IT項目管理案例分析大全

1.2.1案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的公司，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工解決業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，通過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負責此項目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟開工作。項目通過前期的某些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團體，并根據(jù)項現(xiàn)在期的狀況，開始進行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進度計劃表。項目進行了二分之一，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理規(guī)定小丁提前竣工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進行了調(diào)節(jié)，確保了項自的提前竣工?！締栴}1】(7分)請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項現(xiàn)在期的負責人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？【問題2】(9分)作為項目經(jīng)理，你項目的進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別?！締栴}3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理規(guī)定提前竣工，作為項目經(jīng)理將如何解決，請用400字以內(nèi)的文字描述你應當如何解決？【問題1】(7分)本題中，項現(xiàn)在期的負責人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中擬定項目經(jīng)理的人選。作為項現(xiàn)在期的負責人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟開工作。項目的啟動涉及了下列幾個重要活動：(1)識別項目的需求。(2)解決方案的擬定。(3)對項目進行可行性分析。(4)項目立項。(5)項目章程的擬定?！締栴}2】(9分)項目時間管理中的重點是把握好核心途徑上的任務(wù)，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡樸、容易制作，便于理解，普通合用比較簡樸的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地體現(xiàn)一種項目所包含的各項工作之間的復雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進行進度控制，能夠清晰地呈現(xiàn)現(xiàn)在和將來完畢的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且能夠預先擬定各任務(wù)的時差。理解核心作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時地采用方法或?qū)M度進行調(diào)節(jié)?！締栴}3】(9分)項目的質(zhì)量、進度、成本有關(guān)聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮：(1)在進度管理上，能夠采用加班等方式進行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握核心途徑上的任務(wù)。在實際解決的過程中，由于新投入人力到項目，并且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要通過一段時間的培訓才干適應項目，因此，最佳的方式應當是采用加班方式來提前完畢項目，同時，項目經(jīng)理應當調(diào)節(jié)進度計劃，在核心途徑上加班，縮短核心途徑的長度。第3章項目時間管理案例項目管理的首要任務(wù)是制訂一種構(gòu)思良好的項目計劃，以擬定項目的范疇、進度和費用。在給定的時間完畢項目是項目的重要約束性目的，能否按進度交付是衡量項目與否成功的重要標志。因此，進度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一種帶有發(fā)明性的過程，項目不擬定性很大，項目的進度控制是項目管理中的最大難點。3．1案例一：時間管理閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中時間管理問題的敘述，回答下列問題1至問題4。3.1.1案例場景小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)IT主管，近來接到公司總裁的命令，負責開發(fā)一種電子商務(wù)平臺。小張粗略地估算該項目在正常速度下需耗費的時間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項目，因此，規(guī)定小張準備一份有關(guān)盡快啟動電子商務(wù)平臺項目的時間和成本的估算報告。在第一次項目團體會議上，項目團體擬定出了與項目有關(guān)的任務(wù)以下：第一項任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺，按照正常速度估算完畢這項任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完畢。一旦完畢比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項目計劃和項目定義文獻，方便獲得同意。項目團體估算完畢這項任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。當項目團體獲得高層同意后，各項工作就能夠開始了。項目團體預計需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。設(shè)計完畢后，有3項任務(wù)必須同時進行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫；②開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼。預計數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時候為10天和9000元，加班時能夠在7天和11250元的狀況下完畢。同樣，項目團體估算在不加班的狀況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班則能夠減少兩天，成本為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費的方案。最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個電子商務(wù)平臺就需要進行測試、修改，項目團體估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則能夠減少一天，成本為6750元。