可樂廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)研究

可樂廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)研究摘要

組織結(jié)構(gòu)像一個(gè)系統(tǒng)的縮略圖。從組織結(jié)構(gòu)中我們可以很清楚的了解到部門間的聯(lián)系，人事的從屬關(guān)系，及工作流程的走向。研究并完善一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)，有助于完善工作流程，減少冗余環(huán)節(jié)。隨著社會(huì)的發(fā)展，一些新型的組織結(jié)構(gòu)方式產(chǎn)生了，但這是否就意味著過去老舊的組織方式就要淘汰呢？是否采用最新的組織結(jié)構(gòu)便是最好的呢？其實(shí)不然，合適的，才是最好的。組織結(jié)構(gòu)作為組織運(yùn)作的脈絡(luò)，決定了一個(gè)組織對(duì)外部環(huán)境的響應(yīng)速度，也決定了企業(yè)內(nèi)員工的工作方式。隨著市場(chǎng)的變化，過去由生產(chǎn)線控制物流功能組別的組織方式已經(jīng)限制了廣東廠配送能力。那么是否按照現(xiàn)在流行的方法安排幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)銷售和儲(chǔ)運(yùn)呢？又應(yīng)該如何設(shè)計(jì)物流功能組別的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)市場(chǎng)呢？太古可樂的物流部隨著市場(chǎng)的變化而做出相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)。物流部從供應(yīng)鏈劃到銷售部，再到獨(dú)立成一個(gè)功能組別。從分市內(nèi)市外兩個(gè)區(qū)域到分成廣州、花叢、佛山、粵北、惠州、汕頭、深圳七個(gè)區(qū)域，可謂是摸著石頭過河，一邊吸取經(jīng)驗(yàn)一邊改進(jìn)，從中我們可以研究組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作的影響及環(huán)境變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。通過對(duì)案例的分析來認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的作用。

關(guān)鍵字：組織結(jié)構(gòu)；能型組織結(jié)構(gòu)；物流目錄

第一章緒論

1.1研究背景和意義

1.2文獻(xiàn)綜述

1.2.1組織結(jié)構(gòu)的概念及特點(diǎn)

1.2.2組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

1.2.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向

1.2.4組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)

1.3研究?jī)?nèi)容、方法及文章結(jié)構(gòu)

第二章可樂廣東裝瓶廠組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.1公司的外部環(huán)境分析

2.2廣東裝瓶廠概況及戰(zhàn)略目標(biāo)定位

2.3廣東裝瓶廠物流部的現(xiàn)狀

2.4廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

2.5本章小結(jié)

第三章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存問題的分析

3.1費(fèi)用歸因的錯(cuò)誤

3.1.1促銷費(fèi)用

3.1.2跨區(qū)銷售

3.2響應(yīng)速度的緩慢

3.3協(xié)調(diào)的不足

3.3.1跨部門項(xiàng)目運(yùn)作的困難

3.3.2自顧自的績(jī)效考核方式

3.4運(yùn)作過程控制力度不足

3.5銷售管理下的瓶頸

3.6本章小結(jié)

第四章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的完善

4.1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路

4.2組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則

4.2.1傳統(tǒng)原則

4.2.2動(dòng)態(tài)原則

4.3廣東廠物流部組織功能的定位及完善

4.4本章小結(jié)

結(jié)論

第一章緒論

1.1研究背景和意義

隨著汽水市場(chǎng)的飽和，同業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，過去的銷售配送模式已經(jīng)不能滿足公司的發(fā)展需要。新的市場(chǎng)環(huán)境需要新的組織結(jié)構(gòu)予以支持，比如作為銷售的三大法寶之一的24小時(shí)內(nèi)配送，便曾經(jīng)是儲(chǔ)運(yùn)的一大難題。因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)、需求及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃部（該部分負(fù)責(zé)為生產(chǎn)線制定生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)負(fù)責(zé)把貨分發(fā)到每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的調(diào)撥計(jì)劃）、銷售運(yùn)作三個(gè)部門間缺乏協(xié)調(diào)，倉(cāng)庫(kù)連有沒有業(yè)務(wù)下的貨都不敢保證，如何去送？

有的倉(cāng)庫(kù)配送半徑達(dá)180公里，如何能在24小時(shí)內(nèi)完成任務(wù)？?jī)?chǔ)運(yùn)經(jīng)理跟供應(yīng)鏈總監(jiān)要求增設(shè)倉(cāng)庫(kù)，但供應(yīng)鏈一門心思放在生產(chǎn)上，加設(shè)倉(cāng)庫(kù)的設(shè)想遲遲未果。

銷售辛苦做出的成績(jī)不能因?yàn)槲锪鞫狭撕笸?。物流正成為廣東廠競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要組成部分，也是我們?yōu)榭蛻籼峁└喔郊觾r(jià)值的一個(gè)載體。同樣因?yàn)槭袌?chǎng)飽和及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟，搶奪新客戶已經(jīng)越來越困難，維護(hù)舊客戶也不是易事，每年還沒到冬天，區(qū)域的銷售經(jīng)理就在催促各辦事處經(jīng)理關(guān)于客戶來年合同簽訂的進(jìn)度。所以除了開源的同時(shí)，更要考慮節(jié)流，因?yàn)殚_源的話還需要市場(chǎng)費(fèi)用，還需要成本，但節(jié)流所省下來的每一分錢卻是可以直接算進(jìn)利潤(rùn)的。而物流便是近幾年出了名的待開發(fā)利潤(rùn)源。如果能把單箱配送成本壓下去，對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)也有極大幫助。

故對(duì)生產(chǎn)，銷售，配送系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)重組成為了必然要采取的措施。否則，按照老模式，上面的問題都將得不到解決。廣東廠對(duì)物流資源的重組，并不是一步到位，而是根據(jù)調(diào)整的結(jié)果再做了幾次微調(diào)后最終定下的。從數(shù)次調(diào)整中，我們可以較容易地觀察到組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)工作流程、工作效率所帶來的影響，分析出每一次組織結(jié)構(gòu)變化的原因及作用，可加深我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的理解，從而使我們能更好的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)來為企業(yè)服務(wù)。

1.2文獻(xiàn)綜述

1.2.1組織結(jié)構(gòu)的概念及特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)是由任務(wù)，工作流，責(zé)任關(guān)系和連接組織各部門的溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)(Organizationstructureisasystemoftasks,reportingrelationships,andcommunicationlinkages）。任何組織結(jié)構(gòu)都要分配任務(wù)，又要提供績(jī)效結(jié)果的綜合。不幸的是，談?wù)撌裁词呛玫慕M織結(jié)構(gòu)比實(shí)際創(chuàng)建它們要容易得多。這就是為什么我們經(jīng)常會(huì)談到或聽到結(jié)構(gòu)重組——改變組織結(jié)構(gòu)以試圖改善績(jī)效的過程。[1]一個(gè)組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各組成部分之間，還存在著一些相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這些關(guān)系構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)，它涉及組織的管理幅度，組織層次，組織職能部門，各職能部門之間的聯(lián)系方式等問題。因此，組織結(jié)構(gòu)也可以理解為一種組織形式，這種形式是由組織內(nèi)部的部門劃分，權(quán)責(zé)關(guān)系，溝通方式構(gòu)成大的有機(jī)整體。[2]

組織結(jié)構(gòu)就像樹葉的脈絡(luò)一樣，描述了組織內(nèi)部系統(tǒng)的框架。組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的特性：

1、復(fù)雜性

復(fù)雜性是指組織分化的程度。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有越多的縱向等級(jí)層次，組織機(jī)構(gòu)在空間分布越廣泛，對(duì)人員活動(dòng)協(xié)調(diào)就越困難。

2、正規(guī)化

即組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織的規(guī)范準(zhǔn)則較少，其正規(guī)化的程度就比較低；而另一些組織，規(guī)模雖然很小，規(guī)章制度卻非常完備，這些組織的正規(guī)化程度就越高。

3、內(nèi)部適應(yīng)非線性調(diào)節(jié)

