑，如員工一年、三年、五年甚至十年以后分別達到什么層次。這樣員工就會看到企業(yè)全心全意地關(guān)注著他們，給他們提供了個人能力及個性方面的發(fā)展前景。這一感覺會給員工最大的激勵，讓他們努力使自己成為偉大的、令人振奮的整體中的一部分。員工考評：1.人力資源測評的基本內(nèi)容①知識技能測評；②能力測評（觀察力、注意力、記憶力、想象力、語言能力、創(chuàng)造力、思維能力、計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、變革）；③個性測評（性格、性情）；④職業(yè)適應(yīng)性測評（需求、動機、興趣）；⑤綜合素質(zhì)測評。2.人力資源測評的主要方法①紙筆測試；②人機對話；③心理測試；⑴投射測試（對模棱兩可、模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過分析推斷被試者的內(nèi)在心理特點）⑵測試量表a.自陳式量表b.評定量表c.社會測量④行為模擬與觀察；⑴自然觀察法⑵設(shè)計觀察法⑶自我觀察法⑤面試；⑥調(diào)查法（意愿、態(tài)度、觀點或感受）；⑦評價中心?？冃Э己耍浩髽I(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍就是實施變革，而凍結(jié)就是使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中?？冃гu估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步的努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。360度績效評估中，直線經(jīng)理的權(quán)重不應(yīng)超過50％，30%-50%是較恰當?shù)?。人力資源部經(jīng)理權(quán)重可設(shè)為20％，其他部門經(jīng)理因代表了整個部門對被考核員的評價，所以也應(yīng)適當提高權(quán)重，可設(shè)為比普通員工高50％?？煽刂颇骋豢己隧?至5分中的每一檔只有20%的員工。為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。員工參與：員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業(yè)對他來說了就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了。知識型人才管理的經(jīng)驗是：1.領(lǐng)導(dǎo)者不擺架子，知識型員工可能比領(lǐng)導(dǎo)更有見解，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當與其平等地交流意見；2.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當與員工平等地共同討論工作發(fā)展計劃；3.討論和命令并重。當意見不能統(tǒng)一時，命令同樣是必要的；4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當敢于批評但必須理智和客觀；5.制度的公正比合理更重要。知識型員工在企業(yè)受到尊重的背后起作用的，是經(jīng)濟利益與經(jīng)濟規(guī)律，并不是由于今天的企業(yè)家比昔日的企業(yè)家“善良”。當然，我們并不否認有些企業(yè)家關(guān)心和尊重員工時所表現(xiàn)出的誠意是真實的。經(jīng)理不是天才，哪怕你是一個天才的經(jīng)理，你的偉大的腦子也有疏忽的時刻。天才的經(jīng)理是群策群力的領(lǐng)導(dǎo)。在公司里，員工的體會是最具體的也是最實際的。我們需要員工，也需要他們的意見和建議。讓員工參與相關(guān)的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執(zhí)行的更為徹底。并在執(zhí)行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團隊，讓成員分享執(zhí)行自己所制定的策略帶來的甜美果實?？偟膩碚f，工作越復(fù)雜，結(jié)果的偶然性就越高，讓員工參與決策的做法就越有效。在以技術(shù)研發(fā)為主的高科技行業(yè)，企業(yè)可能更強調(diào)員工個性的張揚、主動性和創(chuàng)造性；在制造業(yè)中，員工可能更需要的是鐵的紀律和高度的服從。在全公司范圍內(nèi)設(shè)立最佳形象獎、最佳貢獻獎、最佳團隊獎、愛心獎、最佳職業(yè)獎精神獎、創(chuàng)新獎、最佳新人獎、特別榮譽獎等獎項，管理層不參加評獎，目的是把機會更多地留給員工。員工對自己的工作更加自信，每個人為公司做出的貢獻都是彌足珍貴的。評選組織者沒有為獎項設(shè)立固定的獎金額度，而是由獲獎人在頒獎儀式上隨機抽取。這樣，既增強了評獎的趣味性又使大家認識到獎金不是重要的，重要的是更多的員工得到了向大家展示才能與優(yōu)秀品質(zhì)的機會。實際表明，員工對榮譽的追求高過了對金錢的追求。評比的效果是非常好的。