過(guò)程管理和目標(biāo)管理

過(guò)程管理和目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種控制手段，通過(guò)設(shè)定可測(cè)量目標(biāo)，與現(xiàn)實(shí)找差距，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正。過(guò)程管理是一種過(guò)程中的控制，是動(dòng)態(tài)的管理，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正偏差。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)或每一成員的貢獻(xiàn)情況。由于這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員的管理，故被稱(chēng)為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工和滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目標(biāo)管理可分為以下3個(gè)階段：（1）制定目標(biāo)。共有五個(gè)步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級(jí)管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級(jí)管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)乾地過(guò)程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。（3）對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過(guò)3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級(jí)策略目標(biāo)；（2）下級(jí)人員人積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程；（3）情報(bào)資料要充分；（4）管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)；（6）對(duì)職工要有信心。同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話(huà)，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。它包括以下內(nèi)容：(1)制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)制定計(jì)劃。一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃。(3)五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a.重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。b.重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。對(duì)這類(lèi)工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我們要注意把這類(lèi)工作列入優(yōu)先的行列之中。c.緊急但不重要。這一類(lèi)是表面上看起來(lái)需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。e.浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八定律。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話(huà)；在銷(xiāo)售公司里，20%的推銷(xiāo)員帶回80%的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿(mǎn)所有的時(shí)間?！币虼耍山o自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)追蹤查詢(xún)。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢(xún)的制度。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。----假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來(lái)處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目標(biāo)管理和過(guò)程管理的關(guān)系問(wèn)題。目標(biāo)管理和過(guò)程管理兩者如何統(tǒng)一，是我們現(xiàn)在正在探討的問(wèn)題。基地發(fā)展的體制改革的程度不一樣，有的改革得比較到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到現(xiàn)在也是這樣。這就需要選擇目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合、相統(tǒng)一的模式。過(guò)程管理當(dāng)然不能過(guò)細(xì)，過(guò)細(xì)勢(shì)必影響學(xué)校和基地自身建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性；但適當(dāng)?shù)倪^(guò)程管理也是必要的，這是多年來(lái)社科科研管理工作的經(jīng)驗(yàn)。即使目標(biāo)管理，也不能脫離過(guò)程管理；沒(méi)有適當(dāng)?shù)倪^(guò)程管理，目標(biāo)管理就會(huì)落空。兩者如何達(dá)到適度的、最佳的結(jié)合，是我們要思考的一個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，我們對(duì)發(fā)展程度不同的重點(diǎn)研究基地，目標(biāo)管理和過(guò)程管理的方式和力度也會(huì)有區(qū)別的，如何處理好這方面的關(guān)系，是當(dāng)前宏觀管理的一個(gè)重要問(wèn)題。KPI（KeyPerformanceIndex）--關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是衡量組織各崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，其核心是價(jià)值創(chuàng)造；是對(duì)工作目標(biāo)的有效分解和落實(shí)，使每個(gè)人可以清晰客觀的衡量出自身在組織的價(jià)值和定位；其體系是一個(gè)管理工具。首先，KPI強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和運(yùn)作驅(qū)動(dòng)。目前，通訊市場(chǎng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)空間不斷遭受跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的蠶食與擠壓，對(duì)研發(fā)運(yùn)作業(yè)務(wù)的系統(tǒng)管理能力正逐漸成為每個(gè)通訊研發(fā)機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。