開放和非平衡為組織朝著有序的耗散結(jié)構(gòu)發(fā)展提供了必要的條件。但組織要從無序向有序發(fā)展并使系統(tǒng)重新穩(wěn)定到新的平衡狀態(tài)還必須通過組織內(nèi)部構(gòu)成要素非線性相互作用來完成，即組織成員之間根據(jù)一定規(guī)則或程序來相互制約和相互監(jiān)督，使該系統(tǒng)的每一個(gè)成員做到不越位，不錯(cuò)位。[3]

1.2.2組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。常見的組織結(jié)構(gòu)的類型有：直線制、職能制、按區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)、按產(chǎn)品劃分組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)等。下面介紹下和本文有關(guān)的職能制、分部型、矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

1、職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）

職能型組織，亦稱“U型”組織。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。在職能型結(jié)構(gòu)中，具有相似技能和執(zhí)行相似任務(wù)的人被組合在一起（Afunctionalstructuregroupstogetherpeoplewithsimilarskillswhoperformsimilartasks）?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有專門的知識(shí)和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。如果每一個(gè)職能都能夠很好地完成工作，就可以期望整個(gè)企業(yè)都成功運(yùn)作。廣東太古可口可樂有限公司既是采取這種組織結(jié)構(gòu)方式。

職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)包括：

(1)效地利用資源并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(2)與專長(zhǎng)和培訓(xùn)相一致的任務(wù)分派。

(3)高質(zhì)量地解決技術(shù)問題。

(4)職能部門內(nèi)部的深度培訓(xùn)和技能開發(fā)。

(5)職能部門內(nèi)部清晰的職業(yè)生涯。

對(duì)職能，職能專長(zhǎng)，職能生涯的強(qiáng)烈關(guān)注有時(shí)會(huì)給使用這種結(jié)構(gòu)的組織引發(fā)一些問題。職能燈罩問題（functionalchimneysproblem）是指職能間缺乏溝通，協(xié)調(diào)與問題的解決。在這種情況下，職能團(tuán)隊(duì)的成員形成了自我中心和狹隘的視角，變得與其他職能部門不能合作，失去全局的系統(tǒng)觀點(diǎn)。當(dāng)問題發(fā)生在其他職能部門時(shí)他們通常喜歡讓較高層次來解決問題，而不是在問題發(fā)生的層次直接予以解決。這會(huì)延緩決策的制定和問題的解決，并可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。職能結(jié)構(gòu)的其它問題包括成本控制責(zé)任的模糊不清，生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量與及時(shí)性問題，以及適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新等問題。[1]

職能型組織設(shè)計(jì)有利于最高管理者作出統(tǒng)一的決策。它通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)中采用。[2]

2、分部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）

其將為同一產(chǎn)品或流程而工作，服務(wù)于相似的顧客或處于同一領(lǐng)域或地理區(qū)域的人員集中在一起。廣東太古的銷售與市場(chǎng)部屬下的銷售運(yùn)作部和人力資源部就按此組織形式分為粵東粵西，以加強(qiáng)對(duì)末端的控制力。

分部型結(jié)構(gòu)的潛在優(yōu)勢(shì)包括：

(1)在對(duì)環(huán)境的改變作出反應(yīng)方面更具靈活性；

(2)改善跨職能部門合作；

(3)明確傳送產(chǎn)品和服務(wù)的責(zé)任；

(4)集中于特定的顧客、產(chǎn)品、和區(qū)域的專門技能；

(5)便利地通過增加或取消一些部門來蓋面組織的規(guī)模；

(6)有利于發(fā)揮各分部的積極性、主動(dòng)性；

(7)有利于最高管理層擺脫日常事物，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；

(8)有利于鍛煉和培養(yǎng)部門高級(jí)管理人員。

分部型結(jié)構(gòu)也有潛在的劣勢(shì)。它們可能因?yàn)椴块T間資源和人力的重復(fù)而降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增加成本。部門間可能會(huì)為資源和更受重視而進(jìn)行不良競(jìng)爭(zhēng)，如本位主義，甚至架空公司領(lǐng)導(dǎo)。各部門也可能會(huì)過去強(qiáng)調(diào)本部門的需要而不考慮組織整體的利益。[1]

分部型結(jié)構(gòu)在一些復(fù)雜組織或跨國(guó)集團(tuán)中非常普遍，這些組織具有多樣的和細(xì)分化的產(chǎn)品和服務(wù)，追求多元化的戰(zhàn)略或在許多競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。分部型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備以下一些基本條件：

（1）具備按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面具有充分的獨(dú)立性，以便能承擔(dān)起利潤(rùn)責(zé)任。

（2）分部間應(yīng)相互依存，而不是互不關(guān)聯(lián)地硬拼在一個(gè)公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、功能類似或互補(bǔ)、或用戶類同，或銷售渠道相近、或運(yùn)用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。這樣，各分部才能互相促進(jìn)，相輔相成，保證公司的繁榮發(fā)展。

（3）要保持、控制各分部的適度競(jìng)爭(zhēng)、相互促進(jìn)、過度競(jìng)爭(zhēng)可能使公司遭受不必要的損失。

（4）公司要有管理各分部的經(jīng)濟(jì)體制（如內(nèi)部?jī)r(jià)格、投資、貸款、利潤(rùn)分成、資金利潤(rùn)率、獎(jiǎng)懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。

（5）具有良好的外部環(huán)境。當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣、國(guó)內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長(zhǎng)勢(shì)頭時(shí)，企業(yè)采用分部型結(jié)構(gòu)，有利于主動(dòng)創(chuàng)造新局面，開拓新領(lǐng)域，有助于公司的蓬勃發(fā)展；若國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)均不景氣，發(fā)展緩慢，甚至停滯下滑，公司應(yīng)適當(dāng)收縮，集中力量渡過難關(guān)。如過于強(qiáng)調(diào)分部型結(jié)構(gòu)，就會(huì)分散力量，不利于企業(yè)整體的利益與發(fā)展。[4]

（3）矩陣型結(jié)構(gòu)（matrixstructure）

矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目要求配備不同專長(zhǎng)的技術(shù)人員或其他資源。為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，每個(gè)項(xiàng)目在總經(jīng)理或廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，形成縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。其中，工作小組或項(xiàng)目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員所組成的。組成工作小組后，大家為某個(gè)特定的項(xiàng)目而共同工作。矩陣?yán)瞄L(zhǎng)期的跨職能團(tuán)隊(duì)整合各部門的職能專長(zhǎng)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工在同一時(shí)間至少同時(shí)屬于兩個(gè)正式群體，一個(gè)職能部門和一個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。他們也同時(shí)向兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

(1)組織運(yùn)作中更多的跨職能合作，加強(qiáng)各職能部門間的配合。

(2)在滿足變化的需求方面不斷提高靈活性。

(3)得到項(xiàng)目經(jīng)理支持的更好的顧客服務(wù)。

(4)通過項(xiàng)目經(jīng)理更好地承擔(dān)績(jī)效的責(zé)任。

(5)由于提供最好的信息，能夠在團(tuán)隊(duì)層次上改善解決問題的能力。

(6)由于高層經(jīng)理可以專注于戰(zhàn)略問題，從而得以改善戰(zhàn)略管理。

(7)組織對(duì)專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)。有利于改善整體的工作效率。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：雙重領(lǐng)導(dǎo)容易引起權(quán)力爭(zhēng)斗，因?yàn)槁毮苤鞴芎蛨F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)彼此競(jìng)爭(zhēng)以保持其權(quán)威。當(dāng)從兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)那里接到指令時(shí)，矩陣成員就會(huì)對(duì)所分派的任務(wù)混淆不清。由于組織成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)產(chǎn)生更關(guān)注于團(tuán)隊(duì)的小群體意識(shí)，而不是對(duì)更大的組織目標(biāo)的忠誠(chéng)度。矩陣結(jié)構(gòu)中使用正式的團(tuán)頓領(lǐng)導(dǎo)也可能導(dǎo)致上升的人力成本。[1]

矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。如咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設(shè)計(jì)，以確保每個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

目前已經(jīng)有人根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，發(fā)展了一種三維矩陣組織結(jié)構(gòu)。[4]

1.2.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向

全球化經(jīng)濟(jì)和高度競(jìng)爭(zhēng)的要求促使世界各地的管理者尋求一種能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在的發(fā)展注重于扁平化結(jié)構(gòu)（水平式結(jié)構(gòu)horizontalstructure），這種結(jié)構(gòu)以整合和跨職能團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，并利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。一些先進(jìn)組織正逐漸取消較傳統(tǒng)的垂直模式并代之以扁平模式，如美國(guó)通用。

1、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（teamstructure）

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是建構(gòu)更加扁平化的新型組織形式的基石。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)廣泛地正是指派和利用永久性和暫時(shí)性團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)。比如，在英特爾，大多數(shù)工人在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下被分派到一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目中。相對(duì)于團(tuán)隊(duì)行為和項(xiàng)目執(zhí)行，傳統(tǒng)的組織層次處于較吃藥的地位。正如以為團(tuán)隊(duì)成員所說：“我們每一個(gè)人都互相報(bào)告?！?/p>

組成團(tuán)隊(duì)有助于打破各部門之間的界限，來自組織不同部門的人可以更好地彼此了解。而且團(tuán)隊(duì)更關(guān)注與知識(shí)共享和解決具體問題的專門技能，故可以提高決策的速度和質(zhì)量。但團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)所帶來的諸如時(shí)間管理、任務(wù)沖突、及人際關(guān)系等問題也造成了相當(dāng)?shù)睦щy。[1]

2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）

現(xiàn)在的新型組織廣泛利用先進(jìn)的信息技術(shù)，這些技術(shù)能夠改善組織內(nèi)部和組織外部之間的關(guān)系。[1]比如現(xiàn)在很火的網(wǎng)店。網(wǎng)店不需要有很完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)或者保安監(jiān)控系統(tǒng)，更不用擔(dān)心收到假幣，支付寶或很多網(wǎng)上銀行甚至中國(guó)移動(dòng)都可以處理結(jié)算業(yè)務(wù)。而配送也可外包給中國(guó)郵政或者第三方物流。更甚者，連安全庫(kù)存都不需要有，各個(gè)同類型網(wǎng)店聯(lián)系在一起，不夠庫(kù)存可以串貨，這就大大加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。這種網(wǎng)絡(luò)組織利用最新的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，以支持戰(zhàn)略聯(lián)盟和商業(yè)合同之間不斷變化的相互組合，從而使企業(yè)避免擁有所有不同部門的成本的情況下保持正常運(yùn)營(yíng)。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)技術(shù)的創(chuàng)新運(yùn)用。公司能夠雇傭較少的人員在內(nèi)部系統(tǒng)中運(yùn)作，卻可以很容易地跨越遙遠(yuǎn)的距離發(fā)展并維持伙伴關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子郵件正以極低的成本將各種商機(jī)帶到我們的身邊，全球商務(wù)的優(yōu)勢(shì)正在顯現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)也有助于組織通過降低一般的企業(yè)管理費(fèi)用和提高運(yùn)營(yíng)效率來保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成也蕭何，敗也蕭何，網(wǎng)絡(luò)的劣勢(shì)主要源于其商業(yè)關(guān)系系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性的要求，比如說網(wǎng)絡(luò)的一部分癱瘓或者傳輸失敗，甚至說中病毒了，那么，整個(gè)系統(tǒng)也難逃厄運(yùn)。

3、無邊界組織（boundarylessorganization）

無邊界組織可以看做是上面提到的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)+網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)再加上臨時(shí)性，它消除了各組成部門之間的內(nèi)部邊界以及與外部環(huán)境相聯(lián)的外部邊界。內(nèi)部關(guān)系中，取代正式的權(quán)力關(guān)系的團(tuán)隊(duì)工作和溝通是自發(fā)的、需要的、大量的。使組織各成員相互分離的那種傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性的界限已經(jīng)不再在了。外部關(guān)系中，外包合同和經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟適應(yīng)了組織的需求。

比如說字幕組，他們并沒有嚴(yán)格的管理機(jī)構(gòu)，但效率卻驚人，凌晨1點(diǎn)在日本上映的動(dòng)畫，早上7點(diǎn)就可以在各大BBS下載到。錄制，翻譯，時(shí)間軸，內(nèi)嵌，合成等等工序加到一起竟然不用6個(gè)小時(shí)；比如說最近很紅的網(wǎng)絡(luò)電影《網(wǎng)癮戰(zhàn)爭(zhēng)》，里面的工作人員連面都沒見過，只是根據(jù)要求把做好的東西集中上傳。

1.2.4組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)

1、縮短指揮鏈

組織結(jié)構(gòu)圖說明了各種職位與管理的每個(gè)層次垂直連接起來的指揮鏈（chainofcommand）或權(quán)力流程。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，更多的層次加到組織結(jié)構(gòu)中，指揮鏈就變得越長(zhǎng)。這就增加了管理費(fèi)用，拉長(zhǎng)了溝通距離。降低了決策速度。故一般高長(zhǎng)型企業(yè)會(huì)被認(rèn)為效率低下的原因。目前的趨勢(shì)是減去不必要的管理層使組織趨于流線型，即扁平結(jié)構(gòu)。

2、加寬控制幅度

控制幅度（spanofcontrol）是指直接向一個(gè)管理者匯報(bào)的人數(shù)。粗略的說，管理幅度以4~8人為宜，如果工作職能相近，工作也較簡(jiǎn)單，則可擴(kuò)大到8~15人。為了縮短指揮鏈，相對(duì)的，控制幅度會(huì)加大，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求會(huì)有所提高，當(dāng)然，還有被管理者的自覺性。

3、精簡(jiǎn)參謀人員

參謀人員的任務(wù)是給直線部門的人員提供專家意見和指導(dǎo)，但當(dāng)其規(guī)模變大時(shí)，使得管理費(fèi)用超過其所有的價(jià)值。目前的趨勢(shì)是要盡量最小化參謀人員成分以提高經(jīng)營(yíng)效率。

1.3研究?jī)?nèi)容、方法及文章結(jié)構(gòu)

汽水作為一種快速消費(fèi)品，有著這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。快速消費(fèi)品屬于沖動(dòng)購(gòu)買產(chǎn)品，即興的采購(gòu)決策，他人的建議對(duì)購(gòu)買者起到的影響不大。購(gòu)買與否取決于個(gè)人偏好，不需要與同類產(chǎn)品對(duì)比，產(chǎn)品的包裝，廣告，促銷，價(jià)格，銷售地對(duì)銷售起著重要作用。故汽水廠的組織結(jié)構(gòu)必將圍繞這些特點(diǎn)而進(jìn)行設(shè)計(jì)。

到現(xiàn)在為止并沒有出現(xiàn)一種必然是好的組織結(jié)構(gòu)，以后也不會(huì)有。組織結(jié)構(gòu)必然是要根據(jù)內(nèi)、外部的環(huán)境變化而變化的。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界結(jié)構(gòu)這些結(jié)構(gòu)方式都是應(yīng)網(wǎng)絡(luò)而生的，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，那么根本就無從談起。汽水行業(yè)這幾年來風(fēng)風(fēng)雨雨，環(huán)境變化不可謂小。公司隨之在組織結(jié)構(gòu)上做出的調(diào)整，根據(jù)結(jié)果反饋的再調(diào)整，證明了環(huán)境決定結(jié)構(gòu)這一道理。但正如社會(huì)發(fā)展一般，雖然曲折，但總是向前的，故組織結(jié)構(gòu)也有其發(fā)展趨勢(shì)及規(guī)律。

本文將對(duì)汽水廠的實(shí)際案例進(jìn)行分析，從而對(duì)相關(guān)的現(xiàn)有理論進(jìn)行研究。在第一章對(duì)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有理論作了相應(yīng)綜述后，將在第二章描述汽水廠的現(xiàn)狀，緊接著會(huì)在第三章反映出現(xiàn)有結(jié)構(gòu)對(duì)整體運(yùn)作所造成的瓶頸，并在最后一章結(jié)合學(xué)術(shù)理論給出相對(duì)合理的組織結(jié)構(gòu)。第二章可樂廣東裝瓶廠組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

