什么是企業(yè)文化

什么是公司文化一、公司文化的哲學含義二、公司文化形象設(shè)計三、公司文化與跨文化管理四、公司文化的整合五、公司文化的測量六、公司文化調(diào)研與改善七、公司文化的落地與傳輸首先，公司文化是動態(tài)的、漸進的、發(fā)展的，這一特點決定了公司文化建設(shè)也是一種動態(tài)的、復雜的過程，但是通過國內(nèi)外公司文化理論總結(jié)和分析，能夠發(fā)現(xiàn)公司文化的基本構(gòu)造要素是不變的，這就為公司文化測量提供了可能性，要對現(xiàn)有的公司文化進行定時的診療、評價和測量，從而精確分析現(xiàn)有公司文化特性，衡量公司文化創(chuàng)新、變革的方向與公司長久發(fā)展戰(zhàn)略的適應性。測量、評價以及再測量、再評價，堅持每年進行一次公司文化綜合測量，才干達成不停加強和改善公司文化管理工作的目的。進行公司文化測量的最后目的是要解決如何使公司文化真正融入到公司的經(jīng)營管理實踐中去的問題，解決如何精確地挖掘公司傳統(tǒng)文化的優(yōu)秀因子以推動公司創(chuàng)新發(fā)展的問題。公司文化測量模型是在公司文化發(fā)展目的的基礎(chǔ)上，按照公司文化的構(gòu)造內(nèi)容所建立的一系列用來衡量具體公司文化各構(gòu)成要素的發(fā)呈現(xiàn)狀和發(fā)展程度的指標。這些指標構(gòu)成了一種龐大的指標體系，通過擬定各項指標的分值和對應的評分原則，采用品體量化的辦法精確地對公司文化進行評定。公司文化測量有哪些作用呢，也就是說我們?yōu)槭裁匆龉疚幕瘻y量呢首先它為公司建設(shè)獨具特色的公司文化提供了一套完整的衡量原則，為外界或公司本身對公司文化進行評價提供了根據(jù)。另首先有助于公司認識本身的文化發(fā)展狀況，也是外界對其進行評價的驗證尺度。最后評價體系除了能夠反映公司文化建設(shè)的現(xiàn)狀以外，還能夠反映出公司文化建設(shè)中相對單薄和亟待加強的部分環(huán)節(jié)。對公司文化建設(shè)做出導向性的預測，從而使公司文化建設(shè)的動態(tài)調(diào)節(jié)內(nèi)容有一種精確的定位，如果一種公司在本身的公司文化建設(shè)過程中，能夠定時的按照評價體系進行評價，并統(tǒng)計隨時間變化的成果，就能夠得出該公司文化建設(shè)的一條發(fā)展軌跡。對其進行分析，能夠理解公司文化的各構(gòu)成要素在各個時期的發(fā)展狀況，從而協(xié)助公司決策者精確認識公司文化發(fā)展的狀況，為公司文化的動態(tài)調(diào)節(jié)提供決策根據(jù)。那么如何做公司文化的測量呢下面我們介紹幾個公司文化測量的基本工具公司文化測量研究大致能夠分為兩類：一類是有關(guān)不同組織的文化差別的比較研究，重點在于尋找并分析公司文化在哪些方面會出現(xiàn)明顯的差別，從而做出經(jīng)驗性的結(jié)論。另一類則是關(guān)注公司文化的本質(zhì)特性，從公司文化對公司行為的影響機制入手來設(shè)計公司文化的測量模型。其中一種主張通過現(xiàn)場觀察、現(xiàn)場訪談以及對公司文化評定等方式對公司文化進行測量，測量應圍繞公司的內(nèi)部管理整合和外部環(huán)境適應來進行。另外一種流派主張通過公司競爭性文化價值模型對公司文化進行測量，競爭價值模型從文化的角度考慮事關(guān)公司效率的核心問題，即從公司的外部導向和內(nèi)部導向兩個維度來衡量公司文化的差別對公司效率的影響，現(xiàn)在該模型在公司文化測量診療方面的影響日漸增加。公司文化測量涉及到的基本工具涉及測量尺度、測量信度、測量效度和測量常模。這是應用于社會學的研究范式公司文化的測量維度影響公司文化特性的因素諸多，在設(shè)計公司文化量表時需要選擇能夠反映不同公司之間文化差別的核心因素，也就是說要精確設(shè)計公司文化的測量維度。公司文化的測量維度選擇普通有三個規(guī)定1.能夠反映公司文化的特性；2.能夠測量出不同公司之間的文化差別，含有代表性；3.維度之間互相獨立，能夠滿足統(tǒng)計檢查的規(guī)定。結(jié)合定性研究和定量研究的理論觀點，進行公司文化測量，首先要通過現(xiàn)場觀察、現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷和查閱文獻資料等定性研究的辦法，理解現(xiàn)在公司文化狀況和員工對公司文化的感知狀況，借此構(gòu)造出公司文化測量的整體框架，形成公司文化測量模型。