【問題1】(6分)如果不加班，完畢此項目的成本是多少？完畢這一項目要花多長時間？【問題2】(6分)項目能夠完畢的最短時間量是多少？在最短時間內(nèi)完畢項目的成本是多少？【問題3】(6分)假定比較其它電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采用什么行動保持項目按常規(guī)速度進行？【問題4】(7分)假定總裁想在35天內(nèi)啟動項目，小張將采用什么行動來達成這一期限？在35天完畢項目將耗費多少？【問題1】對于該問題，需要進行核心途徑的計算，核心途徑法(CPM)的工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成次序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長的途徑，即為核心途徑。普通能夠通過兩個原則來確認核心途徑：(1)總持續(xù)時間最長的線路稱為核心線路。(2)總時差最小的工作構(gòu)成的線路為核心線路。由此判斷，核心途徑為：①②③④⑥⑧⑨。累加核心途徑上的時間即為完畢這一項目所要耗費的時間?！締栴}2】顯然在趕工狀況下項目完畢時間最短，因此，累加核心途徑上趕工的時間即可得出項目完畢最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時間內(nèi)完畢項目的成本是多少。容易產(chǎn)生的失誤地方就是在核心途徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時間量”所困惑，在④-⑤開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫、④-⑥開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼、④-⑦開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼這三項任務(wù)上選擇④-⑤或④-⑥，造成時間量和項目成本計算全部出錯?！締栴}3］假定比較其它電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其它電子商務(wù)平臺位于核心途徑上，因此，將造成整個工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來確保項目按進度完畢。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費用率最低的工作”。根據(jù)表3-3推導出表3-4.根據(jù)表3-4的信息，為確保項目完畢，規(guī)定在核心途徑上趕工3天，趕工費用率最低的是②-③，但②-③進行趕工2天后，還差1天。此時，能夠在核心途徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完畢時間變?yōu)?天，但此時④-⑥的趕工造成④-⑤也必須趕工1天。由此，計算出趕工的費用。本題容易產(chǎn)生錯誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費率，而沒有考慮④-⑤對應的變化?！締栴}4】與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮核心途徑上活動的變化造成了其它非核心途徑的變化的狀況。由于，原有核心途徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現(xiàn)規(guī)定35天完畢，因此，必須趕工8天時間。首先，我們列出并行的3個任務(wù)④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費用率，如表3-5所示。④-⑦是不可調(diào)節(jié)的，④一⑥趕工時間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。趕工的優(yōu)先次序如表3-7所示。因此，趕工費用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案【問題1】(6分)本題的核心是擬定核心途徑，完畢這一項目要花43天。如果不加班，完畢此項目的成本是103150元。【問題2】(6分)項目能夠完畢的最短時間量是30天，在最短時間內(nèi)完畢項目的成本是127650元?！締栴}3】(6分)在核心途徑②一③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文獻”進行趕工2天后，在核心途徑④-⑥“開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼”上趕工1天，同時，在④-⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”也必須趕工1天?！締栴}4】(7分)總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文獻”上趕工2天，在①-②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺”上趕工3天，在④-⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”，④-⑥“開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測試，修改”上趕工1天。在35天內(nèi)完畢項目將耗費為113400元。第4章項目成本管理案例4.1案例一：成本估算閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答下列問題1至問題3。4.1.1案例場景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI重要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不停研究和推出深受顧客歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍及中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不停加強和改善技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提高服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評定項目的公司。張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完畢項目需求調(diào)研后，張工開始制訂具體的進度和成本計劃。表4-1和表4-2分別是張工用兩種辦法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)?！締栴}1】(8分)請用200字以內(nèi)闡明信息系統(tǒng)項目管理過程進行成本估算的基本辦法?！締栴}2】(8分)表4-1和表4一2分別采用了什么估算辦法，表中估算成本A,B各為多少？【問題3】(9分)請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的重要困難和應當避免的常見錯誤。4.1.2案例分析【問題2】表4-1采用了自下而上的成本估算辦法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算辦法。