三支柱詳解、模式及HRBP勝任力模型3套

一篇文章讀懂人力資源三大支柱體系杰克·HR總在拖后腿。伙伴”的，真是鳳毛麟角。爭論證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。一、重定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分〔例如薪酬、培訓等〕的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持〔例如發(fā)薪、入職手續(xù)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠；中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獵?。籋R往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈敏性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控；HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進展有針對性的輔導，不能供給業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶治理、有人負責專業(yè)技術，有人負責效勞交付，這就消滅了人力資源轉型的需要。二、人力資源部從混合模式向三支柱轉型HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HRHR像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要答復的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶〔業(yè)務部門〕的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR高層治理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革治理等方面的支持；中層治理人員：他們的需求主要圍繞在人員治理所需的詢問、輔導及工具、數(shù)據(jù)支持；員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并供給便捷的效勞，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP〔BusinessPartner〕角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，供給詢問效勞和解決方案。他們是確保HRHRR〔rfCOE的角色定位于領域專家HRHRBP假設期望HRBP和HRCOE脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)模化的可HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標準效勞的供給者，他們負責解答治理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿足度和卓越運營負責。三、人力資源轉型的價值總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：1〕HRHRBP：貼近業(yè)務配備HR資源，一方面供給統(tǒng)一的效勞界面，供給端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊HRCOE：建立HRHRBP業(yè)務供給技術支持；2〕HRHRSSC：供給標準化、流程化的效勞，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體效勞效率；四、HRBPHR業(yè)務導向HRBP戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行COEHRHR流程，支持人員治理決策變革推動者：扮演化革的催化劑角色關系治理者：有效治理員工隊伍關系RP往往貼近業(yè)務進展配置，通過“指導員配到連隊往往依據(jù)BP/BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的簡潔度不同，BP效勞率存在差異，詳見下表。在中國實施HRBP的關鍵成功因素一項針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調研覺察，有53%的公司認為BP在本公司的推HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：如前所說，HRBP既需理解業(yè)務，又要把握通用的人力資源學問。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BPHRHR在崗實踐提升業(yè)務敏銳度；另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員治理閱歷的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織。幫助業(yè)務主管的做好預備：HRBP推行不成功的其次個緣由是業(yè)務主管不知道HRBP路來要求HRBP；因此在推行之前，應當與業(yè)務主管清楚地溝通HRBP什么，做好期望治理。很多企業(yè)由于HRBP到底應當向誰匯報而困惑，在最開頭推行HRBP時，筆者建議HRBPHRBPownershipHRBP幫助HRBP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個緣由是共享效勞中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己擔當，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的方法是在BP團隊中設立一些擔當事務性工作初級角色，他們幫助有閱歷的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享效勞中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享效勞中心。五、HRCOE：HR的領域專家，確保設計全都性HRCOE設計者：運用領域學問設計業(yè)務導向、創(chuàng)的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，把握風險技術專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務治理人員供給本領域的技術支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的簡潔性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進展定制COE在中國實施HRCOE的關鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：HRCOEBP形成溝通閉環(huán)：HRHRCOE和HRBPHR將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)：HRBP共同完成規(guī)劃；設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；HRBP進展推廣；運作一段時間后，尋求HRBP的反響，從而作為改進的重要輸入。