然后，運用量表等定量分析的辦法，具體分析公司現(xiàn)有文化的優(yōu)劣性，并對公司文化的差距進行總結(jié)性概括，進而提出改善建議。具體而言，公司文化測量分下列四個環(huán)節(jié)：通過查閱大量的文獻資料，對已有的測量成果進行進一步研究，結(jié)合現(xiàn)場觀察、現(xiàn)場訪談等方式，總結(jié)提煉出能夠用于公司文化測量的多個公司文化維度以供參考。然后通過征求專家意見，從備選的文化維度中挑選出適合進行公司文化測量的內(nèi)容形成公司文化量表，重要涉及兩種形式的問題，一種是采用原則化量表形式，針對各個維度設(shè)計價值觀及管理行為特點方面的條目，讓測試對象按公司實際狀況的符合程度進行打分評價。另一種是提某些簡樸的開放性的問題讓員工進行回答。量表的設(shè)計首先要根據(jù)公司的特點，建立對應的測量維度再針對各個測量維度編制測量題目。以上是第一種階段測量模型的設(shè)計解讀那階段2.測量模型檢查階段為了確保最后研究成果的針對性和有效性，在進行正式的公司文化測量之前能夠安排一次預測量。預測量采用一種相對較小的樣本量對于之前形成的量表進行填寫，回收后只進行簡樸的描述性統(tǒng)計，不形成文化測量的結(jié)論，目的重要在于通過對預測量成果的因子分析，檢查前期形成的文化測量模型與否有效，并及時做出適宜的調(diào)節(jié)。3.正式測量階段通過預測量，得到通過修正的測量模型之后，擴大樣本量進行正式的公司文化測量。在這一階段，能夠在問卷中增加衡量公司經(jīng)營業(yè)績的指標，以期通過回歸分析理解公司員工如何認識公司文化與各個經(jīng)營業(yè)績指標的有關(guān)性，以及現(xiàn)階段員工對于整個組織的經(jīng)營效率的承認程度。4.統(tǒng)計分析階段正式測量的問卷回收后來，首先通過認真的篩選將不符合統(tǒng)計規(guī)定的問卷予以剔除，否則將嚴重影響整體數(shù)據(jù)的一致性，造成無法獲得結(jié)論或得到錯誤的結(jié)論；接著運用SPSS等專業(yè)統(tǒng)計分析軟件對調(diào)查成果進行統(tǒng)計，得出結(jié)論并解釋；最后為公司文化建設(shè)提出有針對性的建議。下列是簡樸模型從本質(zhì)上看，公司文化是公司解決問題的一套基本原則，因此，分析公司的文化，首先就要從分析公司的基本矛盾人手。管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)多個矛盾，管理的過程也就是不停地將公司中的惡性問題變?yōu)榱夹缘膯栴}，將重要矛盾變?yōu)榇我?。盡管公司面臨諸多的矛盾，但公司管理最少要解決好三對基本矛盾。競爭性文化價值模型認為：如果將“對內(nèi)一對外”、“控制一靈活”構(gòu)成2個維度，在這個2維度的基礎(chǔ)上就能夠派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又能夠把公司文化分為4個基本導向：目的導向、規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向。“過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運行”對于公司來說都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是公司在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個公司的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現(xiàn)的各個文化導向的強弱程度不同而已，并且4個導向都含有自己相對的關(guān)聯(lián)特性。普通而言，公司文化在公司的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向，公司文化的發(fā)展都遵照著一種螺旋式上升的途徑：創(chuàng)新導向——目的導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次的創(chuàng)新導向，以此來進行公司文化的不停演進，推動著公司管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢。從模型來看，創(chuàng)新導向、目的導向都偏重于面對外部發(fā)展，規(guī)則導向和支持導向偏向內(nèi)部運行。