2.1公司的外部環(huán)境分析

隨著碳酸飲料在北美市場(chǎng)的走弱，在亞洲市場(chǎng)的增強(qiáng)，使可口可樂和百事可樂都將更多的資源投到中國(guó)。但這也并不意味著他們就可以逞心如意的在這個(gè)市場(chǎng)肆意滋長(zhǎng)，本地汽水業(yè)的成長(zhǎng)之快使兩樂倍感壓力。

雖然在碳酸飲料方面，可樂和百事保持著寡頭壟斷的地位（可口可樂44.6%，百事可樂46.4%）。但從我國(guó)的飲料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，目前的飲料市場(chǎng)中，包裝飲用水約占40％，碳酸飲料占近30％，果汁與果汁飲料、茶飲料、功能飲料各占10％左右。

但是隨著人們健康意識(shí)的提高，茶飲料、果汁型飲料以及功能性飲料將會(huì)從碳酸飲料市場(chǎng)中爭(zhēng)取更大的空間。茶飲料近年銷量增長(zhǎng)速度非?？欤跂|南部沿海發(fā)達(dá)城市，市場(chǎng)占有率均可超過20%，大有趕超碳酸汽水的勢(shì)頭。其中以康師傅一枝獨(dú)秀，占茶飲料市場(chǎng)的53.14%，然后統(tǒng)一大概占30%左右，剩下的空間由王老吉，原葉茶，旭日升等品牌瓜分。王老吉的橫空出世無疑是民族企業(yè)當(dāng)自強(qiáng)的最佳宣傳。而且王老吉擅于把握社會(huì)熱點(diǎn)，塑造了很好的企業(yè)形象，反觀可樂，則實(shí)在輸?shù)囊凰?，?dāng)然，中國(guó)的媒體導(dǎo)向在這方面幫了王老吉不小的忙。在看到碳酸的頹勢(shì)，及王老吉統(tǒng)一等茶飲料的紅火后，可樂也推出清研和清本兩個(gè)口味的茶飲料，在經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)后遭到淘汰，之后才推出原葉茶系列。

而在果汁方面，美汁源和統(tǒng)一鮮橙多合計(jì)就占了約40%～45%，算是第一集團(tuán)軍，二線品牌基本上是在5%～15%的市場(chǎng)占有率里廝殺，其中包括康師集團(tuán)的康師傅果汁、鮮的每日C；匯源的真系列、果鮮美、奇異王果、檸檬Me；農(nóng)夫山泉的果蔬汁和水溶C100等。鑒于茶飲料的經(jīng)驗(yàn)，可樂想通過收購(gòu)匯源這個(gè)成熟的企業(yè)來達(dá)到打進(jìn)市場(chǎng)的目的，而不是像之前茶飲料那樣自己開發(fā)一個(gè)新品種。很可惜的是，收購(gòu)不成，可樂便把多年前已停廠的醒目系列復(fù)活，看看是否能咸魚翻生?？蓸吩诳祹煾?，王老吉和統(tǒng)一的打壓下，雀巢茶、原葉茶都銷量不佳。而果汁汽水這邊，統(tǒng)一，匯源等品牌也先一步占領(lǐng)了市場(chǎng)，可樂除了美汁源果粒橙之外，其他品種的銷量都不見好。

作為汽水龍頭企業(yè)可口可樂有著資源上的優(yōu)勢(shì)。每年可口可樂和太古都有數(shù)千臺(tái)新冰箱投入市場(chǎng)使用。而成熟的銷售渠道及銷售團(tuán)隊(duì)也使廣東太古可以完全執(zhí)行可口可樂制定出的市場(chǎng)策略。遍布全省的配送倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)銷商合作伙伴使可樂可以出現(xiàn)在任何地方。而全面質(zhì)量管理，貨齡控制使我們的產(chǎn)品15天內(nèi)可到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，再一個(gè)15天內(nèi)到達(dá)經(jīng)銷商，或者超市，也就是說60天內(nèi)可達(dá)到終端客戶手上，從而保證汽水的絕對(duì)“新鮮”。但對(duì)于茶市場(chǎng)和果汁市場(chǎng)過遲的加入使我們?cè)谶@兩個(gè)市場(chǎng)處于劣勢(shì)。但也正是因此，可樂便還有發(fā)展的空間。在做好可樂的同時(shí)進(jìn)軍茶和果汁市場(chǎng)必將成為可樂開發(fā)新利潤(rùn)的重要舉措。

2.2廣東裝瓶廠概況及戰(zhàn)略目標(biāo)定位

廣東裝瓶廠為可口可樂在中國(guó)大陸設(shè)立的七間裝瓶場(chǎng)之一。其擁有自己的生產(chǎn)線，分銷渠道，與配送能力。隨著銷量的增加，于2006年，在原有黃埔生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，在惠州加設(shè)了一條生產(chǎn)線。廣東裝瓶產(chǎn)的銷售區(qū)域覆蓋全廣東（珠海、湛江、茂名除外）。近年來，廣東廠逐步減少101合作伙伴（所謂可口可樂101系統(tǒng)是指可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費(fèi)。而可口可樂裝瓶廠則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)

行業(yè)務(wù)推廣，雙方各司其職，共同發(fā)展）[5]。但近兩年來，越來越多的售點(diǎn)成為直營(yíng)售點(diǎn)，可看出公司搶占市場(chǎng)的決心。而一年數(shù)千臺(tái)的冷飲設(shè)備（新設(shè)備）投放量、各種促銷手段、24小時(shí)的配送服務(wù)也都是搶占市場(chǎng)的有力支持。在上節(jié)所述的惡劣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，廣東太古除了在口味上下功夫之外，必須要提供客戶其他附加價(jià)值。比如貨齡的嚴(yán)格控制，雖然說汽水的保質(zhì)期是一年到年半，但對(duì)于碳酸汽水來說放太久是會(huì)漏氣的，所以在全面質(zhì)量管理下，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都保證在出廠的半年內(nèi)能到最終客戶手上。銷售方面，為了更貼近市場(chǎng)，不得不把很多本來是101合作伙伴的客戶變成自己的直營(yíng)客戶，更一視同仁的推行24小時(shí)送貨，把客戶的庫(kù)存變成可樂的庫(kù)存。而且線路服務(wù)部也設(shè)計(jì)好銷售每日的拜訪線路，務(wù)必做到1個(gè)星期之內(nèi)拜訪客戶一次以上。

廣東裝瓶廠在可口可樂（中國(guó)）的政策指引下，有意做汽水業(yè)的龍頭企業(yè)。在保證碳酸飲料的市場(chǎng)份額的同時(shí)，進(jìn)軍果汁和汽水市場(chǎng)（正在研發(fā)功能飲料中），最終做到制霸飲料業(yè)。廣東廠已連續(xù)多年占據(jù)可口可樂（中國(guó)）各裝瓶產(chǎn)的銷售額第一。今年的目標(biāo)是銷量超過1億箱，利潤(rùn)超過1個(gè)億。去年廣東廠的口號(hào)是：贏得每個(gè)售點(diǎn)。最高管理層明確表示，廣東太古的目標(biāo)是要連續(xù)每年都取得可口可樂在華裝瓶廠的銷量和利潤(rùn)的雙冠軍。

2.3廣東裝瓶廠物流部的現(xiàn)狀

隨著101合作伙伴的減少，配送能力逐漸成為了廣東廠運(yùn)作上的瓶頸。在101的年代，司機(jī)一般一車貨（4T左右），只有1，2個(gè)客戶，每天一個(gè)司機(jī)可以跑3轉(zhuǎn)甚至4轉(zhuǎn)，但隨著直營(yíng)客戶的增多，一車貨滿載的話竟可多達(dá)15個(gè)客戶。這大大降低了配送的效率（送貨時(shí)間=來回倉(cāng)庫(kù)耗時(shí)+每個(gè)客戶間行程的耗時(shí)+每個(gè)客戶的等待收貨時(shí)間+每個(gè)客戶對(duì)應(yīng)的單箱卸貨時(shí)間x箱數(shù)）。101配送客戶的減少也使得司機(jī)不得不面對(duì)各種客戶，比如說網(wǎng)吧，情況好的，搬到二樓，上三四樓的也不少。