而基于杜邦模型的KPI價(jià)值樹(shù)及其配套的管理工具，將會(huì)進(jìn)一步明確組織目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造體系，梳理我們的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化過(guò)程管理和領(lǐng)導(dǎo)，極大地提升我們的效率和效益。其次，"KPI體系是一個(gè)管理工具"。它以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心，以責(zé)任體系和業(yè)務(wù)流程為前提，以經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)和技術(shù)支持來(lái)保障，以過(guò)程控制和領(lǐng)導(dǎo)為運(yùn)用，以績(jī)效持續(xù)提升為結(jié)果的管理系統(tǒng)；它實(shí)現(xiàn)了"把財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)變成直觀的商業(yè)模型，可以發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的問(wèn)題，使每個(gè)崗位都明確了自己的定位和價(jià)值。KPI作為一種新的管理理念和工具在我們普天研究院推廣應(yīng)用，是一個(gè)全新的嘗試，而且其應(yīng)用與每一個(gè)崗位人員的利益切身相關(guān)，因此其推行就必然要面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，需要推行者有極大的智慧和勇氣。如果沒(méi)有讓使用者真正意識(shí)到一個(gè)工具應(yīng)用產(chǎn)生的效能，其主動(dòng)推行必然面臨困難；而在企業(yè)實(shí)踐中，如果沒(méi)有真正去做，當(dāng)然更無(wú)法體現(xiàn)出其真正的價(jià)值。這樣，在一種似乎是"悖論"的條件下，我們所要做的也許沒(méi)有最優(yōu)選擇，只有在學(xué)習(xí)中掌握，在應(yīng)用中調(diào)整，在調(diào)整中優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)管理效益的全面提升。盡管前行的道路可能有困難，甚至有障礙，但研究院的領(lǐng)導(dǎo)層決心很大?quot;KPI體系是一個(gè)管理工具，是每一個(gè)經(jīng)理上崗必備的技能，我們一定要堅(jiān)決做下去；一個(gè)月不行兩個(gè)月，兩個(gè)月不行三個(gè)月，KPI一定要落實(shí)。""只要是我們認(rèn)定要做的事情，就算是穿墻打洞也要把她實(shí)現(xiàn)。"陶院長(zhǎng)在啟動(dòng)會(huì)上斬釘截鐵的表示，"同時(shí)，我們研究院具有比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，有一個(gè)非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，我們非常有信心并且完全有能力去實(shí)現(xiàn)（研究院）既定的目標(biāo)！目標(biāo)管理是當(dāng)前企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，而KPI在國(guó)外90%以上的跨國(guó)公司中得以廣泛應(yīng)用，早已被證明是目標(biāo)管理中最有效的工具和手段之一。研究院實(shí)施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有的管理體制推倒重來(lái)，而是對(duì)原有的管理制度的一種升華。如我們以前實(shí)施的崗位責(zé)任制管理，事實(shí)上是實(shí)施KPI的管理基礎(chǔ)，只不過(guò)通過(guò)KPI體系，我們的目標(biāo)指向更明確，每個(gè)人的職責(zé)都明確指向"價(jià)值創(chuàng)造/投資回報(bào)"價(jià)值樹(shù)中的具體分支上，每個(gè)人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵(lì)辦法是什么，從而轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績(jī)，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。研究院實(shí)施KPI，還有一個(gè)更好的有利條件：集團(tuán)公司管委會(huì)對(duì)研究院至少每半年就有一次會(huì)議專(zhuān)門(mén)就研究院的目標(biāo)、資源保障等進(jìn)行指導(dǎo)與幫助。早在2002年初就研究院就確定，將KPI作為今年的重點(diǎn)工作之一來(lái)抓，要通過(guò)KPI建立研究院清晰的價(jià)值創(chuàng)造體系，從而明確各級(jí)組織和崗位價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容；明確各級(jí)組織和崗位是否圍繞研究院整體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)來(lái)工作；明確考核制度是否按照價(jià)值創(chuàng)造體系來(lái)設(shè)計(jì)；明確薪酬與激勵(lì)體制是否按照價(jià)值創(chuàng)造的體系來(lái)設(shè)計(jì)等。為此，研究院專(zhuān)門(mén)成立了業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)，從領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施兩個(gè)層面來(lái)啟動(dòng)和落實(shí)該項(xiàng)目。管理工作有五基基本活動(dòng)，每個(gè)管理人員都自覺(jué)或不自覺(jué)地從事著這些活動(dòng)，即（1）確定目標(biāo)；（2）組織下屬人員的工作；（3）評(píng)定工作成績(jī)；（4）激勵(lì)和聯(lián)系；（5）培養(yǎng)人才。關(guān)于管理目標(biāo)，德魯克曾建議按下列八個(gè)領(lǐng)域來(lái)分別加以說(shuō)明：（1）市場(chǎng)狀況；（2）創(chuàng)造革新；（3）生產(chǎn)能力；（4）實(shí)物和財(cái)政資源；（5）獲利性；（6）經(jīng)理的成就和發(fā)展；（7）工人的成就和態(tài)度；（8）社會(huì)的責(zé)任。在這八個(gè)領(lǐng)域中，前五個(gè)是可以用數(shù)量加以計(jì)算并能數(shù)字說(shuō)明的。例如，市場(chǎng)狀況可以用工業(yè)中的位次來(lái)表示，或者以美元為單位計(jì)算的銷(xiāo)售總額來(lái)說(shuō)明。創(chuàng)造革新或技術(shù)發(fā)展也可以用數(shù)字來(lái)計(jì)算和表示。生產(chǎn)能力可以用總單位數(shù)來(lái)表示，或以生產(chǎn)過(guò)程中的效率方式來(lái)計(jì)量，如單位用時(shí)或單位美元的投資支出量來(lái)計(jì)算。至于實(shí)物和財(cái)政資源以及獲利性更可以用美元來(lái)表示。但是，德魯克認(rèn)為，關(guān)于后三個(gè)領(lǐng)域——經(jīng)理的成就及其發(fā)展、工人的成就和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任，雖常被人理解成一種對(duì)政策的說(shuō)明，而算不上什么目標(biāo)，但前五個(gè)領(lǐng)域如沒(méi)有后三個(gè)領(lǐng)域的支持就將變得毫無(wú)意義，而且整個(gè)目標(biāo)結(jié)構(gòu)也將會(huì)象一棟紙房子那樣完全垮臺(tái)。