固然，內(nèi)部運行也需要創(chuàng)新導向和目的導向，但檢查全部創(chuàng)新性工作及其工作目的與否有效的根本原則在于它們與否有助于公司的外部發(fā)展，與否有助于滿足顧客的需求、保障公司的獲利。如果方向偏離，越強的“創(chuàng)新”，越大的“目的”，則越危險。例如市場活動，不管其形式多么“創(chuàng)新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創(chuàng)新導向”（在進行前期文化診療時，需要注意“在工作中，不要由于過分重視形式體現(xiàn)目的，而無視了更為重要的目的——有效地增進公司外部發(fā)展和讓客戶更加滿意。）。通過“模型”實證分析，不僅可看到全部的工作成效最后都要與外部發(fā)展聯(lián)系起來，并且進一步證明“增進公司的外部發(fā)展是衡量全部工作成效的最后原則”。從理論上來看，公司文化導向的健康狀態(tài)應當是菱形。而從國際上成熟且優(yōu)秀公司的文化導向構(gòu)造圖形來看，它們的文化導向大多呈現(xiàn)為一種倒梯形，即支持導向和創(chuàng)新導向較強，規(guī)則導向和目的導向較弱（這可能和西方發(fā)達國家的法制文化和公司管理基礎(chǔ)扎實有關(guān)）。現(xiàn)在，這種倒梯形的文化導向構(gòu)造，已經(jīng)成為現(xiàn)在國際優(yōu)秀公司努力追求的文化模型。接下來我們分享公司文化的調(diào)研與改善測評現(xiàn)狀：測評員工滿意度、敬業(yè)度、忠誠度、戰(zhàn)略執(zhí)行度、價值觀認同度，建立公司文化綜合評價數(shù)據(jù)庫；引導改善：為公司文化規(guī)劃、貫徹計劃和改善組織氛圍提供數(shù)據(jù)支持；建立機制：建立公司文化文化測評與改善機制普通我們以公司經(jīng)慣用到的q12為例子分為整體滿意度，目的資源指數(shù)，關(guān)注承認指數(shù)，信任協(xié)作指數(shù)，學習發(fā)展指數(shù)通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與數(shù)理分析，得到相對的參數(shù)，對于公司文化的整體健康度，有一種初步的評定，即我們公司的現(xiàn)狀是什么樣的。接下來就要核算我們的目的健康值通過員工的學習與成長，彼此的信任協(xié)作，關(guān)注承認，營造一種氛圍，提高運行的效率，員工的素質(zhì)，客戶的滿意度，直接影響著公司的利潤。在關(guān)注這些問題之后，能夠進一步加深公司戰(zhàn)略清晰指數(shù)，融入奉獻指數(shù)，文化體現(xiàn)指數(shù)，進一步固化，優(yōu)化公司文化的植入程度。固然有條件的話，最佳一種團體出一份報告，核心員工每人一份報告，已達成目的明確，成果導向的目的。通過培訓，研討會，拓展等手段進一步深化，進而形成公司文化的標桿。優(yōu)秀的團體，優(yōu)秀的經(jīng)理，優(yōu)秀的主管，優(yōu)秀的員工，的原則時什么樣的模板，形成一種立體的模型。接下來，我們分享最后一部分公司文化的落地與實施文化建設(shè)的現(xiàn)實我們做人力的重點看如何實施近來的研究表明：卓越公司、通信公司核心價值觀正聚焦于某些核心元素，“以人為本”、“客戶”、“創(chuàng)新”、“誠信”、“團體”。美國301家頂級公司使命宣言當中：客戶（customers)出現(xiàn)211次，團體(communities)、團體(team)、團體合作(teamwork)263次，創(chuàng)新（innovation)、原創(chuàng)性（initiative)等174次；誠信（承諾、可靠、信賴、道德準則等）192次，員工（employers、individual)236次。但不同公司予以人不同的文化感知是截然不同的。阿倫肯尼迪：對于局外人來講，價值觀的措詞聽起來就像陳詞濫調(diào)，只有組織內(nèi)部的人員才干真正理解到其中的哲理精髓。使命與宣言的落差釋迦牟尼的領(lǐng)導觀：佛教與其它宗教的最大區(qū)別孔子曰“君子之德風，小人之德草。風靡草上，必偃"。君子（人君或領(lǐng)導）之德像風同樣，小人（普通人）的德像草同樣，風吹草動，偃是倒下。風的力量越大，草傾向的力量就越大。接受者：耳聽為虛，眼見為實。－－圣吉有關(guān)心智模式的見解：行為背后的真實。