但上面的情況通過購(gòu)買車輛，增加外租車都還可以解決，更麻煩的問題是，直接面對(duì)客戶時(shí)，少了批發(fā)商做緩沖使得倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。過去是司機(jī)拉一車貨出去，批發(fā)商不會(huì)太在意到底收了什么品種，因?yàn)樗麄冇幸欢ǖ膸?kù)存量，今天下100箱可樂加100箱雪碧，結(jié)果送來200箱可樂他也收貨了，第二天補(bǔ)送點(diǎn)雪碧就是。但當(dāng)直接面對(duì)終端客戶時(shí)卻很有可能是可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、雀巢各要半箱，送錯(cuò)品種客戶也絕對(duì)不會(huì)收貨。這就導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下單下了A，結(jié)果倉(cāng)庫(kù)沒A，但有不少B，等業(yè)務(wù)下B了，倉(cāng)庫(kù)沒B了，但A到貨了，甚至更糟糕的情況是A倉(cāng)可樂庫(kù)存足夠，雪碧不足，B倉(cāng)剛好相反，根據(jù)銷量預(yù)測(cè)，需求及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃會(huì)做計(jì)劃給長(zhǎng)途運(yùn)輸部，令其派平板車轉(zhuǎn)倉(cāng)，但貨剛轉(zhuǎn)到，A倉(cāng)所覆蓋的銷售區(qū)域開始搞可樂促銷，結(jié)果A倉(cāng)又缺貨了?？梢院苊黠@的看出，導(dǎo)致該問題出現(xiàn)的原因是銷售與市場(chǎng)、需求及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和倉(cāng)庫(kù)這三個(gè)部門間溝通不到位。

為了更好的服務(wù)客戶即市場(chǎng)，也即是為了解決上面這個(gè)問題，物流部從供應(yīng)鏈劃分到了銷售及市場(chǎng)部。

配送倉(cāng)歸銷售管轄后，缺貨現(xiàn)象得以減少。因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)和業(yè)務(wù)都是一個(gè)老板，因?yàn)殇N售促銷時(shí)會(huì)先看看倉(cāng)庫(kù)有沒有貨。但畢竟做銷售的還是缺少物流經(jīng)驗(yàn)，一些規(guī)程放開后，倉(cāng)庫(kù)丟貨現(xiàn)象嚴(yán)重，比如說送貨的托盤（大概280元一塊），每個(gè)月盤點(diǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)不見了很多。由于此問題越發(fā)嚴(yán)重，曾有短期客戶服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送又劃分到了供應(yīng)鏈之下（供應(yīng)鏈之下有著設(shè)備及工程部、生產(chǎn)線、采購(gòu)部、品控部、需求與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃部、長(zhǎng)途運(yùn)輸部、黃埔總倉(cāng)、惠州總倉(cāng)）。但畢竟內(nèi)因可以克服，外部環(huán)境卻是游戲規(guī)則，所以在試運(yùn)作一段時(shí)間后（主要問題就是缺貨太嚴(yán)重）客戶服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送又回到了銷售部管理。但無論作為供應(yīng)鏈之下還是銷售及市場(chǎng)部之下，物流部都還是沒有得到應(yīng)有的重視，最簡(jiǎn)單的比如說經(jīng)費(fèi)，在配送倉(cāng)，司機(jī)要復(fù)印下送貨單會(huì)沒A4紙，要粘下發(fā)票會(huì)沒有膠水，要把文件釘在一起會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有訂書針，想拿個(gè)計(jì)算器來算數(shù)要排隊(duì)。而在不能入檔或剎車失靈的情況下把車開回倉(cāng)庫(kù)則成為了一段又一段的佳話。如果只是爆了一個(gè)胎還不好意思說，打個(gè)電話向調(diào)度匯報(bào)就算了。而調(diào)度在文具等物品的申請(qǐng)上也不能順利通過審批，比如申請(qǐng)4包A4紙，財(cái)務(wù)就批2包，因?yàn)樨?cái)務(wù)是按照人頭數(shù)來審批物品申請(qǐng)的，而倉(cāng)庫(kù)司機(jī)一般都是勞務(wù)工，所以不在可申請(qǐng)物品的正式工的人頭數(shù)內(nèi)。（這個(gè)問題一直到后來物流部獨(dú)立出來，總監(jiān)開始分批把所有司機(jī)都轉(zhuǎn)為正式工后才得到解決）到太和倉(cāng)庫(kù)和汕頭倉(cāng)庫(kù)出差，實(shí)際跟了幾次車，送了幾天貨后，我不得不感嘆可樂的司機(jī)是好樣的，每天上12個(gè)小時(shí)的班，送貨時(shí)也和搬運(yùn)一同卸貨，中午吃飯時(shí)拍給警察抄牌，也就隨便吃兩口。相比在總部A4紙可以拿來寫草稿，難怪廣州倉(cāng)經(jīng)理會(huì)感嘆道：豐樂倉(cāng)真后娘養(yǎng)的。那時(shí)我就想，物流什么時(shí)候可以獨(dú)立出來成為一個(gè)直接向總經(jīng)辦匯報(bào)的部門呢？否則物流部門怎么能跟的上新的配送情況。

2.4廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

在2006與2007兩年持續(xù)的把101合作伙伴的下家客戶轉(zhuǎn)到直營(yíng)后，廣東廠成功的擴(kuò)大了銷量，因?yàn)橹苯优c終端零售的接觸使得銷售部對(duì)市場(chǎng)非常敏感，線路規(guī)劃（屬銷售與市場(chǎng)部-客戶服務(wù)部-線路服務(wù)部）更是把每個(gè)辦事處的所有售點(diǎn)細(xì)分到每個(gè)業(yè)務(wù)的頭上，并為其安排好哪一天拜訪哪一些客戶，路線如何走。而線路調(diào)度（同屬線路服務(wù)部）對(duì)送貨車輛的安排也取代了以前配送倉(cāng)的自主安排。借助線路服務(wù)部的安排，營(yíng)業(yè)所銷售主任及配送倉(cāng)的調(diào)度都有更多的時(shí)間去做現(xiàn)場(chǎng)處理及避免了一些系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)（如倉(cāng)庫(kù)每天1000多張訂單，手工調(diào)度是很容易出錯(cuò)的，而且由線路服務(wù)部處理也利于中央管理）。把排單的工作從倉(cāng)庫(kù)集中到總部后，成功的減少了倉(cāng)庫(kù)調(diào)度根據(jù)個(gè)人感情分配訂單給司機(jī)的情況，也減少了銷售和調(diào)度聯(lián)手跨區(qū)銷售的情況。

2008奧運(yùn)年年隨著銷量的進(jìn)一步增大，為了借這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)一步蠶食市場(chǎng)，廣東廠把整個(gè)公司一分為二改成粵東粵西?？蛻舴?wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送業(yè)隨之分成粵東粵西兩塊。問題隨之而來，當(dāng)粵西缺少運(yùn)力的時(shí)候，粵東無法及時(shí)的進(jìn)行支援。在粵西銷量暴漲的情況下甚至出現(xiàn)了3天還未能送貨的情況。而眾多車輛在17點(diǎn)后仍然外出送貨使得壓車的情況經(jīng)常發(fā)生。但這個(gè)時(shí)候粵東的外租車正停在那里閑置，因?yàn)殇N量剛好滿足自有車?；浳饔行﹤}(cāng)庫(kù)碼好板的貨已經(jīng)堆滿了裝卸區(qū)，有時(shí)當(dāng)天的訂單甚至根本不用去碼。因?yàn)榍皟商斓呢浢魈於伎赡芩筒煌?。?chǔ)運(yùn)經(jīng)理在沒辦法的情況下只好請(qǐng)臨時(shí)外租車，在司機(jī)收貨款的流程下，沒出現(xiàn)夾款潛逃或夾貨潛逃的事，十分萬幸。