德魯克在這里十分強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)中的人因素——雖然這些有的很難用數(shù)字加以精確計(jì)算。他說(shuō)，一個(gè)組織是由人員組成的，除非“計(jì)劃”決定它永久生存，并作為職能單位而不斷改進(jìn)它的工作，否則它就不能維持下去，更談不上在市場(chǎng)狀況、技術(shù)發(fā)展、實(shí)物和財(cái)政資源以及獲利性等方面提高其地位；還必須承認(rèn)企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)的廣泛的責(zé)任，并且將此當(dāng)作目標(biāo)來(lái)說(shuō)明，因?yàn)橹挥械玫缴鐣?huì)的同意和認(rèn)可，企業(yè)才能存在下去。目標(biāo)管理的基本要點(diǎn)企業(yè)中目標(biāo)的性質(zhì)德魯克認(rèn)為，企業(yè)中的目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性的以及方案和任務(wù)，它們分別由企業(yè)中的各級(jí)管理人員和一般職工來(lái)制訂，其中，戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)的高層管理當(dāng)局來(lái)制定，所涉及的是一些對(duì)于企業(yè)的成功具有關(guān)鍵意義的問(wèn)題，包括利潤(rùn)、市場(chǎng)地位、勞工關(guān)系、技術(shù)、管理發(fā)展等；從時(shí)間上看可以分為長(zhǎng)期的（數(shù)年）和短期的（一年或幾個(gè)月）。它可以使企業(yè)中較低層次的職工了解企業(yè)取得成功的意義，激勵(lì)士氣。策略目標(biāo)是次一級(jí)的目標(biāo)，有復(fù)雜程度和層次高低的不同。如為了達(dá)到減少職工跳廠率這一目標(biāo)，可以制定以下策略：（1）修改工資報(bào)酬制度，以便鼓勵(lì)監(jiān)工從事減少職工跳廠情況率的工作，鼓勵(lì)職工成長(zhǎng)為長(zhǎng)期工人；（2）提高監(jiān)工人員在人際關(guān)系方面技巧；（3）通過(guò)對(duì)職工的談話(huà)來(lái)了解職工跳廠的原因；（4）在招收新工人時(shí)便研究各自的情況，以對(duì)今后可能的跳廠情況作出預(yù)測(cè)；（5）改善物質(zhì)環(huán)境。策略目標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的作用。方案和任務(wù)是指一般職工為其本身的工作制定的目標(biāo)。目標(biāo)管理成功的先決條件（1）高層管理當(dāng)局的積極參加。（2）下級(jí)人員的參加，即吸引各級(jí)管理人員和廣大職工參加制定目標(biāo)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。（3）有充分的情報(bào)資料。（4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段有控制權(quán)。（5）對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人予以激勵(lì)和保護(hù)。（6）相信職工群眾的責(zé)任心和創(chuàng)造性，以Y理論的觀點(diǎn)來(lái)看待職工。目標(biāo)管理的三個(gè)階段即制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)?？煞譃槠邆€(gè)相互聯(lián)結(jié)的步驟：（1）準(zhǔn)備，即向參加目標(biāo)管理的人員提供有關(guān)的系統(tǒng)的情報(bào)，使之了解各自的地位、職責(zé)和利益，消除其疑慮。（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)，使其具有廣闊的機(jī)動(dòng)余動(dòng)，并明確表述各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。（3）制定試探性的策略目標(biāo)，意在征求各方意見(jiàn)并逐步完善。（4）由各級(jí)管理人員對(duì)目標(biāo)提建議，相互討論并修改，集思廣義，以增加每個(gè)人的參與感和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的積極性。（5）對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議，以形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系，并報(bào)送一級(jí)。以上五步屬第一階段的工作。第二階段，即（6）在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程管理。不同于以往的傳統(tǒng)管理方法，它主要由職工自我管理或自我控制，上級(jí)只是根據(jù)例外原則對(duì)重大問(wèn)題過(guò)問(wèn)和監(jiān)督，并對(duì)職工加以支持和誘導(dǎo)，鼓勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。由于職工的個(gè)人目標(biāo)和各級(jí)管理的策略目標(biāo)是以整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的，所以，當(dāng)職工的個(gè)人目標(biāo)和各級(jí)管理的策略目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。目標(biāo)管理的第三階段，即步驟之（7）把實(shí)現(xiàn)的結(jié)果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較，對(duì)成就，予以各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)問(wèn)題，盡量實(shí)行由各級(jí)管理人員和職工自己總結(jié)、上級(jí)給以指導(dǎo)的方法，以利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，應(yīng)用到下一個(gè)目標(biāo)管理的周期之中，不斷提高目標(biāo)管理工作的水平和質(zhì)量。管理的任務(wù)德魯克認(rèn)為，作為企業(yè)主要管理人員的經(jīng)理，有兩項(xiàng)別人無(wú)法替代的特殊任務(wù)。首先，他必須造成一個(gè)“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，這個(gè)統(tǒng)一體的生產(chǎn)力，要比它的各個(gè)部分的生產(chǎn)力的總和更大。從這個(gè)意義上講，經(jīng)理充當(dāng)了一名作曲家兼樂(lè)隊(duì)指揮的角色，即是一個(gè)革新者，又是一個(gè)協(xié)調(diào)者。為個(gè)造成一個(gè)“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”經(jīng)理就要克服企業(yè)中所有弱點(diǎn)，并使各種資源、特別是人力資源得到充分的發(fā)揮；為了使企業(yè)的整體步伐相協(xié)調(diào)，他必須既考慮到企業(yè)的普遍性的問(wèn)題，又要照顧到所有的特殊問(wèn)題（如市場(chǎng)研究等），因?yàn)橛袝r(shí)這些特殊問(wèn)題可能起到?jīng)Q定性的作用。