變化中的人力資源管理

變化中的人力資源管理人力資源管理與企業(yè)效益國(guó)內(nèi)外的研究無(wú)不表明，人力資源是組織重要而又稀缺的資源，也是組織創(chuàng)造價(jià)值的重要源泉。那么，是不是一個(gè)企業(yè)有了足夠的人力資源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力資源本身不會(huì)自發(fā)地為企業(yè)創(chuàng)造效益，最終要看如何去使用這一“資源”。然而，事實(shí)是，即便是人力資源管理日益受到重視的今天，許多企業(yè)仍懷疑人力資源管理功能，認(rèn)為人力資源管理不過(guò)是文件作業(yè)的制造者或企業(yè)規(guī)章的看門狗。既然如此，不如用發(fā)展中的新技術(shù)將人力資源管理部門替換掉，或是將其簡(jiǎn)單地外包給一個(gè)能夠以較低的成本提供高質(zhì)量服務(wù)的專業(yè)公司。這是對(duì)人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清所致。早在19世紀(jì)，羅伯特.歐文就告誡他的制造商同行要關(guān)注人的因素，并聲稱“如果把錢用來(lái)改善勞動(dòng)的話，那么這筆錢給你帶來(lái)的利潤(rùn)將不是整個(gè)投資的5%，10%或者15%，而是50%，在許多情況下甚至?xí)?00%?！?0世紀(jì)30年代，梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)再次宣告：是企業(yè)的員工，而不是工作條件本身（技術(shù)）對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率有決定性影響。20世紀(jì)50年代，彼得。德魯克明確指出，“企業(yè)決不是一個(gè)機(jī)械的資源匯集體。利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開(kāi)資本的開(kāi)關(guān)是不夠的。需要的是資源的嬗變，而這種變化是不可能來(lái)自于諸如資本之類無(wú)生命的資源的?！軌蛟龃蟮馁Y源只能是人力資源，……在人類所有能夠運(yùn)用的資源中，只有人才能生長(zhǎng)和發(fā)展?！?0世紀(jì)80年代，托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書(shū)的引言中又寫(xiě)道：“企業(yè)普通員工這種不尋常的努力，已經(jīng)成了研究企業(yè)優(yōu)秀問(wèn)題的主要線索?！笨梢?jiàn)，企業(yè)管理的研究者和實(shí)踐者們?cè)缇妥⒁獾剑喝耸瞧髽I(yè)績(jī)效的關(guān)鍵決定因素，企業(yè)管理人的方式必然能夠影響到企業(yè)的績(jī)效。有效地管理人力資源能夠給企業(yè)帶來(lái)更好的績(jī)效，即人力資源管理與企業(yè)績(jī)效有正相關(guān)關(guān)系。人力資源管理可以為企業(yè)創(chuàng)造不菲的價(jià)值，甚至可以成為企業(yè)的利潤(rùn)中心。關(guān)于人力資源管理為何能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)理論提供了一個(gè)有力的解釋。持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)不會(huì)理論從以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)不會(huì)來(lái)源于企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而只能產(chǎn)生企業(yè)所擁有或控制的資源，如資、設(shè)備、人力資源、能力、組織過(guò)程、企業(yè)特性、信息、知識(shí)等。一項(xiàng)內(nèi)部資源能否為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，取決于該項(xiàng)資源能否滿足四個(gè)基本條件：（1）該項(xiàng)資源能為企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值；（2）該項(xiàng)資源對(duì)現(xiàn)有的或潛在的竟?fàn)帉?duì)手來(lái)說(shuō)是稀缺的；（3）基于該項(xiàng)資源的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)是竟?fàn)帉?duì)手不可完全模仿的；（4）基于該項(xiàng)資源的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)是竟?fàn)帉?duì)手不可完全替代的。研究證明，人力資源的確能滿足這四個(gè)基本條件，因此，人力資源可以是企業(yè)持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。然而，人力資源只是形成企業(yè)持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的一個(gè)必要的條件。在現(xiàn)實(shí)中，我們也可以找到許多非常重視人力資源的企業(yè)，但它們卻未能開(kāi)發(fā)出基于人力資源的持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理不僅決定著一個(gè)企業(yè)的人力資源狀況，而且是人力資源與企業(yè)持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)關(guān)系的條件變量。因此，人力資源管理對(duì)企業(yè)持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)具有重要影響。