表2-1粵西粵東運(yùn)力統(tǒng)計(jì)倉(cāng)庫(kù)自有車數(shù)量(臺(tái)）自有車運(yùn)力UC外租車（臺(tái)）外租車運(yùn)力UC廣州區(qū)域合計(jì)49449998392513佛山區(qū)域合計(jì)43580783046984韶關(guān)區(qū)域合計(jì)16164181417195花從區(qū)域合計(jì)44510943241807粵西中央配送13195003876000粵西合計(jì)165190090197274500深圳區(qū)域合計(jì)43588434877479東莞惠州合計(jì)232307595149753汕頭區(qū)域合計(jì)20252704654093粵東中央配送15225002244000粵東合計(jì)101129688211325325

銷量在促銷時(shí)數(shù)倍猛增的的問題一直沒有妥善的得到解決，等到天氣變冷后隨著銷量的減少才恢復(fù)正常?？梢赃@樣說，粵西的某些倉(cāng)庫(kù)，在這個(gè)時(shí)段是已經(jīng)崩潰了。為何銷售在明知道送不完貨的情況下還要如此下訂單，為何明知道送不完還要一個(gè)客戶一個(gè)星期5天都下單，每張訂單確只有那么20箱？難道就真的這么多客戶的庫(kù)存就只有那么20箱的位置嗎？還是說有80箱位置是用來放百事可樂了呢？因?yàn)槲锪鞴δ艿捻旑^上司是銷售總監(jiān)，儲(chǔ)運(yùn)的主管們對(duì)銷售的一些無理做法敢怒不敢言，2008年，客戶服務(wù)部（即物流）經(jīng)理于旺季辭職。

2.5本章小結(jié)

隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)的變化，物流再歸生產(chǎn)部的確已經(jīng)不合時(shí)宜。公司新的戰(zhàn)略，新的措施都要求物流要與銷售有更緊密的聯(lián)系，那么把物流歸屬于銷售，是否能成為一個(gè)長(zhǎng)久的選擇？新的問題已經(jīng)擺在眼前，運(yùn)力的缺口像傾盆的雨水般每天沖刷著儲(chǔ)運(yùn)的神經(jīng)。一切，有待市場(chǎng)的檢驗(yàn)。第三章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存問題的分析

3.1費(fèi)用歸因的錯(cuò)誤

在計(jì)算配送單箱成本時(shí)，出來的數(shù)據(jù)會(huì)使人感到驚訝，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字比我們心目中的數(shù)字要高太多，我有時(shí)會(huì)懷疑消費(fèi)者是買了瓶汽水，還是買了瓶汽油。物流費(fèi)用就如冰山一角，那么到底隱藏在下面的是什么呢？如何才能使其浮出水面？

3.1.1促銷費(fèi)用

在與客戶簽訂合同時(shí)，便會(huì)得到客戶收貨站點(diǎn)的信息，之后數(shù)據(jù)中心就會(huì)錄入，當(dāng)這個(gè)地址有變動(dòng)時(shí)，則業(yè)務(wù)提交更新客戶資料的申請(qǐng)。但事實(shí)上一些連鎖店我們給它們的價(jià)格其實(shí)是其總店的價(jià)格，但送貨的時(shí)候卻要送往各個(gè)分店，但假如你用分店的售點(diǎn)來下訂單，那價(jià)格是不同的，甚至這個(gè)售點(diǎn)根本不能下訂單。所以說，這種情況實(shí)際是銷售部利用儲(chǔ)運(yùn)的服務(wù)來作為一種促銷手段，當(dāng)然，費(fèi)用，是算在短途配送的項(xiàng)目上，而不是市場(chǎng)費(fèi)用。這樣把市場(chǎng)費(fèi)用錯(cuò)算到物流的頭上無疑使管理層不能清楚的預(yù)算市場(chǎng)費(fèi)用，也掩蓋了市場(chǎng)費(fèi)用使用上是否超支的問題。而物流費(fèi)用的上升也是物流高層領(lǐng)導(dǎo)要解決的問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題（即費(fèi)用歸錯(cuò)部門）后，反映問題又得不到解決（物流功能組歸屬于銷售），這就大大打擊了物流管理層的積極性。這種總店下單，卻要送往分店的配送所產(chǎn)生的費(fèi)用，一定要算進(jìn)銷售部門。但現(xiàn)在銷售物流是一家，這筆帳銷售們不想算得太清楚，如果要算清這筆費(fèi)用，唯有獨(dú)立物流功能組。

3.1.2跨區(qū)銷售

可樂是根據(jù)客戶類型的不同來制定價(jià)格的。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，像好又多這樣的賣場(chǎng)進(jìn)貨價(jià)當(dāng)然要比雜貨店的進(jìn)貨價(jià)低，這很好理解。問題是可樂銷售的劃分。過去，可樂是把整個(gè)片區(qū)劃分為一個(gè)營(yíng)業(yè)所，比如說天河區(qū)，便設(shè)置一個(gè)天河營(yíng)業(yè)所，那么天河區(qū)域內(nèi)所有售點(diǎn)都全部由天河營(yíng)業(yè)所負(fù)責(zé)。但隨著101轉(zhuǎn)直營(yíng)和各種超市如雨后春筍的冒出、網(wǎng)吧的遍地開花，銷售不得不面臨各種不同類型的客戶。這要求廣東太古的銷售都是全才，他們需要同時(shí)應(yīng)對(duì)零售雜貨，連鎖超市，大賣場(chǎng)，休閑會(huì)所等等渠道，但很明顯這些渠道的客戶要求及相處方式都相差甚遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)員不可能面面俱到。所以在這之后廣東太古專門成立了重點(diǎn)客戶服務(wù)部及成立重點(diǎn)辦事處，把一些大賣場(chǎng)，大型超市，連鎖店從地域性分部的營(yíng)業(yè)所中抽離出來專門負(fù)責(zé)。同時(shí)，分離出來的還有餐飲渠道及客戶拓展。這樣，按客戶類型重新分配了銷售的戰(zhàn)力的確不錯(cuò)。每個(gè)業(yè)務(wù)都可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)去做合適的事情。

不過新的問題同時(shí)出現(xiàn)，就是跨營(yíng)業(yè)所銷售，重點(diǎn)辦事處的銷量正在侵蝕其他營(yíng)業(yè)所，比如天河營(yíng)業(yè)所的某業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)其線下的一家小超市銷量很好，出了很多貨，但卻不用向其下訂單，結(jié)果一查，原來是康王家樂福的貨竟然送到他負(fù)責(zé)的這間店來了。這當(dāng)然就要追究?jī)?chǔ)運(yùn)責(zé)任了，竟然把A客戶的貨送到了B客戶。結(jié)果儲(chǔ)運(yùn)也很冤枉的表示，他們一開始就知道貨物不是送去A的了，就算送過去也不會(huì)有人收貨的。但這樣的解釋，儲(chǔ)運(yùn)開會(huì)的時(shí)候是不敢明說的，因?yàn)閼{重點(diǎn)辦事處占全公司的銷量便可以知道其有多硬的底子了，銷售如果想變著法子玩儲(chǔ)運(yùn)，太簡(jiǎn)單了，所以這黑鍋儲(chǔ)運(yùn)給背上了。打A送B，是一種擾亂市場(chǎng)的行為，當(dāng)然還有更嚴(yán)重的比如說跨區(qū)銷售（比如說長(zhǎng)沙的貨賣到連州）。銷售根據(jù)市場(chǎng)做出的調(diào)整是對(duì)的，但同時(shí)應(yīng)該設(shè)置好新的制度。就這件事的結(jié)果是儲(chǔ)運(yùn)看似很輕松，一車貨就送家樂福，結(jié)果卻是要把這車貨分成7，8個(gè)點(diǎn)給送到各個(gè)不同的客戶手上，首先，這使線路服務(wù)部的中央調(diào)度所作的安排變得沒有意義，然后，這路程加長(zhǎng)的費(fèi)用怎么算？當(dāng)然不會(huì)算到業(yè)務(wù)頭上，故繼續(xù)算進(jìn)短途配送費(fèi)用。長(zhǎng)期下去，會(huì)打擊其余辦事處的積極性，終究是擾亂了自己的市場(chǎng)。而物流部要堅(jiān)決的跟打A送B說“不”，唯有自立門戶。