其次，經(jīng)理在作出每一項(xiàng)決策和采取每一行動(dòng)時(shí)，要兼顧當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。德魯克認(rèn)為，每個(gè)經(jīng)理都有一些共同的、必須執(zhí)行的職能。這些職能包括：（1）樹(shù)立目標(biāo)關(guān)決定為了達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)做些什么，并將這些信息傳遞給有關(guān)人員；（2）進(jìn)行組織工作，即將工作進(jìn)行分類(lèi)，建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，選撥人員等；（3）進(jìn)行鼓勵(lì)和聯(lián)系工作，即利用獎(jiǎng)金、報(bào)酬、提升職位等手段來(lái)鼓勵(lì)人們做好工作，以及通過(guò)廣泛的信息溝通而使企業(yè)活動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一；（4）對(duì)企業(yè)的成果進(jìn)行分析，確定標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)企業(yè)所有人員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)；（5）使職工得到成長(zhǎng)發(fā)展，即經(jīng)理通過(guò)目標(biāo)管理的方式，使職工更易于發(fā)展自己的才能。德魯克進(jìn)而認(rèn)為，經(jīng)理的工作是復(fù)雜的，他所進(jìn)行的每一項(xiàng)活動(dòng)都要求有不同的素質(zhì)和條件。當(dāng)然，不能要求經(jīng)理對(duì)所有他碰到的具體問(wèn)題都有全能的知識(shí)。經(jīng)理并不是天才，但他有別人所不能全面掌握的工具——情報(bào)，這使他在處理問(wèn)題時(shí)處于優(yōu)越的地位。經(jīng)理的工作就是激勵(lì)、指揮和組織人們?nèi)プ鏊麄兊墓ぷ?。?jīng)理工作的效果取決于個(gè)人的才干，即他的聽(tīng)讀能力，他的說(shuō)寫(xiě)能力，他需要掌握把自己的思想傳達(dá)給別人，以及及時(shí)體察別人在想些什么的技巧。過(guò)程管理是由亨利法約爾經(jīng)過(guò)大量研究，把14項(xiàng)職能改變?yōu)橛?jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的過(guò)程，其重要特征是把整個(gè)管理過(guò)程有機(jī)的結(jié)合和統(tǒng)一起來(lái)，以團(tuán)隊(duì)為整體，有機(jī)的組織。但其忽略了人的能動(dòng)性，也可導(dǎo)致個(gè)性的發(fā)揮。目標(biāo)管理是比德德魯克提出的，他認(rèn)為，任何一個(gè)組織都有總目標(biāo)和子目標(biāo)，依層次下分，目標(biāo)落實(shí)到人，然后實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，孔茨在其《管理叢林》一書(shū)中也做了解釋。它注重了人的因素，對(duì)團(tuán)體要求不十分強(qiáng)烈。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管理可以毫不夸張地說(shuō)，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有效的營(yíng)銷(xiāo)已成為專(zhuān)業(yè)公司成功的關(guān)鍵因素之一。因此，只闡述幾條營(yíng)銷(xiāo)原理就希望所有的工作人員能采用它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程要由公司的高層管理人員來(lái)管理。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程必須不作為獨(dú)立的職能來(lái)管理，而必須作為和公司所做的每一件事情完全統(tǒng)一的過(guò)程和方法，這些事情包括；員工培養(yǎng)和晉升，對(duì)合伙人和員工的補(bǔ)償，經(jīng)營(yíng)的組織和監(jiān)督，質(zhì)量提高的措施，等等。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的核心。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)如果一有已有基礎(chǔ)的咨詢(xún)公司渴望改善營(yíng)銷(xiāo)，那么它應(yīng)當(dāng)從總結(jié)和評(píng)價(jià)其當(dāng)前的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐入手。為此目的，營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)是一種有用的診斷方法。如果公司覺(jué)得自己有能力對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)的不同方面（包括公共關(guān)系，廣告效果等等）進(jìn)行檢查，那么營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)就可以是一種純粹的自我診斷活動(dòng)。否則，可以請(qǐng)從事專(zhuān)業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)或公共關(guān)系的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助。他們的工作是頗為有用的，比如說(shuō)，他們可以通過(guò)約見(jiàn)客戶(hù)以及從其他外部渠道收集沒(méi)有任何偏見(jiàn)的信息?？偟膩?lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)可以：--對(duì)過(guò)去和當(dāng)前的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐組織，信息基礎(chǔ)，戰(zhàn)略，技術(shù)，活動(dòng)，預(yù)算和成本等）進(jìn)行檢查并評(píng)價(jià)它們對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)；--弄清楚公司內(nèi)各單位和各咨詢(xún)師小組對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的理解和運(yùn)用；--將直接競(jìng)爭(zhēng)者和其他咨詢(xún)師所用的營(yíng)銷(xiāo)方法與考察結(jié)果進(jìn)行對(duì)比；--考慮什么樣的營(yíng)銷(xiāo)變革合乎需要，從而能滿(mǎn)足新的需求和開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；--提出使?fàn)I銷(xiāo)更加有效的建議。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)帶來(lái)的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出營(yíng)銷(xiāo)本身所帶來(lái)的利益。