企業(yè)正是通過(guò)有效的人力資源管理，積累起其獨(dú)有的人力資源，并依托這種人力資源形成持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的。企業(yè)人力資源部的角色定位二十世紀(jì)八十年代未以來(lái)，人力資源管理成為我國(guó)企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能工作，其包含的內(nèi)容愈來(lái)愈多，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)日程計(jì)劃中不可缺少的一部分。人力資源管理的普及、擴(kuò)張?jiān)S多原因：如不斷增加的竟?fàn)帀毫Υ偈蛊髽I(yè)重視人的作用；為使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)能更清楚地聯(lián)系在一起；組織重構(gòu)及授權(quán)使企業(yè)將在任務(wù)和責(zé)任下放給組織基層等。近十幾年來(lái)，隨著以集體主義為特征的制度向以個(gè)人主義為特征的制度的轉(zhuǎn)變，使制定個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)其更嚴(yán)格衡量的需求變得越來(lái)越迫。人力資源管理方面很多創(chuàng)新幾乎都與它有著各種各樣的關(guān)系。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，人力資源管理是一個(gè)將戰(zhàn)略管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)，通過(guò)有效的組織來(lái)取得最優(yōu)的工作結(jié)果。人力資源管理是建立了一個(gè)框架，來(lái)指導(dǎo)、跟蹤各激勵(lì)個(gè)人的績(jī)效。因此，人力資源管理部門的作用主要表現(xiàn)在以下方面：告訴所有員工企業(yè)的使命、任務(wù)。這些內(nèi)容不僅僅在員工剛進(jìn)入企業(yè)的引入階段要灌輸給員工，而且以后也要經(jīng)常向員工傳達(dá)，其目的是向員工強(qiáng)化轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的基本理念，或是告知下層有關(guān)正式的組織文化變化的信息；關(guān)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和進(jìn)展，與員工進(jìn)行定期的、正式的交流；保持與全面質(zhì)量管理或其它的整個(gè)組織創(chuàng)新的一致性；對(duì)高層管理者績(jī)效的密切關(guān)注，并把其績(jī)將效與薪酬聯(lián)系起來(lái)；以具體的、可衡量的、適當(dāng)?shù)?、相關(guān)的以及限時(shí)的目標(biāo)表述組織所期盼的績(jī)效，定期檢查這些目標(biāo)，如果有可能，與員工就這些目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)；將績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程體系化，作為整個(gè)企業(yè)工作檢查過(guò)程中關(guān)鍵的一部分；采用依據(jù)績(jī)效的薪酬系統(tǒng)；運(yùn)用正式的并且是持續(xù)的檢查機(jī)制，來(lái)確定培訓(xùn)和發(fā)展的需求，這將能滿足個(gè)人績(jī)效的要求并達(dá)到組織目標(biāo)。企業(yè)變革中的人力資源管理企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律和人力資源管理的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)獲取竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，保持可持續(xù)發(fā)展有重要價(jià)值。它包括在不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略與各項(xiàng)戰(zhàn)略如何保持一致性，組織變革與人力資源管理的關(guān)系、人力資源管理作為企業(yè)獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)手段是如何實(shí)施的等一系列問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)不同成長(zhǎng)階段受到的風(fēng)險(xiǎn)制約因素和制約程度是不同的，要保證其健康成長(zhǎng)，組織必須進(jìn)行管理變革，而人力資源管理活動(dòng)將成為企業(yè)變革成敗的關(guān)鍵。因此，在不同成長(zhǎng)階段，企業(yè)人力資源管理部門的工作重點(diǎn)是不同的，其角色應(yīng)不斷變化，在企業(yè)變革中應(yīng)扮演變革代理人的角色，讓“解決”替代“抗拒”，讓員工知道何時(shí)該停止、開(kāi)始、繼續(xù)工作而使愿景成真，成為一個(gè)合格的變革代理人。孕育期孕育期的企業(yè)從嚴(yán)格意義上來(lái)講還不能稱其為企業(yè)，它還只是創(chuàng)業(yè)者的一種“構(gòu)想”。其目的就是營(yíng)造一個(gè)使創(chuàng)業(yè)者的理想能夠變成現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，即創(chuàng)辦企業(yè)。然而，僅有創(chuàng)業(yè)的革種想法難以催生出企業(yè)。