上梁不正下梁歪要建立強有力的文化領(lǐng)導層必須使人們確信他們會忠誠和明確地堅持他們企圖奉行的價值觀，對公司已經(jīng)宣布的價值觀不能一貫堅持或者奉行不力都會削弱公司文化的力量。管理者行為規(guī)范的內(nèi)容探索價值觀體系的邏輯演繹，對價值觀的補充，與職位本身的商定：責任、能力水準、道德水準、精神水準。團體關(guān)系的商定：上下級關(guān)系，團體建設(shè)，組織目的商務關(guān)系的商定：商務行為核心價值：客戶至上——價值發(fā)明的源泉——高效率，服務導向，業(yè)績導向創(chuàng)新求實——追求卓越的動力——大膽創(chuàng)新、不停改善、勤奮學習、正直誠信舉這兩個例子也就是說沒一種核心價值觀的鵝詞條，對應一種員工行為特性，基于公司的核心價值觀是什么樣，對應的每個元素即員工身上，有什么樣的行為，態(tài)度，意識的原則，制度的困境來源于生吞活剝式的引進，囫圇吞棗式的吸取，制度制訂者的專家傾向，與價值觀相脫節(jié)，就事論事，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。管理者要直視制度傳輸?shù)膬r值價值觀的柔性與制度的剛性，員工并不必然認同公司的價值觀，價值觀只有得到制度的保障才干形成商定。樹立標桿作用，猶如歷史的英雄人物。英雄人物在政黨文化建設(shè)中的作用：為解放事業(yè)獻身－－江姐；為人民服務－－張思德；為人民鞠躬盡瘁－－焦裕祿。民族英雄與民族文化：“義”的根深蒂固，桃源三結(jié)義－－千里走單騎關(guān)羽，梁山好漢－－及時雨宋江，隋唐英雄－－秦瓊。勞模就是吃苦耐勞的代名詞與價值觀不一致的例如創(chuàng)新與老黃牛草率的例如優(yōu)秀員工輪流坐莊選舉的誤區(qū)：民意未必代表主流價值觀這些都是樹立標桿的誤區(qū)，我們在應用中一定要特別注意同樣，在大文化的效應下，故事與文化也有類似的作用機制，圣經(jīng)與圣經(jīng)故事、孝經(jīng)與二十四孝圖，國內(nèi)外文化典型教義的共同特點，理念的高度抽象性與故事的具體性，你無法告訴員工你該如何做，但你能夠告訴員工別人已經(jīng)怎么做了。三流公司做產(chǎn)品、二流公司做市場、一流公司做文化、卓越公司講故事相信大家都據(jù)說過，因此有效的形式，是非常重要的。典禮，通過有效，正式的典禮構(gòu)建文化傳遞的高效渠道。價值觀隱含在外在的形式當中，以對的的方式進行活動是文化力量的體現(xiàn)－－肯尼迪人類文化的重要載體－－典禮西方的契約文化與總統(tǒng)宣誓典禮，中國的等級倫理文化與皇帝的等基典禮中西婚姻典禮區(qū)別以及背后的價值追求區(qū)別漢武大帝的改革：研究周禮，建明堂、修服飾、分車駕典禮的類型是多個多樣的我們能夠組織娛樂活動、周年慶典，頒獎典禮等多個形式宣貫公司的價值理念標出什么是優(yōu)秀的，對的，合理的，倡導的開拓公司娛樂生活，能松弛精神緊張并增進創(chuàng)新，盡管沒有真正的目的和法則，娛樂卻以多個多樣的形式把人們聯(lián)系在一起，減少沖突并發(fā)明新的想象和文化價值觀。通過激勵實驗有助于文化的再形成。通過正式的典禮指導人們在公司生活中的行為，事實上就是由公司價值觀改寫成的劇本，在每一種典禮的背后都體現(xiàn)某種信念，通過典禮員工能夠體會到價值觀的意義，給混亂帶來秩序。如果缺少與價值觀的聯(lián)系，典禮就會變?yōu)橐环N習慣，除了給人們以某種虛假的安全感和穩(wěn)定感之外別無作用。慶典，當員工經(jīng)歷某個里程碑時，典禮能協(xié)助公司慶祝其英雄人物神話以及神圣的象征。典禮是不平凡的，能給員工帶來難以忘懷的體驗，使價值觀、信念以及英雄人物在員工心目中保持崇高地位。固然尚有諸多非正式的渠道正式溝通渠道的局限性：限時限地限法溝通情感交流的制約信息丟失溝通成本非正式溝通的特點：隨時隨處隨意溝通隨意性及時性情感交流信息充足文化落地的三個階段一，認知階段公司組員對新價值觀知曉的階段，體現(xiàn)為認識到新價值觀的重要性（生存焦慮）且熟悉公司的新理念體系，員工可能還不易做到，但卻能做到耳熟能詳且但愿實踐。二，嘗試階段員工接受公司價值理念的階段，認為公司的價值理念是值得信仰的，對部分員工來說，可能需要痛苦的轉(zhuǎn)換過程，這一過程中隨著著學習焦慮。（孫悟空與緊箍咒）公司絕大多數(shù)組員逐步開始自然地、無意識地按共有價值觀做事，制度商定已進一步內(nèi)心成心理契約。以上是習慣階段認知階段之故事傳輸培訓體系：全部的價值理念須附故事。文化故事集應在最廣范疇內(nèi)傳輸。不僅要有正式的故事