它可以找出新的潛在業(yè)務(wù)范圍，建議新的客戶(hù)服務(wù)種類(lèi)，揭示公司在技術(shù)能力和人員培訓(xùn)方面的差距，并提出許多其他可行的建議。事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)可以作為檢查整體戰(zhàn)略和系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略管理的第一步。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)程序（或規(guī)劃），規(guī)定了咨詢(xún)師的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和戰(zhàn)略并決定采取什么措施使戰(zhàn)略付諸實(shí)施。一份成文的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃要弄清楚在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)要完成什么，需要什么條件，希望公司內(nèi)的每個(gè)人或各單位對(duì)整體營(yíng)銷(xiāo)努力做出什么樣的貢獻(xiàn)。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清楚地表達(dá)在一定時(shí)限內(nèi)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)努力在數(shù)量和質(zhì)量方面要達(dá)到的目標(biāo)：·數(shù)量目標(biāo)指出將要獲得的市場(chǎng)份額以及從現(xiàn)有的和新的客戶(hù)那里產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)量；·數(shù)量目標(biāo)所涉及的是如咨詢(xún)公司期望要達(dá)到的客戶(hù)心目中的定位，或者是找到更富挑戰(zhàn)性的工作的需要等。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)應(yīng)在未來(lái)的某一時(shí)限內(nèi)達(dá)到--比如一年、三年或五年。這就強(qiáng)調(diào)需要把所有的分析性和戰(zhàn)略性的考慮放到某一時(shí)間目標(biāo)上。例如，用于樹(shù)立職業(yè)形象的大部分非直接營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生效果，所以應(yīng)被視為對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的投資。光在公司層次上定義營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是不夠的。咨詢(xún)公司和其他專(zhuān)業(yè)公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)每個(gè)公司成員都應(yīng)當(dāng)努力獲得新業(yè)務(wù)，而不必解釋這種要求對(duì)每個(gè)人意味著什么以及他（或她）應(yīng)如何去做。初級(jí)咨詢(xún)師會(huì)感到特別為難，因?yàn)樗麄儧](méi)有接受過(guò)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，也沒(méi)有時(shí)間去思考營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而這些對(duì)他們的高級(jí)同事們來(lái)說(shuō)根本不在話(huà)下。營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)組合營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)組合一方面要和公司現(xiàn)有的和期望的專(zhuān)業(yè)形象以及市場(chǎng)滲透相吻合，另一方面，還要和公司的財(cái)力人力資源相一致。在每個(gè)咨詢(xún)公司中，最優(yōu)組合受如此多的因素的影響，因此除總的原則外，不可能提出別的。經(jīng)驗(yàn)顯示：--把幾種直接的和間接的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)（如果可能，兩者可互相配合）結(jié)合起來(lái)通常是可取的；--不使用那些你感到不適應(yīng)或缺乏條件的技術(shù)（如果在聽(tīng)眾面前你不能表演自如，就不要通過(guò)研討會(huì)來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，等等）；--盡管被認(rèn)為效果最差，但冷接觸（私人的，通過(guò)郵寄或電話(huà)）還是被所有的二流咨詢(xún)公司所采用（小的、年輕的公司比大的、成立較早的公司更經(jīng)常地使用）；--新入咨詢(xún)業(yè)者等不起生意自己上門(mén)，要迅速使用那些讓他們和潛在客戶(hù)直接接觸的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)。針對(duì)你的具體情況，建議你使用那些能夠產(chǎn)生最好效果（根據(jù)新業(yè)務(wù)投入和產(chǎn)出之比）的技術(shù)，聽(tīng)起來(lái)是老生長(zhǎng)談。然而這是要采用的主要標(biāo)準(zhǔn)，而不是以你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)中的"明星"作為主要標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷(xiāo)投入量有關(guān)不同咨詢(xún)公司在營(yíng)銷(xiāo)方面資源投入量的可靠數(shù)據(jù)還沒(méi)有。就我們所知，在專(zhuān)業(yè)服務(wù)中營(yíng)銷(xiāo)這一范疇相對(duì)較新，而且營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐變化很快。況且大量間接營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)同樣能創(chuàng)收（或管理研討人和客戶(hù)付費(fèi)的信息服務(wù)等）。許多個(gè)體從業(yè)都要投入20%-30%的時(shí)間來(lái)營(yíng)銷(xiāo)。有些公司指出，他們收入的5%到25%用于營(yíng)銷(xiāo)。這個(gè)數(shù)字受到所選擇的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)的巨大影響--如，在主要商業(yè)雜志上做大規(guī)模廣告將是耗資巨大的。預(yù)期工作量計(jì)劃咨詢(xún)公司的服務(wù)性質(zhì)要求他們要為今后的幾周或幾個(gè)月保持足夠的工作量?jī)?chǔ)備。對(duì)于任何一位咨詢(xún)師，都有一個(gè)最佳的業(yè)務(wù)數(shù)值，這個(gè)值既提供了合理而安全的余地，而且又絲毫不耽誤新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)。有些咨詢(xún)公司認(rèn)為保證未來(lái)三個(gè)月的工作量是最理想的。而六周則為最低限。超過(guò)三人月的業(yè)務(wù)量?jī)?chǔ)備預(yù)示為預(yù)約訂單拖得很長(zhǎng)，某些客戶(hù)只好等待較長(zhǎng)的時(shí)間才能輪到為他們工作。