項目經(jīng)理的成本是30元/小時，項目經(jīng)理張工參加項目的時間是500小時，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時，2個分析人員，每人參加項目時間是500小時，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時，2個編程人員，每人參加項目時間是500小時，由于參數(shù)模型是簡樸的線性模型，因此，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本涉及普通管理費和額外費用，普通管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的25％；這樣累計為98820元；尚有設(shè)備費用及其間接費用13000元，項目成本總計111820元，詳見表4-3.對于表4-1，預計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本。采用自下而上的估算辦法，用的模型是：估算總值＝估算值＋風險基金＋稅其中估算值=直接估算值＋間接估算值間接估算值=直接估算值×15%風險基金=估算值×20%稅=估算值×5%規(guī)定估算的誤差應當保持在－5%～+5%按照這個算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析成果圖示，估算過程以下：直接成本＝20元間接成本＝202000×0.15＝3030元估算值＝202000+3030＝23230元總成本＝23230+23230×20%+23230×5%＝29037.5元通過計算，兩表中A為20元，B為111820元?！締栴}3】4.1.3參考答案【問題1】(8分)信息系統(tǒng)項目進行成木估算的基術(shù)辦法涉及：(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜想估算法等。【問題2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算辦法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算辦法。通過計算，兩表中估算值A(chǔ)為20元，B為111820元?！締栴}3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難重要涉及下列方面：(1)需求信息的復雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不停變化。(3)缺少類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。(4)缺少專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差別。(6)管理層的壓力與誤解。在對項目進行成本估算時，應當避免下列的常見錯誤：(1)草率的成本估算。(2)在項目范疇尚未擬定時就進行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。4.2案例二：成本估算閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答下列問題1至問題4。4.2.1案例場景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全方面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，現(xiàn)在正負責國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制訂高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范疇、進度、成本和質(zhì)量等項目管理目的。項目正式立項后，李工制訂了一份初步的項目成本計劃。李工預計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。另外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其它固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)?！締栴}1】(6分)請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)?！締栴}2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時成本以下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每七天按照5個工作日計算)?！締栴}3】(6分)計算每項工作每七天的平均費用(每七天按照5個工作日計算)?！締栴}4】(7分)假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每七天按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析在費用預算方面，如準時間坐標來分析，有兩種體現(xiàn)方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其它階段計算類似；總費用=固定費＋工作量×成本，如具體設(shè)計階段總費用=6400+160×60=16000,其它階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每七天費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計階段平均每七天費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5?！締栴}4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計算每七天費用總和，如圖4-5所示。4.3案例三：掙值管理閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答下列問題1-問題4。4.3.1案例場景財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應用系統(tǒng)。系統(tǒng)充足地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更加好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，現(xiàn)在正作為項目經(jīng)理負責CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目構(gòu)組員涉及項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政年度等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進度等規(guī)定，項目含有工期緊、技術(shù)規(guī)定高、業(yè)務(wù)復雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進度和質(zhì)量等目的，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導對該項目格外重視，規(guī)定項目組每七天報告進度狀態(tài)。