HRCOE力氣的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說，HRCOEbuy,borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富閱歷COE專家(buy)，和領先的參謀公司合作(borrow)及選拔有設計閱歷的專才加以培育(build)。除了人員力氣，COE的力氣提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統(tǒng)的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要急躁的過程；HRCOE/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種狀況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)全都性。因此，必需實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRP不同〔幾百名員工可以配備1名R，但是E往往是幾千名員工才能配備1名E專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2023年全球調研數(shù)據(jù)，77〔如事業(yè)部/區(qū)域設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動，需要更加留意質量而非數(shù)量。六、HRSSC：HR的標準效勞供給者，確保效勞交付的全都性HRSSC員工呼叫中心：支持員工和治理者發(fā)起的效勞需求HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務局部〔如：發(fā)薪、聘請〕HRSSC運營治理中心：供給質量、內控、數(shù)據(jù)、技術〔包括自助效勞〕和供給商治理支持HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR效勞目標群體供給高效、高質量和本錢最正確HRHRSSC第0HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1層-HRSSC效勞代表：在這一層，承受過綜合培訓的HRSSC代表將解決涉及領域較為廣泛的一般問題，他們通過、郵件進展問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；第2層-HRSSC2HR領域把握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP5%的問題；第3層-HRCOE：升級到第2層的簡潔查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處1%。在中國實施HRSSC的關鍵成功因素逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要擔當事務性工作，導致HR業(yè)務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職擔當事務性工作，并依據(jù)HRSSC業(yè)務轉移的進程，逐步實現(xiàn)人員轉移；(hightouch)而非“自助式”(hightech)的效勞，主要緣由是IT技術沒有得到充分運用。為了到達領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡自助效勞功能，并實施有效的變革治理，轉變效勞目標群體以面對面為主的效勞獲取習慣；正確選擇SSC效勞范圍：并不是全部的事務性工作都適合納入HRSSC〔這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作。適合納入將來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、簡潔標準化/集中化、能夠清楚定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC4個因素：1〕規(guī)模效益：集中運作的HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營本錢以及治理難度；假設公司存在其他共享中心，共址建設，本錢更低；人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質量、語言力氣〔全球運作公司尤為重要、離職率和工資本錢等；根底設施：包括電信質量、電力質量和穩(wěn)定性、房產等；業(yè)務展望：業(yè)務開展難易度，政治和自然災難、稅收7*24小時運營、數(shù)據(jù)/IP保護、供給商成熟度等。七、人力資源轉型實施路徑5-8年時間，其中涉及的HR的組織構造調整，HR共享效勞中心建設，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)集成和HR力氣提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見以以以下圖：早期更加關注“建立根底PE和C的角色，加快建設共享效勞中IT中期更加關注“強化核心C運作水平以及價值增值流程的專業(yè)度，實現(xiàn)HR后期更加關注“聚焦領先T成等。固然，不同的企業(yè)業(yè)務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能呈現(xiàn)——如何平衡業(yè)務“速贏”和夯實“根底”是人力資源總監(jiān)必需把握的藝術。人力資源治理三支柱模式最近，人力資源治理三支柱模式流行。什么是人力資源治理三支柱模式呢？——人力資源治理六大模塊的變體“你會操作人力資源治理三支柱模式嗎？”，這句話代替了以往的“人力資源六大模塊你擅長哪幾塊？”。人力資源治理三支柱模式是什么，其核心理念是什么。人力資源治理六大模塊和人力資源治理三支柱模式其實就是一回事，就像一塊蛋糕，你俯視它是一塊蛋糕，你平視它也是一塊蛋糕。我們把工作內容分為橫向縱向兩個維度，橫向維度就是傳統(tǒng)的六大模塊，橫向排列為規(guī)劃、聘請、培訓、薪酬、績效、勞動關系及根底人力資源工作業(yè)務內容；縱向維度就是在每一個模塊中做的事情的層面區(qū)分，比方做績效，最上面是要制定績效的策略、體系、制度，中間是要推行績效體系，覺察績效治理循環(huán)中的問題，建議改善；底層是要做日常的績效考核表單收集、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)整理等，規(guī)劃、聘請、培訓、薪酬、勞動關系等模塊也是同理，縱向排列而已。