許多咨詢(xún)師做不到為以后的六周儲(chǔ)備業(yè)務(wù)量，如果他們未來(lái)的三至四周還有業(yè)務(wù)可做就已經(jīng)不錯(cuò)了。然而，這種情況安全余地小。為了留有一個(gè)滿(mǎn)意而安全的余地，在每個(gè)時(shí)間段（周或月）中商定的收費(fèi)日（周或月）內(nèi)的新業(yè)務(wù)量，應(yīng)該等于這家公司在這一時(shí)期內(nèi)完成的平均咨詢(xún)工作量加上新增加的需求量。當(dāng)然，這是理論分析，但它為公司的管理層提供了方向。如果公司的銷(xiāo)售額低于這個(gè)數(shù)字，那么它預(yù)期的工作量在養(yǎng)活或停滯，前景可能是危險(xiǎn)的。在實(shí)踐中，項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)和工作規(guī)劃是不會(huì)那么全面的。理想情況是，預(yù)期工作量的構(gòu)成應(yīng)盡可能和不同專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷的咨詢(xún)?nèi)藛T的對(duì)應(yīng)工作量密切吻合。很明顯，對(duì)于能力相對(duì)較全面并且能承擔(dān)項(xiàng)目范圍較寬的咨詢(xún)師來(lái)說(shuō)，規(guī)劃預(yù)期工作量就相對(duì)比較容易。引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)投入對(duì)預(yù)期工作量的平衡監(jiān)控有助于引導(dǎo)公司的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)投入以避免銷(xiāo)售不足或銷(xiāo)售過(guò)多。在此過(guò)程中，一定會(huì)伴隨一些和潛在客戶(hù)的首次會(huì)面，對(duì)以前客戶(hù)的跟蹤訪問(wèn)，為給客戶(hù)準(zhǔn)備建議書(shū)做管理調(diào)查，以及任務(wù)建議書(shū)的準(zhǔn)備和其他營(yíng)銷(xiāo)方面的事情。如果這些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的沒(méi)產(chǎn)生正常數(shù)量的新項(xiàng)目，那么也許有必要安排員工更多的時(shí)間去營(yíng)銷(xiāo)，或者去考查使用的營(yíng)銷(xiāo)方法的有效性。有些公司使用這樣的比例：被接受的建議書(shū)/提交的建議書(shū)。如果比例下降，如從1/3降到1/5，這就是一個(gè)信號(hào)，需要檢查公司的投標(biāo)政策以及起草與提交建議書(shū)和與客戶(hù)磋商的工作質(zhì)量。個(gè)體從業(yè)者也必須謹(jǐn)慎地關(guān)注其預(yù)期工作量。盡管他通?？赡苣贸龉ぷ鲿r(shí)間的20%~30%來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，但他可能被一個(gè)較長(zhǎng)的任務(wù)拖住，因此對(duì)預(yù)期工作量有準(zhǔn)備不足的危險(xiǎn)。這種情況必須避免。即使咨詢(xún)師執(zhí)意把他的全部時(shí)間給當(dāng)前的某個(gè)客戶(hù)，他也必須投入更多的時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)新客戶(hù)并在正常工作時(shí)間外從事一些營(yíng)銷(xiāo)工作。促銷(xiāo)活動(dòng)的強(qiáng)度受到當(dāng)前任務(wù)的持續(xù)時(shí)間以及未來(lái)任務(wù)的規(guī)模和時(shí)間長(zhǎng)度所影響。如果平均時(shí)間變短，就需要花更多的時(shí)間為公司找到并洽談同樣多的任務(wù)量。例如，一家咨詢(xún)公司通常在一年內(nèi)派25名咨詢(xún)師承擔(dān)50項(xiàng)任務(wù)，現(xiàn)在公司發(fā)現(xiàn)它必須承擔(dān)60項(xiàng)，即任務(wù)項(xiàng)數(shù)增加了20%，才能保持同樣的工作量。公司記錄顯示，通常情況下獲得一份合同需要對(duì)潛在客戶(hù)進(jìn)行5次訪問(wèn)和1.3次管理調(diào)查。那么，公司能用300次訪問(wèn)和78次調(diào)查代表250次訪問(wèn)和65次調(diào)查嗎？從這個(gè)基本的算術(shù)問(wèn)題可以得到一些啟示：要公平均項(xiàng)目時(shí)間更長(zhǎng)些，要么讓更多的咨詢(xún)師從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，要么參與項(xiàng)目的執(zhí)行咨詢(xún)師更少些。營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)集中有效的營(yíng)銷(xiāo)需要相當(dāng)大的信息量。除非經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地組織，否則在話(huà)這些信息可能是相當(dāng)復(fù)雜和五花八門(mén)的，甚至于無(wú)法使用。把這些信息視為這樣的一個(gè)系統(tǒng)是有用的：即該系統(tǒng)可以提供現(xiàn)有和潛在市場(chǎng)的以及咨詢(xún)公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和能力的全面而詳細(xì)的信息。關(guān)于客戶(hù)的信息這些信息保存在客戶(hù)文件中（卡片索引，計(jì)算機(jī)文件或類(lèi)似的東西），它通常是根據(jù)所有的--過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)--客戶(hù)所建立的。包括：·客戶(hù)名稱(chēng)和地址；主要所有者、管理者和聯(lián)系人的姓名；·客戶(hù)的基本業(yè)務(wù)信息（或儲(chǔ)存此信息的文件說(shuō)明）；·對(duì)過(guò)去和當(dāng)前任務(wù)的總結(jié)性信息，包括咨詢(xún)師對(duì)這些任務(wù)的評(píng)價(jià)（和一份對(duì)任務(wù)文件、報(bào)告和其他包含有詳細(xì)信息的文件的參考說(shuō)明）；·關(guān)于所有過(guò)去和客戶(hù)合作的咨詢(xún)師的信息；·未來(lái)聯(lián)系所需的建議和信息（如客戶(hù)組織中還有誰(shuí)會(huì)感興趣）這些方法包括：--確定要收集、保存和分析的信息的種類(lèi)；--決定更新這些信息的方法和頻率；--對(duì)收集、更新和分析營(yíng)銷(xiāo)信息指定責(zé)任人；--為存儲(chǔ)、加工和檢索信息選擇合適的系統(tǒng)和設(shè)備。服務(wù)市場(chǎng)信息描述了這些市場(chǎng)的主要趨勢(shì)和重大發(fā)展。重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)展信息方面，因?yàn)榘l(fā)展會(huì)產(chǎn)生對(duì)咨詢(xún)服務(wù)的新需求或者這種需求的改變。有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的信息也包括在內(nèi)。這些信息應(yīng)該讓各個(gè)咨詢(xún)部門(mén)和整個(gè)公司的管理層感興趣。關(guān)于專(zhuān)門(mén)的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的信息應(yīng)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)信息的系統(tǒng)篩選才能得到。