在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進展狀態(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，具體狀況以下：(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完畢的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完畢工作量的實際成本(AC)為28萬元。(3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。【問題1】(6分)試擬定項目截止到項目狀態(tài)日期已完畢工作量的掙值EV?！締栴}2】(6分)預測項目結(jié)束時的總成本EAC?！締栴}3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析?！締栴}4】(7分)項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購置設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，尚有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完畢的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預測項目結(jié)束時的總成本。4.3.2案例分析掙值管理(EarnedValueManagement)，是一種綜合了范疇、進度計劃、資源和項目績效度量的辦法，它通過對計劃完畢的工作、實際掙得的收益、實際耗費的成本進行比較，以擬定成本與進度與否按計劃進行，提供分析、決策根據(jù)，從而選用不同的應對方法，以確保最后完畢項目目的。根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先理解14個重要的概念，如表4-6所示。(1)應完畢多大工作量？計劃成本PV(PlannedValue)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中，PV＝1000元。(2)“已完畢”工作的成本是多少？實際成本AC(ActualCost)，也稱為已完畢工作的實際成本(ACWP)。在圖4-6中，AC＝1100元。(3)已完畢多大工作量？掙值EV(EarnedValue)，也稱為已完畢工作的預算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務(wù)預定在測量時間點上竣工，其計劃成本為1000元。但只完畢這項任務(wù)的95%0這樣，就完畢了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(CostVariance)：CV＝EV-ACCV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差別，已完畢了950元的工作量(EV)，但為完畢這一工作實際耗費了1100元(AC)。完畢這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。(5)進度偏差SV(ScheduleVariance)SV＝EV-PVSV是項目或項目任務(wù)的掙值與預算值之間的差別。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完畢1000元的工作量(PV)。而事實上完畢了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完畢了50元的工作量(SV)。(6)成本績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)：CPI＝EV÷ACCPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完畢了950元的工作量(EV)，而為完畢這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完畢了0.864元的工作量(成本與績效之比)。(7)進度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformanceIndex)：SPI＝EV÷PVSPI是總掙值除以總預算成本。在圖4一6中，已完畢了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完畢一元工作量，實際完畢了0.95元的工作量(進度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即竣工預算BAC(BudgetAtCompletion)或稱“總預算”。BAC=完畢時的預算一項目預計總成本的基線在圖4-6中，BAC＝元。(9)尚未竣工部分的估算ETC(EstimateToCompletion)價值，即從開始到完畢項目將還需要耗費多少成本。ETC＝EAC-AC在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)竣工估算EAC(EstimateAtCompletion),反映了根據(jù)項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。最慣用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一種公式，如果有明確的理由闡明第一種公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝÷0.864＝2315(元)(11)竣工偏差VAC(VarianceAtCompletion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC正值是項目組追求的目的，表明成本比預計狀況要好。在圖4-6中，有：VAC＝-2315＝-315(元)(12)績效指數(shù)TCPI(ToCompletePerformanceIndex)：TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在圖4-6中，有：TCPI＝(-950)÷(-1100)＝1.7從這一點出發(fā)，必須獲得效益，即每耗費一元要完畢1.17元的價值，方便用預計剩余的資金完畢余下的工作。(13)任務(wù)完畢比例PC(PercentComplete)，即已完畢的工作占總工作量的比例。PC＝EV÷BAC在圖4-6中，有：PC＝950÷＝47.5％(14)成本消耗比例PS(PercentSpent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有：PS＝1100÷＝55％全部的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表達偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(ProjectPerformance).因此，掙值是溝通管理的一種重要工具，也是項目績效度量的一種非常有協(xié)助的工具。進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案【問題1】(6分)截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完畢工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元?！締栴}2】(6分)項目結(jié)束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元?！