因此，企業(yè)孕育期的標(biāo)志是創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始將他的想法與構(gòu)思付諸實(shí)踐。為了滿足未來(lái)市場(chǎng)的需求，創(chuàng)業(yè)者或以已經(jīng)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品滿足有市場(chǎng)上具有較強(qiáng)延伸性的需求，或以尚未成熟和普及的技術(shù)開(kāi)發(fā)未來(lái)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或服務(wù)。其推銷對(duì)象既不是消費(fèi)者，也不是客戶，而是他尋求中的事業(yè)合作伙伴。因此企業(yè)在孕育期的行為導(dǎo)向分別受到技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的制約。在孕育期，技術(shù)專家擁有至高無(wú)上的地位，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)初期，營(yíng)銷部門和營(yíng)銷專家漸成為企業(yè)的主要需求。孕育期的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人、或雇用人數(shù)不等的助手籌辦一個(gè)從事革一領(lǐng)域的企業(yè)的過(guò)程。從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還不存在企業(yè)層次上的人力資源管理工作，所質(zhì)來(lái)展開(kāi)拓。但這又是企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)工作的起點(diǎn)，它不但決定了孕育期的長(zhǎng)短與成敗，而且還制約著未來(lái)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的模式。2、初創(chuàng)期在企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者由孕育期的“自由職業(yè)人”變成企業(yè)正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將面臨著一系列的新問(wèn)題：首先是技術(shù)的商品化。進(jìn)入創(chuàng)業(yè)初期，新成立的企業(yè)將注入大量的資金進(jìn)行批量生產(chǎn)。由初試、中試后進(jìn)入批量生產(chǎn)階段的產(chǎn)品在基礎(chǔ)性技術(shù)或核心技術(shù)上已經(jīng)不存在障礙，所需要的是產(chǎn)品工藝性創(chuàng)新過(guò)程和創(chuàng)新結(jié)果。這將決定著企業(yè)是否能擁有第一個(gè)支柱性的產(chǎn)品。由技術(shù)創(chuàng)新到工藝創(chuàng)新的過(guò)程是技術(shù)商品化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而成為企業(yè)初創(chuàng)期科研開(kāi)發(fā)工作的基本任務(wù)。為了順利地完成一個(gè)過(guò)程，初創(chuàng)期企業(yè)在人力資源科研開(kāi)發(fā)人員隊(duì)伍，進(jìn)行不同程度的分工協(xié)作與系統(tǒng)整合，共同完成技術(shù)的商品化過(guò)程；二是需要與產(chǎn)品技術(shù)要求匹配的生產(chǎn)人員，因?yàn)榇蟛糠止に噭?chuàng)新往往是由生產(chǎn)專家和熟練工人或是在他們的支持下完成的。高素質(zhì)的熟練技師和技工的地位在企業(yè)的初創(chuàng)期顯得特別重要，這往往會(huì)成為企業(yè)選址甚至是遷址的決定性因素。因此，企業(yè)從一開(kāi)始就受到強(qiáng)烈的外部人力資源條件的制約。其次是現(xiàn)金流動(dòng)處于凈流出狀態(tài)。企業(yè)的初創(chuàng)期表現(xiàn)為企業(yè)的高投入期，且任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化對(duì)投資增加的需求。為了解決初創(chuàng)期的現(xiàn)金陷阱，可能的出路有三個(gè)方面：一是加快產(chǎn)出過(guò)程，加強(qiáng)產(chǎn)品銷售工作，增加現(xiàn)金收入。所以初創(chuàng)期的企業(yè)營(yíng)銷工作和營(yíng)銷人員的地位會(huì)快速上升，業(yè)績(jī)斐然的營(yíng)銷人員容易成為企業(yè)的功臣和英雄；二是增加資金的籌措；三是盡可能以承諾或未來(lái)置換現(xiàn)金支出，特別在員工的報(bào)酬支出上，企業(yè)在初創(chuàng)期往往會(huì)用股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)的企業(yè)職務(wù)等來(lái)替代高薪金以吸引高素質(zhì)的員工。從以上可以看出，創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開(kāi)發(fā)上的一些共特性特征是：一是由于行動(dòng)導(dǎo)向的要求，創(chuàng)業(yè)者必須面對(duì)繁瑣復(fù)雜的行政事務(wù)，因此，創(chuàng)業(yè)者自身開(kāi)始向職業(yè)經(jīng)理人員轉(zhuǎn)變，或是從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是為了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的需要和對(duì)外交流與協(xié)作的需要，企業(yè)會(huì)設(shè)置出一定數(shù)量部門和職務(wù)，但往往是一人多職型。