所謂的人力資源治理三支柱模式，其實就是把蛋糕原來東西南北中的切法換成了上中下的切法，把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基、上中下，也就是HR三支柱的COE〔高，政策中心，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，像專家、參謀〕；HRBP〔中，政策執(zhí)行，覺察運行問題，提出建議，業(yè)務伙伴，更貼近業(yè)務了解業(yè)務需求，是更基于業(yè)務導向的人力資源解決方案供給和執(zhí)行者〕；SSC〔基，支持效勞，做日常操作事務類工作，是標準化的效勞供給者〕。如以以下圖：——人力資源治理三支柱模式的本質，是基于對企業(yè)人力資源組織和治理模式上的創(chuàng)。傳統(tǒng)意義上的HR的組織架構是按專業(yè)職能劃分的，將常說的六大模塊作為不同的職能板塊轉變?yōu)椤叭е保阂?、人力資源共享效勞中心(HRSSC)：將企業(yè)各業(yè)務單元中全部與人力資源治理有關的根底性行政工作統(tǒng)一處理。比方員工聘請、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險治理、人事檔案、人事信息效勞治理、勞動合同管理、員工培訓、員工投訴與建議處理、詢問效勞等集中起來，建立一個效勞中心來統(tǒng)一進展處理。二、人力資源業(yè)務合作伙伴(HRBP)：是人力資源內部與各業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁。HRBPHR業(yè)務單元更好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常消滅的較簡潔的HR問題，幫助業(yè)務經(jīng)理更好的使用各種人力資源治理制度和工具治理員工。同時，HRBPHRHRM在的種種問題，從而提出并整理覺察的問題交付給人力資源專家，承受專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務單元的運營流程。三、人力資源專家(COE)：主要職責是為業(yè)務單元供給人力資源方面的專業(yè)詢問。包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效治理制度設計、薪酬設計和調查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助HRBP專業(yè)角度幫助企業(yè)制定和完善HRHRSSC效勞活動等，相當于人力資源共享效勞中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”?？傊?，人力資源治理三支柱模式，是技術進展背景下的人力資源治理轉型升級與實踐的創(chuàng)，有用性和有效性將左右人力資源治理三支柱模式的進展方向。HRBP七大勝任力模型HRBP七大勝任力模型分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創(chuàng)、專業(yè)力氣，從這七方面來談談對 HRBP勝任力的看法。勝任力之一：聚焦客戶現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為就是用戶思維、體驗思維，歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應當效勞的客戶是誰？有的說是員工。有的HR認為自己是治理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)視和治理全部業(yè)務人員的，這似乎也無可厚非。但在追趕組織人本效益最大化的今日，生怕人力資源部并非僅僅是治理部門，而是同時具備效勞職能。事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。固然，能夠把員工當成客戶已經(jīng)不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其常常埋怨員工難管，要我說是你沒本領針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和鼓舞大家，還談什么員工的問題？目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經(jīng)營部門，由于只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產品是業(yè)務部門所需的嗎？假設無人埋單，你將毫無價值！這也是人力計的產品是業(yè)務部門所需的嗎？假設無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部常常說的，“組織、機制轉變人的行為”吧。固然，聚焦客戶不是簡潔的迎合，而是讓客戶滿足，或許組織模式的轉變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務部門，而是認真了解業(yè)務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務部門解決哪些問題，讓業(yè)務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶！勝任力之二：理解業(yè)務我給企業(yè)做詢問時覺察一個現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培育人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務。老板的想法是假設輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務格外有好處。而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員治理，就對人和業(yè)務都會了解。我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全把握。假設有時機深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務部門公正對話，不再是門外漢。但問題又來了，很多 HR是從參與工作開頭就從事 HR工作，沒有輪崗的時機，是不是就不能做好 HR呢？其實不是。只要你有心，情愿多花時間去參與業(yè)務會議，多與員工和業(yè)務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業(yè)務狀況。治理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫穿，了解業(yè)務并不是難事。對于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務，是由于沒有主動溝通，而只是被動承受或簡潔迎合。因此，理解業(yè)務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、爭論、思考，確定要跨越這個鴻溝！而 BP意為業(yè)務伙伴，可見理解業(yè)務是前提，否則何談伙伴？當你幫助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的緣由是什么？