締栴}3】(6分)由于AC>PV>EV,闡明項目實際費用支出超前，與實際完畢工作量相比費用超支，項目實際完畢工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期?！締栴}4】(7分)重新預計的項目竣工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。第5章項目質(zhì)量管理案例5．1案例一：計劃及跟蹤閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答下列問題1至問題3。5.1.1案例場景某銀行信息系統(tǒng)工程項目，包含省級廣域網(wǎng)工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等若干子項目。此工程項目通過公開招標方式擬定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)通過激烈競標爭奪，贏得工程合同。合同商定，工程項目的開發(fā)周期預算為36周。由于銀行對于應用軟件質(zhì)量規(guī)定很高，CSAI也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級工程師張工全方面負責項目實施。在工程正式開工之前，張工對工程項目進行了分解，根據(jù)工程分析，張工認為此工程項目質(zhì)量、進度的核心在于銀行業(yè)務(wù)定制應用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計劃外，張工還針對應用軟件開發(fā)制訂了具體的開發(fā)計劃，定制應用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應用軟件開發(fā)并行實施。張工對工程項目在需求分析、概要設(shè)計、具體設(shè)計、編碼、單元測試、集成測試等各個環(huán)節(jié)規(guī)定均非常嚴格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計均安排有數(shù)年工作經(jīng)驗的高級軟件工程師擔任，各個階段的階段成果均組織了嚴格的評審，以確保各個階段成果的質(zhì)量。在軟件編碼及單元測試工作完畢之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了具體軟件測試計劃、測試用例，涉及集成測試、功效測試、性能測試、安全性測試，等等。張工在安排軟件測試任務(wù)的時候，在動員軟件開發(fā)小組時宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的重要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應重視軟件系統(tǒng)測試工作”。因此，張工安排給測試組進行測試的時間非常充足，測試周期占整個軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40%,約14.5周。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了具體的測試跟蹤計劃，統(tǒng)計每七天所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每七天測試的成果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個故障，……，第10周發(fā)現(xiàn)2個故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)能夠在完畢第14周測試之后順利交付給顧客，并進行項目驗收。【問題1】(7分)請以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計劃中與否存在問題？為什么？【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計分析結(jié)論，得出項目可于計劃的測試期限結(jié)束后達成驗收交付的規(guī)定，你認為可行嗎，為什么？【問題3】(10分)請以300字內(nèi)回答，若你是本項目的總工，你將如何改善工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，確保工程項目按期驗收？5.1.3參考答案【問題1】(7分)張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應當與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、具體設(shè)計同時進行。測試計劃不夠全方面，還應當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統(tǒng)整體功效的全方面檢查，也是最能夠闡明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制訂，測試用例、測試闡明應當在概要設(shè)計階段制訂。集成測試計劃應當在概要設(shè)計階段制訂，測試用例、測試闡明應當在具體設(shè)計階段制訂。單元測試計劃應當在具體設(shè)計階段制訂，測試用例、測試闡明應當在編碼階段制訂?！締栴}2】(8分)在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試成果鑒定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，由于軟件系統(tǒng)中的缺點可能由于多個因素而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺點。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功效、性能含有很強隱蔽性的特點，顧客往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進行項目的驗收。最佳讓顧客組織對項目進行試運行，以試運行的結(jié)論來作為驗收的根據(jù)之一是比較有說服力的?！締栴}3】(10分)(1)在進行需求分析的時候，同時制訂功效確認測試計劃和測試用例，同時制訂系統(tǒng)整體測試計劃和測試用例。(2)在進行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計的時候，制訂集成測試計劃和測試用例。(3)在進行軟件系統(tǒng)具體設(shè)計的時候，制訂單元測試計劃和測試用例。(4)在項目計劃驗收日期前，提前與顧客協(xié)商系統(tǒng)試運行計劃，并給顧客進行充足的培訓，涉及領(lǐng)導和普通操作人員，讓系統(tǒng)接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。以軟件系統(tǒng)實際運行所體現(xiàn)出來的功效、性能來說服顧客對項目進行驗收，這普通是更可行的辦法。第8章項目風險管理案例8．1案例一：風險分類閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中人群風險分類方面問題的敘述，回答下列問題1至問題3。8.1.1案例場景某公司召開會議，商議與否實施ERP項目，三個部門重要負責人就此問題發(fā)表自己的見解。甲：我們公司不應當實施這個項目。現(xiàn)在我們剛把辦公自動化系統(tǒng)搞好，還沒有適應，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應，并且這個ERP項目耗費太大。