三是效率和責(zé)任的需要，管理的風(fēng)格和手段多為命令式，家長(zhǎng)制管理居住導(dǎo)地位。四是資金因素的制約使報(bào)酬系統(tǒng)和激勵(lì)制度處于非正式狀態(tài)，除了最基本的生活保障和普通員工具有社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金報(bào)酬與激勵(lì)外，成就激勵(lì)、前景激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)等未來(lái)承諾或精神方面手段居多。五是由于大量一線生產(chǎn)人員的需求和技術(shù)人員向營(yíng)銷人員轉(zhuǎn)化的要求，出現(xiàn)大量的借助外部力量進(jìn)行培訓(xùn)工作。內(nèi)部的培訓(xùn)除個(gè)別在技術(shù)上的師徒相傳外，還未普遍開(kāi)展。3、成長(zhǎng)期隨著工藝和性能的不斷改進(jìn)以及營(yíng)銷工作的展開(kāi)，產(chǎn)品步被消費(fèi)者所接受。銷售量、銷售額、利潤(rùn)同步增長(zhǎng)，開(kāi)始出現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流入現(xiàn)象，這表明企業(yè)已經(jīng)邁上成長(zhǎng)期階段。與此同時(shí)，企業(yè)規(guī)模、員工隊(duì)伍也在迅速擴(kuò)大，從而出現(xiàn)授權(quán)與控制管理層次上的要求和革些管理方面的特有現(xiàn)象。首先，創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕對(duì)權(quán)威及相應(yīng)的社會(huì)地位得到了空前的確立。其次，由于業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)帶來(lái)了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工增加，企業(yè)內(nèi)部的分工開(kāi)始細(xì)化，管理層次開(kāi)始裂變，從而出現(xiàn)了授權(quán)與控制的要求。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正式化的要求越來(lái)越強(qiáng)烈。第三，成長(zhǎng)期企業(yè)的員工隊(duì)伍開(kāi)始出現(xiàn)分化跡象。一方面，技術(shù)人員與營(yíng)銷人員隊(duì)伍開(kāi)始各成體系；另一方面，由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展會(huì)引進(jìn)大量的科研、管理與營(yíng)銷人才，使得員工隊(duì)伍出現(xiàn)新老之分。由于員工的分層化，在企業(yè)正式組織建立與完善的同時(shí)，非正式組織也開(kāi)始形成，在企業(yè)整體文化的形成中，同時(shí)也醞釀著亞文化的形態(tài)。企業(yè)初創(chuàng)期的資金制約在成長(zhǎng)期則轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源，特別是高級(jí)管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、金融以及科研人才。為了吸引這類高級(jí)人才加盟，企業(yè)就必須提供頗為豐厚的工資及待遇條件。老員工對(duì)此舉抱有較為復(fù)雜的心態(tài)，從理性的角度看，他們也希望這些高級(jí)人才加盟企業(yè)，以保持企業(yè)的發(fā)展和領(lǐng)先地位，但從感性的角度他們很難認(rèn)同為這類人員提供的優(yōu)厚待遇。此時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者將會(huì)面對(duì)一個(gè)兩難的選擇，從情感上他們必須充分考慮到老員工的心態(tài)，因?yàn)樗麄冮g有著患難與共的友誼；從理性上考慮，事關(guān)企業(yè)的發(fā)展與未來(lái)，他必須用當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的冒險(xiǎn)精神來(lái)大膽起用新人。因此，此時(shí)決策者的情感伺向或理性向?qū)⒆笥抑髽I(yè)成長(zhǎng)的階段選擇，若情感因素占上風(fēng)，企業(yè)將會(huì)經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的高原平臺(tái)期；而理性因素占上風(fēng)，企業(yè)將可能盡快地邁入成熟期。第四，由于企業(yè)的發(fā)展，人同需求迅速增加，從而出現(xiàn)大量的職位空缺。非規(guī)范式的授權(quán)與控制過(guò)程產(chǎn)生了企業(yè)資源特別是信息資源分配上的嚴(yán)重不對(duì)稱性，形成了圍繞擁有企業(yè)控制權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)穩(wěn)固的既得利益群體，即所謂所企業(yè)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象?！皟?nèi)部人”控制使得處于這一階段的企業(yè)即使是股份制企業(yè)，也會(huì)在其內(nèi)部表現(xiàn)為嚴(yán)格意義上的家族制風(fēng)格，很難成長(zhǎng)為現(xiàn)代形式的企業(yè)。第五，人員的大量流動(dòng)使企業(yè)的人力資源管理首先從形式上健全起來(lái)，不步形成一套標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)于員工招聘、錄用、培訓(xùn)、分配、考核、薪酬直至離退的詳細(xì)操作規(guī)范。