其實更多的是由于你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。在我做參謀的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務老總都在匯報完畢后，指當你幫助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的緣由是什么？其實更多的是由于你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。在我做參謀的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務老總都在匯報完畢后，指這個會議的目的是什么〔莫非是批斗會〕？其次個問題：你們剛剛說的都是問題嗎？這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：第一，是你的問題還是別人的問題？我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。固然，別人的問題不是不行以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。其次，是現(xiàn)實的問題還是演繹的問題？我們很多時候會說一些話，比方某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，假設遇到這種狀況怎么辦？我會把它轉為現(xiàn)實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不行能找出有效的解決方案。于是，我們要常常在自省，我們問的都是現(xiàn)實的問題嗎？第三，是將來的問題還是過去的問題？很多人往往會說，“我原來就是這么干的。”其實原來已經(jīng)是過去式，我們要以進展的眼光看將來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對將來產生影響的問題，假設這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更寵愛沉迷于過去的閱歷里。至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？假設 BP能夠幫助業(yè)務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經(jīng)不遠。而 HRBP確定要具備這個素養(yǎng)。問題澄清以后，解決方案可以交給 COE〔專家中心〕完成，亦或由 HRBP與COE共同完成。以上這三項是我認為 HRBP具備的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、結果導向、有效創(chuàng)、專業(yè)力氣。我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的HR，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，假設你在酒文化盛行的地區(qū)，不我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的HR，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，假設你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意！于是我在山東企業(yè)任職時，聘請的看酒量，這是要契合業(yè)務特性和企業(yè)文化啊。HR首先看酒膽，再但酒肉關系只是初級的關系，假設要真正贏得信任，必需為業(yè)務部門制造價值，確定要關注利益相關人。每當我們推行一件事，會涉及很多人，比方績效治理，會涉及的利益相關人并非僅員工，還會涉及中、高層治理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不期望績效是為總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不期望績效是為了扣錢；中層不期望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不期望這只是一個形式……于是，當人力資源部門推行一件事時，確定要想清：這對各層級的價值是什么？影響當事人協(xié)作度的緣由是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務部門建立關系，就確定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。勝任力五：結果導向有業(yè)務部門評價HR部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內很難出成效的，在推行中往往會受到質疑，令人有較強的挫敗感。糾其緣由，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務角度動身，沒有推想到過程中會發(fā)生的問題，以及利益相關人的想法和需要。HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務部門轉做 HR能做得不錯？緣由就是他們了解業(yè)務，并擅于整合資源去推動業(yè)務，以解決問題為核心目標。HR存在的價值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，HR存在的價值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務是王道，推動戰(zhàn)略是王道！勝任力六：有效創(chuàng)做BP〔即業(yè)務伙伴〕的還需要創(chuàng)？固然， BP的消滅就是源于企業(yè)治理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的規(guī)律，以及設計者的想法和遇到的問題。于是，當使用者挑戰(zhàn) HR時，可能就無言以對。我曾經(jīng)效勞過的幾家企業(yè)都遇到過類似的問題，即企業(yè)進展大了，需要標準治理，于是從外企空降了一些 HR高管。空降兵滿腔熱血的將原來企業(yè)運用的有效工具及閱歷在的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質疑，且外企的整個體系都是全球總部設計的，中國區(qū)只是執(zhí)行。其實，很多人沒有認真爭論過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質疑。由于一種方案沒有確定的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經(jīng)思考、不做結合企業(yè)的價值性創(chuàng)工作，其方案是無用且徒生苦惱。HR我就反問：企業(yè)的制度是為什么而定的？員工不寵愛的因素是什么？需要員工寵愛嗎？假設員工不寵愛，對于公司經(jīng)營會產生什么樣的影響？其實我想說的是，一個企業(yè)的制度是可以進展適度創(chuàng)和修改的，關鍵在于適用、有用，表達價值。