應(yīng)定期審查客戶(hù)文件以制定跟蹤訪問(wèn)和與潛在客戶(hù)接觸的計(jì)劃。如果咨詢(xún)公司很想為政府部門(mén)和公共部門(mén)做更多的工作，那么它的信息系統(tǒng)必須要收集到在官方雜志和其他定期刊物上發(fā)布的征詢(xún)咨詢(xún)服務(wù)的每一份邀請(qǐng)?zhí)峁┙ㄗh書(shū)的公告。作為其員工能力清單的組成部分，有些咨詢(xún)公司也記錄下其職員營(yíng)銷(xiāo)能力的信息（包括語(yǔ)言，俱樂(lè)部成員資格，和某類(lèi)客戶(hù)好的和差的經(jīng)歷等方面的專(zhuān)門(mén)特征）。忠誠(chéng)度與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化，對(duì)手們總是挖空心思拆你的墻角，不但要侵略你的市場(chǎng)，更要收編你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，籠絡(luò)原本屬于你的顧客群，缺乏忠誠(chéng)度支持的公司正面臨著一場(chǎng)劫難。這一切要求公司有屬于自己的市場(chǎng)陣地和分銷(xiāo)渠道，還得有一支百戰(zhàn)不撓，絕對(duì)忠誠(chéng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。忠誠(chéng)度對(duì)于市場(chǎng)格局的變更意義重大，那么如何才能得其要領(lǐng)呢？請(qǐng)看從以下幾方面的揭示。顧客忠誠(chéng)度顧客的忠誠(chéng)度取決于公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣，當(dāng)然一個(gè)在戰(zhàn)略上高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)術(shù)上小心翼翼的企業(yè)是不會(huì)忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的。可是很多公司卻只能在一定時(shí)期內(nèi)售賣(mài)一種好的產(chǎn)品，而沒(méi)有在后續(xù)服務(wù)上予以重視，顧客的意見(jiàn)難以及時(shí)被反饋。產(chǎn)品需要根據(jù)需求的異質(zhì)性而做改進(jìn)的部分仍然維持原貌，顧客會(huì)覺(jué)得自己正確的意見(jiàn)或好的建議沒(méi)有被重視，漸漸的產(chǎn)品失去了原有的親和力。一部分忠誠(chéng)度很高的顧客開(kāi)始流失，甚至整個(gè)市場(chǎng)嚴(yán)重滑坡才引起公司注意，顯然為時(shí)已晚。4C原理告訴我們，顧客的現(xiàn)實(shí)需求、實(shí)現(xiàn)需求的便利性、實(shí)現(xiàn)需求的成本、實(shí)現(xiàn)需求所需的溝通，正在影響著顧客忠誠(chéng)度。一家在上述4點(diǎn)做得爐火純青，力臻完美的公司，必定會(huì)將在上述方面工作力度不足的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客群吸引過(guò)來(lái)，引起原本忠誠(chéng)于對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)移，以及其所占有的市場(chǎng)大幅波動(dòng)。開(kāi)發(fā)新的顧客需求需要我們的公司做好市場(chǎng)細(xì)分工作，盡量滿(mǎn)足顧客需求的異質(zhì)性，同時(shí)開(kāi)辟潛在市場(chǎng)和占領(lǐng)夾縫市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)需求的便利性則要求公司做好銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)鋪建，增加終端銷(xiāo)售平臺(tái)的數(shù)目，創(chuàng)造新的購(gòu)買(mǎi)方式，如網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)、電話(huà)送貨、電視購(gòu)物等；顧客需求成本的降低將會(huì)極大的刺激他們的購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)次數(shù)，商家的薄利多銷(xiāo)、降低分期付款利率、產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、減少中間環(huán)節(jié)等營(yíng)銷(xiāo)成本都會(huì)使產(chǎn)品價(jià)格在價(jià)值保持的基礎(chǔ)上有所下降。實(shí)現(xiàn)需求所需的溝通不僅僅指企業(yè)要有廣告意識(shí)，更要懂得溝通的藝術(shù)，即采取合適的溝通方法打動(dòng)顧客。如軟文促銷(xiāo)、活動(dòng)贊助、義賣(mài)行為、展覽會(huì)、公益事業(yè)參與等都能增加顧客對(duì)公司的好感和希望了解公司、產(chǎn)品的欲求。公司的最后取悅對(duì)象應(yīng)該是顧客，而非其它，因?yàn)轭櫩偷南M(fèi)行為才能使公司賺取利潤(rùn)。渠道忠誠(chéng)度渠道并非單純地指分銷(xiāo)渠道，還包括供應(yīng)鏈，即供應(yīng)渠道在內(nèi)。傳統(tǒng)的市場(chǎng)理念認(rèn)為只有分銷(xiāo)渠道左右市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，其實(shí)不然。我們知道大凡成功的公司都會(huì)有得力的原材料供應(yīng)商，以及隨時(shí)可以啟動(dòng)的儲(chǔ)備供應(yīng)鏈；在公司生產(chǎn)任務(wù)繁重，定單豐碩的情況下，一兩個(gè)供應(yīng)商完成原材料采購(gòu)的時(shí)間往往會(huì)使公司失去很多先發(fā)制人的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。由于一些公司缺乏與供應(yīng)商保持良好關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)和誠(chéng)意，這使得供應(yīng)商的忠誠(chéng)度變得惡劣；供應(yīng)商往往會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哄抬原材料價(jià)格，以及自己的暴利思想對(duì)原材料摻雜使假，而使公司在緊要關(guān)頭缺乏大規(guī)模生產(chǎn)的合格原料供給，失去了全面提升市場(chǎng)占有率的機(jī)遇。很多公司已經(jīng)意識(shí)到了供應(yīng)鏈忠誠(chéng)度的戰(zhàn)略意義，于是都極力去開(kāi)發(fā)屬于自己的供應(yīng)渠道，以保證在發(fā)動(dòng)大規(guī)模市場(chǎng)侵略時(shí)，取得顯著成效。最明顯的比如一些大型乳業(yè)公司和農(nóng)副產(chǎn)品加工公司，它們?yōu)榱嗽鰪?qiáng)原料的供應(yīng)保障和品控能力，都興建了大面積的良種乳牛場(chǎng)、種植園，這種做法不但可以降低產(chǎn)品成本，而且還可以在短期內(nèi)緩解公司的資金壓力，可謂一舉兩得。短期內(nèi)沒(méi)有資金實(shí)力去建立自己供應(yīng)渠道的公司，則要慎重考慮如何跟自己的供應(yīng)鏈保持執(zhí)行力強(qiáng)的合約關(guān)系。