ERP在國內(nèi)諸多公司都搞失敗了，成功的幾率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災難性的后果。運用搞ERP的這些錢我們能夠做某些短、平、快的項目，多招某些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風險投資。乙：不應當一棒子打死ERPoERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。公司規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一種重要的問題。ERP是知識經(jīng)濟時代的管理方案，是面對供應鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進的管理思想能夠協(xié)助公司最大程度地運用已有資源，解決管理和決策問題。但是實施ERP風險很大，諸多公司都失敗了，重要因素在于項目實施的管理問題，沒有及時識別項目中的風險并及時解決，項目監(jiān)控機制不好，高層支持不夠，老員工的適應性差等，最后造成“ERP天折”。我們公司后來想獲得更大發(fā)展，應當實施ERPo現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們能夠分步實施。我們能夠借鑒其它公司實施ERP的經(jīng)驗，先進行小范疇ERP實驗、積累經(jīng)驗，等后來時機成熟了，我們就整體實施ERP。丙：ERP應當上，并且要快速上，不應當?shù)取Ｈ绻渌径忌狭薊RP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么但愿了。ERP本身就是一把雙刃劍，即使有風險，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目的是收益，對于風險要想法化解。項目實施中要注意借鑒其它公司的經(jīng)驗，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強。小的、能夠自己解決的風險自己解決；難以解決的、不擬定的風險進行外包，實施風險轉(zhuǎn)移；如果管理有問題的話，能夠從專業(yè)咨詢公司招聘顧問來擔當項目經(jīng)理的職務(wù)?？傊M一切可能實施ERP，實現(xiàn)收益最大化。【問題1】(8分)如圖8-1所示，橫軸表達項目投資的大小，縱軸表達項目成功的概率，A、B,C代表三種不同應對風險的人。請寫出A,B,C的名字和特性，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)?！締栴}2】(8分)如果公司有下列三種職位，你認為甲、乙、丙分別適合做什么：項目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請說清晰因素，不超出150字【問題1】(8分)A為風險規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不樂意接受較大的風險，但愿運用少量投資就能夠得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們但愿成功概率越來越大，最后達成百分之百。B為風險中立者：屬于中庸派。當投入少時，他們能夠接受較大的風險；當投入逐步增加時，他們就開始變得謹慎起來，但愿獲得成功的概率提高了，最后達成百分之百。C為風險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終都樂意接受較大的風險，當投入少時，他們能夠接受較大的風險；隨著投入的增加，他們也會變得謹慎某些，但愿成功概率有所增加，最后達成百分之百。上述案例中，甲、乙、丙分別對應A,B,C.【問題2】(8分)甲屬于風險規(guī)避者，做事小心謹慎，不樂意冒大風險，比較適合做程序員。乙屬于風險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制訂計劃切實可行、可進可退，比較適合做項目經(jīng)理。丙屬于風險冒險者，做事大膽，勇于冒風險，一切以效益為先，主動追求成功，含有強烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。8．4案例四：風險管理方案閱讀下列有關(guān)信息系統(tǒng)項目管理過程中風險管理方面問題的敘述，回答下列問題1至問題3。8.4.1案例場景，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上某項目，通過公布RFP(需求建議書)，以及談判和評定，最后選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達公司作為CSAI的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月。由CSAI負責提供重要設(shè)備，宏達公司負責全方面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，涉及提供某些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負責項目的整個運作和管理。CSAI和宏達公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承當任何風險，而宏達公司即使有很大的利潤，但是也承當了全部的風險。3個月后，整套系統(tǒng)安裝完畢。但自系統(tǒng)試運行之日起，不停有問題暴露出來。H公司規(guī)定宏達公司負責解決，可其中諸多問題涉及CSAI的設(shè)備問題。因而，宏達公司規(guī)定CSAI予以配合。但由于開發(fā)周期的因素，CSAI無法立刻達成新的技術(shù)指標并滿足新的功效。于是，項目持續(xù)延期。為完畢此項目，宏達公司只得不停將CSAI的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供應H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。又通過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承當系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，底，CSAI由于內(nèi)部因素臨時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，成果致使該項目的收尾工作至今無法完畢?！締栴}1】(8分)請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的重要問題和因素?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，描述如何解決案例中所述問題的方法?！締栴}3】(9分)請用400字以內(nèi)文字闡明如果你是李經(jīng)理，·你覺得應如何制訂有效的項目風險管理方案？8.4.3參考答案【問題1】(8分)該項目最后失敗的因素重要在于風險控制和風險解決機制。在諸多IT項目中，由于競爭和其它因素造成了風險過分集中在某一種相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處在這樣的境地：首先它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另首先要它還必須要滿足顧客的具體需求。【問題2】(8分)普通