3.2響應(yīng)速度的緩慢

如果儲(chǔ)運(yùn)基層，比如司機(jī)有個(gè)什么想法，那么他要反映給調(diào)度，然后調(diào)度總結(jié)后上傳到配送主任，配送主任再遞交到區(qū)域儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理，區(qū)域儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理再提交到對(duì)應(yīng)的粵西或粵東儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理才能最后到達(dá)客戶服務(wù)經(jīng)理的手上。所以如果有什么想法直接告訴線路調(diào)度，由線路調(diào)度告知線路分析主任，再由其直接傳遞客戶服務(wù)經(jīng)理是個(gè)很快的方法（因?yàn)榫€路服務(wù)部的經(jīng)理同時(shí)還會(huì)管理訂單中心和數(shù)據(jù)中心，所以線路服務(wù)部的線路規(guī)劃主任和線路分析主任都有很大的授權(quán)，比如說，越級(jí)直接向客戶服務(wù)經(jīng)理匯報(bào)）。高聳型組織的弱點(diǎn)顯而易見，比如說這個(gè)夏天想給倉(cāng)庫(kù)申請(qǐng)臺(tái)空調(diào)，那么在第二年的夏天，估計(jì)可以享受得到。高聳型和扁平型結(jié)構(gòu)的差異。如此高聳的結(jié)構(gòu)是塊硬傷，這特別體現(xiàn)在報(bào)銷上，司機(jī)有著縱多的項(xiàng)目需要報(bào)銷，例如，停車費(fèi)、路橋費(fèi)、違章罰款（特別是廣州，交通限制希望用轎車送貨）、修車費(fèi)（比如汽車拋錨了需要拖車）、加油費(fèi)（一些送貨距離較遠(yuǎn)離開了定點(diǎn)油站覆蓋范圍的情況）等。有時(shí)，一個(gè)月下來，司機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)月的工資還不夠墊的，然后就問調(diào)度借錢墊，調(diào)度這個(gè)司機(jī)借點(diǎn)那個(gè)司機(jī)借點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己那點(diǎn)工資也不夠用。報(bào)銷的緩慢是因?yàn)楦呗栃偷慕Y(jié)構(gòu)，首先報(bào)銷要走完整個(gè)儲(chǔ)運(yùn)的環(huán)節(jié)，然后又要走完整個(gè)財(cái)務(wù)所設(shè)置的環(huán)節(jié)。司機(jī)把報(bào)銷單填好，把發(fā)票貼好后，交由調(diào)度匯總，調(diào)度看那些作假做得慚愧的就先把他剔出來并把些格式不對(duì)的給改好，再做好匯總表后交區(qū)域經(jīng)理簽名，再寄到對(duì)應(yīng)粵西或粵東經(jīng)理處審批，再傳到客戶服務(wù)經(jīng)理簽名，這樣一趟流程走下來，通常要2周。然后就到財(cái)務(wù)審批，審批后交由其經(jīng)理再簽名，再轉(zhuǎn)交出納，這筆錢就會(huì)通過銀行轉(zhuǎn)發(fā)，而這個(gè)過程大概要1周，就是說只是走個(gè)報(bào)銷流程，就3周了，這導(dǎo)致司機(jī)和調(diào)度必須墊付一個(gè)月的工資在報(bào)銷上。

其實(shí)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐步激烈，為了維持客戶關(guān)系，開發(fā)新客戶，銷售部分成粵東粵西兩個(gè)營(yíng)運(yùn)中心是很有道理的。好比說汕頭區(qū)域，客戶有個(gè)習(xí)慣就是早上只收錢不付錢，所以有時(shí)貨款只好在下午由業(yè)務(wù)幫司機(jī)取回（司機(jī)不能上午不送貨）。在舉個(gè)簡(jiǎn)單點(diǎn)的例子，廣東各地的方言可不少，這些需要與終端客戶打交道的銷售同事們當(dāng)然是越本地化越好。但物流部也跟著銷售部一起分成粵東粵西就不大合理了，因?yàn)楸緛砭鸵呀?jīng)按地域分成了七大區(qū)域，現(xiàn)在再把這7大區(qū)域分成粵東粵西使組織變得累贅。粵西儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理之下有4個(gè)區(qū)域儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理，粵東儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理之下有3個(gè)儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理，粵西粵東儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理就管這么幾個(gè)人？而粵西粵東物流營(yíng)運(yùn)中心的分離也使其兩者之間出現(xiàn)了協(xié)作問題，兩者互相爭(zhēng)奪資源，各自為戰(zhàn)，這也是前文2.4中所提到的問題。要解決這個(gè)問題其實(shí)很簡(jiǎn)單。把粵西粵東儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理撤掉就可以了。區(qū)域儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理直接向客戶服務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。這樣一來也可使他們恢復(fù)工作積極性。

3.3協(xié)調(diào)的不足

3.3.1跨部門項(xiàng)目運(yùn)作的困難

廣東廠盛傳這么一句話，當(dāng)你能把工作做完的時(shí)候，就是公司可以不要你的時(shí)候。當(dāng)然，公司是不可能因?yàn)槿绱嗽蜷_除人的，不過從這句話中我們可以看到大家對(duì)工作量的抱怨。雖然事情沒有真的多到做不完的地步，但每天按照流程走下來，的確沒有太多的剩余時(shí)間，所以當(dāng)出現(xiàn)一些跨部門的事情，即工作范圍之外或者工作范圍之內(nèi)，但不做你也奈何不了我之類的事情就得不到重視，即使這件事很重要。

例如臺(tái)灣的老板要來檢查市場(chǎng)，貨齡管理專員得到通知后重點(diǎn)檢查了可能被檢查的區(qū)域的貨齡情況后，就會(huì)準(zhǔn)備幾份路線圖（覆蓋重點(diǎn)客戶）給市場(chǎng)部參考，當(dāng)然一說到路線首先想到的就是線路服務(wù)部，于是他就會(huì)去找線路規(guī)劃，因?yàn)樗麄兤綍r(shí)就要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)拜訪路線。但不巧的是線路規(guī)劃是經(jīng)常要出差的，所以便只好去找線路調(diào)度了，但線路調(diào)度是負(fù)責(zé)每日訂單的送貨安排的，所以要喊動(dòng)他們做事非常困難，他們想拒絕也可以用不會(huì)做或者沒有資料甚至沒時(shí)間這樣的借口，所以很多時(shí)候，跨部門，就是人情。