員工溝通定期和員工談話可以發(fā)現(xiàn)員工在工作或生活中是不是有什么問題，這些問題都有可能影響員工的工作熱情。薪酬體系：員工檔次鮮明（技術(shù)骨干、一般技術(shù)人員），熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍受到挑戰(zhàn)?？蓪⒓夹g(shù)骨干與一般技術(shù)人員合并，薪金等級描述為“2000、2200、2400、2600、2800……”如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所領(lǐng)先的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位在薪酬分配上給予傾斜。人力資源部門在企業(yè)中扮演著平衡滿足不同利益主體的重要角色，比如薪酬政策，連接著股東、經(jīng)營者、員工之間或不同部門、不同崗位之間的利益，必然決定了它的復(fù)雜性和高難度。人力資源規(guī)劃：中長期計劃包括：①企業(yè)人力資源總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；②企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃；③企業(yè)人力資源管理制度改革規(guī)劃；④企業(yè)人力資源技能開發(fā)規(guī)劃；⑤企業(yè)人力醬投資規(guī)劃⑥員工職業(yè)生規(guī)劃等。短期計劃包括：①年度企業(yè)人力資源的供給與需求平衡計劃，即人員補充計劃；②年度企業(yè)全員績效考核與評價計劃；③年度勞動生產(chǎn)率的提高計劃；④年度企業(yè)勞動組織調(diào)整計劃；⑤年度企業(yè)定編定崗定員與勞動定額計劃；⑥融工薪酬福利保險與激勵計劃；⑦企業(yè)人事調(diào)配晉升與離退休計劃；⑧年度勞動安全與職業(yè)陌生計劃；⑨其他短期計劃，如勞動關(guān)系調(diào)整與勞動合同履行情況的檢查計劃，員工滿意度調(diào)查計劃等等。員工職業(yè)生涯設(shè)計及內(nèi)部晉升：上一級經(jīng)理人員有責(zé)任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常包括對管理后備力量的考察。對員工的任命及基層、中層管理人員的晉升要考慮，如果一個人被提升到他的能力所不及的職位，對個人而言失去了穩(wěn)步發(fā)展的機會，對組織而言則造成管理和運作效率的下降。所以無論是基層員工還是中層管理人員都應(yīng)踏踏實實地積累自己所在崗位的工作及管理經(jīng)驗。有誰相信一般管理工作做不好的人能為企業(yè)的發(fā)展指點迷津呢？職業(yè)發(fā)展設(shè)計應(yīng)充分考慮人的自身長處與工作的特質(zhì)相吻合。有些人喜歡從事程序清楚、目標明確的工作；有些人則更希望靈活自由，從事自己能夠決定做什么，做到什么程度的工作；有些人偏好那些需要獨立完成的工作，對要求大量協(xié)調(diào)廣泛合作的工作缺少興趣；有些人希望從事風(fēng)險較低、收益穩(wěn)定的工作；有些人則希望有更多的挑戰(zhàn)和更高的收益機會等等。每一個人都有缺點和不足，但不是所有的缺點和不足都需要由組織幫助改善的。員工和組織需要認識到哪些不足會嚴重影響到工作表現(xiàn)，改善哪些方面可以產(chǎn)生事半功倍的效果，哪些是優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，而不是企圖把員工改造成一個“標準化”的人才。組織所要做的事情是努力避免讓員工從事“用其所短”的工作。德魯克指出，和將一項一流的長處發(fā)揮到極致相比較，將一個人的無能之處改善到平常水平所耗費的精力要多得多。所以，此時理智的做法不是“補短”而是“避短”，同時最大限度地“揚長”！我們的目標不是培養(yǎng)一大批平庸的“完人”，而是一大批具有鮮明特點的獨特人才。杰克·韋爾奇也曾有言，“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！碑斎唬瑢Ψ恋K實現(xiàn)工作目標的一些不足之處仍應(yīng)予以重視，使之不要成為成功的絆腳石。即“該補的還必須補”！針對企業(yè)不同的業(yè)務(wù)工作建立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，讓各類業(yè)務(wù)人員看到自己的職業(yè)前景，強化員工激勵，通過不同的職業(yè)化水平來體現(xiàn)自身價值；同時對員工成長進行及時的認可，并給予相應(yīng)的待遇和努力的方向，使員預(yù)告預(yù)先清楚在自己的職業(yè)發(fā)展路徑中需要增強哪些知識與技能。員工激勵、員工滿意度：企業(yè)員工的滿意情況，影響他們的士氣從而會影響他們的工作績效。獲得相應(yīng)的報酬，擁有一份富有挑戰(zhàn)性且常干常新的工作，自身的工作得到賞識而被給予進修和發(fā)展的機會，在工作中能夠參與決策，希望有一個和諧的工作氛圍和一個幽雅的工作環(huán)境等等。大多數(shù)人都會傾向于選擇一個有序的透明的工作環(huán)境。在提到員工時，大多數(shù)時候用的是同事（co-worker），而很少用員工（staff）。