培訓(xùn)工作得到前所未有的重視，并開(kāi)始建立內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)。然而，關(guān)于晉升的制度還遠(yuǎn)未健全，即使形成了文字上的制度，實(shí)際操作上也很難嚴(yán)格執(zhí)行，特別是有關(guān)中高層人事方面的變動(dòng)具有隨意性。這種從孕育期延續(xù)、在成長(zhǎng)期得到加強(qiáng)的隨意性作法，其后果在企業(yè)的高原平臺(tái)期將會(huì)得到充分體現(xiàn)，中高層人員會(huì)被頻繁地隨意調(diào)動(dòng)，造成嚴(yán)重的人心浮動(dòng)。由于企業(yè)在成長(zhǎng)期將會(huì)受到人力資源管理與開(kāi)發(fā)上的嚴(yán)格制約，創(chuàng)業(yè)者必須盡快完成從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變，擺脫狹隘的個(gè)人權(quán)威主義和盲目自信的候向。按照與企業(yè)成長(zhǎng)階段相適應(yīng)的原則重新整合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立起規(guī)范化的各項(xiàng)管理制度，嚴(yán)格正式的授權(quán)與控制途徑，以完善企業(yè)各組成部分進(jìn)行自我“新陳代謝”的功能。特別要重視高層次人才引進(jìn)與培養(yǎng)工作，處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系、企業(yè)文化與亞文化的關(guān)系。4、高原平臺(tái)期企業(yè)成長(zhǎng)期應(yīng)該解決的問(wèn)題未能得到妥善處理，使企業(yè)踏上一個(gè)危機(jī)四起的高原平臺(tái)期，亦稱為高危期。在這時(shí)期，產(chǎn)品銷售量增長(zhǎng)速度明顯放慢，而銷售收入和銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)率快速開(kāi)始出現(xiàn)持續(xù)的負(fù)數(shù)，銷售費(fèi)用直線上長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率快速下降。隨著竟?fàn)幷叩募尤?，支撐企業(yè)成長(zhǎng)的產(chǎn)品已經(jīng)不再具有完全的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。企業(yè)在高原平臺(tái)期出現(xiàn)的業(yè)績(jī)波動(dòng)和投資陷阱現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)部從上到下都會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒波動(dòng)，從而帶來(lái)管理層面上的反復(fù)行為和異?，F(xiàn)象：（1）企業(yè)內(nèi)部沖突激增。由于內(nèi)部分工的出現(xiàn)，產(chǎn)生了局部的利益，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部亞文化的產(chǎn)生；又由于地位的不同、進(jìn)企業(yè)時(shí)間的不同、目標(biāo)舉的不同等多方面的成因，形成了多樣化的非正式組織，人才開(kāi)始流出。同時(shí)企業(yè)開(kāi)始大量招聘人才，復(fù)雜的內(nèi)部斗爭(zhēng)使有能力想做事的人往往受到排擠而離去，人員的大量流失進(jìn)與流出構(gòu)成了企業(yè)高原平臺(tái)期的一大特色，但結(jié)果卻往往是“該走的沒(méi)走、該留的留不住”。（2）各種規(guī)章制度受到破壞。在企業(yè)的成長(zhǎng)期，誕生了企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。成長(zhǎng)期的企業(yè)內(nèi)部的良好氛圍，也促成了這些規(guī)章制度步為自最高領(lǐng)導(dǎo)者到全體人員工自覺(jué)遵守。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了高危期，企業(yè)內(nèi)的各種矛盾開(kāi)始全面出現(xiàn)，為了擺脫這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出許多“例外”的決定，所以，領(lǐng)導(dǎo)者借助于在成長(zhǎng)期建立的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威踐踏他一手創(chuàng)建的規(guī)章制度。這給企業(yè)各層級(jí)的員工帶來(lái)了示范性的效應(yīng)，從而導(dǎo)致管理失控面的擴(kuò)大和程度的加深。因此，企業(yè)在高原平臺(tái)期上的管理目標(biāo)就是要盡快邁出企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的高危期。從人力資源的角度來(lái)看，一是要利用外部咨詢機(jī)構(gòu)，找出企業(yè)危機(jī)癥結(jié)所在；二是促使領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念，適時(shí)地從企業(yè)家的角色引退為“老板”的角色，從而為領(lǐng)導(dǎo)與管理方式的變革創(chuàng)造條件；三是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組，步實(shí)現(xiàn)授權(quán)與控制、穩(wěn)定與靈活的有機(jī)統(tǒng)一；四是