對(duì)于采用品牌擴(kuò)張（OEM）的公司則最好與獲得質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)合作，譬如ISO9002、ISO14000等，杜絕因產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)引起的市場(chǎng)崩解，也比較容易獲得顧客認(rèn)同。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售方式要求公司必須有相對(duì)質(zhì)量和數(shù)目的分銷(xiāo)渠道，在所有渠道均能夠積極發(fā)揮銷(xiāo)售和服務(wù)功能的情形下，分銷(xiāo)渠道的數(shù)目寡眾和產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的多少以及市場(chǎng)的滲透率是成正比的。這是激發(fā)公司完善銷(xiāo)售渠道的根本動(dòng)力和目的所在。而缺乏忠誠(chéng)度的分銷(xiāo)渠道，非但不能完成與公司協(xié)議所約定的各種銷(xiāo)售合作內(nèi)容，而且還會(huì)在它利益需要的時(shí)候出賣(mài)公司。很多銷(xiāo)售渠道因?yàn)榕c公司只是單純的協(xié)議合作關(guān)系，因此缺乏長(zhǎng)期對(duì)公司的忠誠(chéng)，加上客觀的市場(chǎng)變化和來(lái)源于公司的一些因素，例如短期的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，自然災(zāi)害造成的黃金季節(jié)供貨短缺，廣告投放力度較其它公司弱，合作條件沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)厚等。只有從真正意義上改變公司與渠道之間的存在關(guān)系，才會(huì)使渠道敢于和公司一起承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，只有和分銷(xiāo)渠道采取有別于普通協(xié)議的合作，才會(huì)組建出市場(chǎng)和公司規(guī)模的挪亞方舟。在固定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)減少分銷(xiāo)渠道的數(shù)目，培養(yǎng)真正的骨干分銷(xiāo)渠道，讓它覺(jué)得公司在要求其完成銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)的同時(shí)也幫助了它成長(zhǎng)。一旦分銷(xiāo)渠道意識(shí)到只有與公司合作才是真正意義上的雙贏時(shí)，那必將增強(qiáng)它抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)所不在、無(wú)孔不入的市場(chǎng)顛覆行為的能力，而且會(huì)使公司在渠道暢通的形勢(shì)下，有足夠時(shí)間做好它項(xiàng)的營(yíng)銷(xiāo)工作。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力和控制能力允許的情況下，公司可以考慮收編一部分分銷(xiāo)渠道，使它成為自己的子機(jī)構(gòu)，完全避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入的可能性。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)屬于公司的分銷(xiāo)渠道子機(jī)構(gòu)，將會(huì)成為公司市場(chǎng)開(kāi)拓的排頭兵、發(fā)布新產(chǎn)品的櫥窗，以及向顧客提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的基地。現(xiàn)今的超市集團(tuán)為什么要在個(gè)大城市攻城略地？就是要組建一支絕對(duì)忠誠(chéng)的分銷(xiāo)渠道隊(duì)伍，將自己的市場(chǎng)之手伸向各個(gè)地域。沒(méi)有忠誠(chéng)度的分銷(xiāo)渠道有如一盤(pán)散沙，經(jīng)受不住一點(diǎn)波折，隨時(shí)會(huì)被虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手納入囊中；我們沒(méi)有理由眼睜睜看著原本屬于自己的，認(rèn)為堅(jiān)不可摧的市場(chǎng)陣地的橋頭堡被對(duì)手臣服。無(wú)論公司采用哪種經(jīng)營(yíng)模式，直營(yíng)、連鎖、金字塔型分銷(xiāo)、復(fù)合直銷(xiāo)，都必須客觀識(shí)別你的渠道或你的銷(xiāo)售合作伙伴的忠誠(chéng)度，絲毫不可怠慢。任何漠視與分銷(xiāo)渠道親密合作的公司，必將在它受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊時(shí)遭遇分銷(xiāo)渠道的拋棄，變得孤家寡人，從此在市場(chǎng)占有率上一瀉千里。銷(xiāo)售人員忠誠(chéng)度在一味追求顧客忠誠(chéng)度的今天，我們往往忽視了對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售有載體作用的銷(xiāo)售人員的忠誠(chéng)度，我們的企業(yè)往往只通過(guò)建立銷(xiāo)售人員薪金的等級(jí)制度，讓他們被動(dòng)地去挑戰(zhàn)自己。我們的銷(xiāo)售人員究竟需要一種什么樣的學(xué)習(xí)激勵(lì)制度呢？因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)接觸了安利的一些營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)講座，贊嘆安利在銷(xiāo)售人員的激進(jìn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上高屋建瓴設(shè)計(jì)的同時(shí)，不禁為國(guó)內(nèi)企業(yè)的員工激勵(lì)制度捏了一把汗！安利公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)相當(dāng)有特色，并富有成效。首先它要求每個(gè)安利產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性?xún)r(jià)比演示、及其所獨(dú)有的銷(xiāo)售主張（USP）。所有的安利營(yíng)業(yè)代表在掌握了上述的基本銷(xiāo)售技巧后，緊接著要增強(qiáng)自己與潛在用戶(hù)的溝通能力，于是便有了營(yíng)業(yè)代表的不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且通過(guò)專(zhuān)業(yè)的測(cè)試工具，諸如PH試紙的酸堿度測(cè)試，使顧客對(duì)產(chǎn)品的功效認(rèn)識(shí)由理論上升到實(shí)踐，為進(jìn)一步說(shuō)服其購(gòu)買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品減輕了難度。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽(tīng)，更多的是銷(xiāo)售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當(dāng)然，在實(shí)際的銷(xiāo)售工作中會(huì)遇到各式各樣的問(wèn)題，譬如客戶(hù)不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)，藐視你的存在，這時(shí)就需要我們的銷(xiāo)售人員有鍥而不舍的精神和良好的心理