生日能夠得到公司的祝福；培訓(xùn)能夠得到及時的安排。激勵不是簡單的因果關(guān)系，不能以為設(shè)計了激勵目標，就一定能獲得行動和努力。一個企業(yè)能否形成目標－努力－績效－獎勵－滿意以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標導(dǎo)向行動的設(shè)計、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性的因素。調(diào)查顯示員工態(tài)度每提高5%，客戶滿意度就會提高1.3%，組織收入提高0.5%。我們提倡人性化管理，以人為本，不應(yīng)簡單地停留在平日的噓寒問暖上，而應(yīng)為員工提供有效的成長機會，創(chuàng)造寬松的發(fā)展空間。另一方面，我們談“以人為本”也不會忽略對員工進行管理制度及工作規(guī)范方面的控制。這就體現(xiàn)了“既要約束，又要張揚”！有些人希望你少管他們；還有些人要是你每天不和他們溝通，他們就覺得被怠慢了。有些人想得到你賞識；有些人則覺得同事的贊賞更珍貴。有些人渴望在公開的場合得到稱贊；有些人則刻意躲開公開場合的炫耀，而珍愛不聲張的私下感激。每個員工都呼吸著不同的精神氧氣。中層管理：員工對企業(yè)價值最大的時候，就是當他接受培訓(xùn)已經(jīng)有了一定知識，但還沒有合格的時候。不一定是100%的能力才能做好一件事，有時候員工有60％的能力，只要使出100％的努力就能把事做好。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。只有一個管理者有了非常優(yōu)秀的下屬可以替代他工作的時候，這個管理者才能獲得提拔。職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。對高層管理者來說，其主要任務(wù)是考察環(huán)境對企業(yè)的影響，謀求對企業(yè)最有利的競爭地位以實現(xiàn)經(jīng)營目標，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略的決策能力；中層管理者作為上下級之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。長于操作的管理者未必長于溝通，長于溝通的管理者又未必長于決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對人的素質(zhì)亦大相徑庭。管理者要通過獲得充分的外部情報信息，迅速及時地了解市場上競爭對手和消費需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對環(huán)境的適應(yīng)。建立和維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，將各種專家和關(guān)鍵人物團結(jié)在自己周圍，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使管理者能及時獲得內(nèi)、外部信息，同時對其制定正確決策、保證決策的順利實施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時間考慮戰(zhàn)略和方向性問題，同時也可以充分發(fā)揮下屬和外部專家的潛力和智慧。拯救企業(yè)于泥潭之中的惟一出路在于做出正確的利潤最大化決策，而不是試圖在必要的業(yè)務(wù)費用中千方百計地省錢。真正懂得管理的人將人看成人而不是物，他從自身做起進而影響他人，不專門研究管理方法而能發(fā)揮管理的作用。相反，一些懂管理學(xué)而不懂管理的人卻只相信性惡論，千方百計地鉆研防人之法卻總是防不勝防；挖空心思地想"點子"刺激人們的積極性但"點子"的功效卻越來越小。因此，管理學(xué)知識并不能取代管理之道，管理的根本在人不在物，管理是做出來的，而不是讀出來的。我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。――管理大師戴明(W.E.Deming)發(fā)出會議通知時將會議主題、會議的題目發(fā)給所有與會的人，并將會議資料做成膠片，與會的人只有確實必要才會被邀請到會，而且在會議結(jié)束時一定要達成一個結(jié)論，并且將會后的任務(wù)分工當場落實下來，并約定下次會議時間或其他處理方式?；鶎又鞴苤贫üぷ饔媱澋男袨闃藴剩?．根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與上級共同制定部門目標，明確各項工作任務(wù)和改進方向。2．根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。3．與相關(guān)人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。4．根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點及防范措施。中層管理人員必備的職業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)（中層管理人員的職