一般來說，但凡跨部門的事情，處理起來效率都特別低，因?yàn)榻?jīng)常出現(xiàn)部門間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。廣州惠州兩個(gè)區(qū)域的冷飲設(shè)備的投放就是如此，因?yàn)槠渖婕傲?個(gè)部門4個(gè)功能組（銷售及市場(chǎng)部的營(yíng)運(yùn)中心及客戶服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送，供應(yīng)鏈的倉(cāng)儲(chǔ)部，冷飲部，財(cái)務(wù)部）。營(yíng)運(yùn)中心的業(yè)務(wù)當(dāng)然是希望他們?yōu)榭蛻羯暾?qǐng)的冰柜可以以最快的速度送到客戶手上并且是全新的且免押；冷飲部的經(jīng)理當(dāng)然希望業(yè)務(wù)每天堅(jiān)持走完線路規(guī)劃給他們安排的作業(yè)，這樣就不至于三兩天就不見了一臺(tái)冰柜；設(shè)備部（冷飲部下屬部門）希望客戶不要這么挑剔，舊冰箱不也是冰箱嗎，最多就是10年前的嘛，只要還通電的冰箱都是可再用的，他們的任務(wù)只是簡(jiǎn)單的把冰箱洗干凈然后換張新的廣告紙貼上去；倉(cāng)儲(chǔ)部的倉(cāng)管希望客戶服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送的人不要那么積極工作，每天上午8點(diǎn)來裝車，下午5點(diǎn)前回來回庫(kù)就好，干嘛搞到深更半夜的要他們陪著一起加班?？蛻舴?wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送希望業(yè)務(wù)下的訂單能集中點(diǎn)，配送半徑80公里貨物又零散是很高配送成本的。財(cái)務(wù)部希望司機(jī)把每天收回的押金全部上交，不然可能出錯(cuò)。送冰箱不像送汽水，送汽水那是汽水廠的本職，就算跨再多的部門也沒問題，但這個(gè)冰箱就不同了，除了冷飲部是專職負(fù)責(zé)冷飲設(shè)備的，其他部門都把這個(gè)當(dāng)成順便去做的副業(yè)，都沒有設(shè)置專職，但偏偏這事其實(shí)工作量又不小。一開始冷飲設(shè)備是由冷飲部自己負(fù)責(zé)配送（設(shè)備部控制）的，但一直居高不下的配送成本，使領(lǐng)導(dǎo)層決定將其劃到客戶服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)&配送，配送是整個(gè)冷飲設(shè)備投放的最終步驟，所以所有環(huán)節(jié)的失誤都將在這里體現(xiàn)。比如說業(yè)務(wù)忽悠客戶下訂單10箱送1箱，結(jié)果司機(jī)去送貨沒贈(zèng)品的時(shí)候客戶當(dāng)然不收貨；比如促銷期間財(cái)務(wù)調(diào)整價(jià)格沒搞好，結(jié)果貨單的價(jià)格跟業(yè)務(wù)與客戶說的不同，結(jié)果客戶又不買單；比如設(shè)備一插電就跳閘，把整間網(wǎng)吧電腦燒了不少，客戶連把整臺(tái)貨車扣下的心都有了。當(dāng)種種問題出現(xiàn)，客戶不得不跟司機(jī)抱怨幾句并問問如何解決，結(jié)果司機(jī)說我只是來送貨的。這樣的服務(wù)態(tài)度，客戶又怎會(huì)滿意？

對(duì)于這種問題，項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)不錯(cuò)的方法。但廣東太古的人員配備決定了這種做法不可取。就如前文所說，廣東太古的員工按照每天的工作流程走下來，所剩的時(shí)間是不多的，那么他是否會(huì)把項(xiàng)目和本職工作看得同等重要？所以在廣東太古，對(duì)于這種問題，就是建立SOP（標(biāo)準(zhǔn)流程），把這個(gè)工作變成本職工作。建立SOP的同時(shí)需要資訊部予以配合，設(shè)計(jì)出軟件顯示流程進(jìn)行到哪一步，從而使不同部門不同工作地點(diǎn)的員工可以根據(jù)該軟件知道自己有什么事要處理。同時(shí)，運(yùn)用該軟件計(jì)算每個(gè)環(huán)節(jié)所花費(fèi)時(shí)間，以判斷每個(gè)環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的部門的效率高低。正因太古可樂面臨是相對(duì)靜態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境，所以可以采取這種方式，不然每天都出幾個(gè)SOP，肯定運(yùn)作不了。

3.3.2自顧自的績(jī)效考核方式

銷售運(yùn)作計(jì)劃部制定促銷計(jì)劃時(shí)根本不考慮儲(chǔ)運(yùn)是否有能力送完。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是周一到周三沒貨送，貨車在停車場(chǎng)閑置，結(jié)果一到周四，促銷了，那個(gè)量大到全部車一天跑三車都跑不完。本來汽水就是季節(jié)性的行業(yè)，銷量的波動(dòng)就很大，現(xiàn)在還要人為把這個(gè)差異放大！有的業(yè)務(wù)就是知道你送不完了，亂下訂單，然后就把銷量差這個(gè)罪名留給儲(chǔ)運(yùn)去背，開會(huì)的時(shí)候就反映：不是我的客戶不要貨啊，是下了單儲(chǔ)運(yùn)送不了。有的業(yè)務(wù)更惡劣，專門打聽倉(cāng)庫(kù)缺什么貨就下什么貨，結(jié)果短信平臺(tái)自動(dòng)回復(fù)下單失敗，這樣業(yè)務(wù)也就把銷量差這頂帽子丟給需求及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃部了。還有銷售運(yùn)作為了業(yè)務(wù)們能按照線路服務(wù)部制定的路線去巡線，就制定了個(gè)績(jī)效考核方式——一個(gè)客戶每周內(nèi)下了多少次貨的叫活躍客戶，這種客戶越多越好。結(jié)果這個(gè)規(guī)定一出儲(chǔ)運(yùn)的壓力更大了，本來A客戶下20箱貨，結(jié)果業(yè)務(wù)好心的跟客戶說，看你倉(cāng)庫(kù)也不大，分5天送貨吧，每天給你送4箱來?？蛻舢?dāng)然同意，他的倉(cāng)庫(kù)好空出來放其它貨物。

在線路服務(wù)部制定的計(jì)劃下，儲(chǔ)運(yùn)到了17點(diǎn)仍然堅(jiān)持再出車送貨，能送幾個(gè)點(diǎn)是幾個(gè)點(diǎn)。但財(cái)務(wù)就發(fā)難了，因?yàn)樨?cái)務(wù)的績(jī)效考核是當(dāng)天把當(dāng)天出車的貨款結(jié)算掉，像這樣17點(diǎn)后出車，多數(shù)是送不完要壓車的了，那他們的獎(jiǎng)金就危險(xiǎn)了，所以財(cái)務(wù)巴不得司機(jī)下午2，3點(diǎn)送完第一車回來結(jié)算后就下班回家。

在高強(qiáng)度的工作下，儲(chǔ)運(yùn)部的司機(jī)開始偷懶，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)送多送少工資差不了多少，他們的績(jī)效考核方式他們自己都算不明白，調(diào)度也開始?jí)翰蛔∷緳C(jī)了，于是開始把責(zé)任往線路服務(wù)部推，說A司機(jī)的工作安排根本24個(gè)小時(shí)都做不完，為什么線路調(diào)度的計(jì)劃顯示是12個(gè)小時(shí)？

于是線路服務(wù)部也開始推卸責(zé)任，因?yàn)樗麄円荒?2個(gè)月都KPI（獎(jiǎng)金系數(shù)）都是1，工作沒任何激情。他們開始解釋這是客戶資料不準(zhǔn)確的問題，比如說這個(gè)明明算是超市渠道的客戶但數(shù)據(jù)中心把資料交給他們的時(shí)候是雜貨店渠道，當(dāng)然這個(gè)客戶等待時(shí)間就短了。

然后數(shù)據(jù)中心都是些勞務(wù)工，本來就流動(dòng)性大，一下就把問題丟回給業(yè)務(wù)，表示銷售把文件交上來的時(shí)候就是這樣寫的了。

皮球丟回到銷售。一個(gè)辦事處幾十個(gè)業(yè)務(wù)，卻甚至兩個(gè)辦事處才只有那么一個(gè)文員處理這些亂七八糟的事，忙都忙不過來了，就不了了之了。

這就是責(zé)任推卸的一個(gè)循環(huán)，當(dāng)然，這種循環(huán)不少。

所以，制定績(jī)效考核方式時(shí)，不單單只站在自己部門的角度去考慮，還要考慮整個(gè)工作流程。比如財(cái)務(wù)的24小時(shí)結(jié)算這一考核方式，就可以設(shè)定成最遲幾點(diǎn)儲(chǔ)運(yùn)把單證交到財(cái)務(wù)手上才算當(dāng)天的任務(wù)，否則，算第二天。而物流部門混亂的績(jī)效考核方式也唯有等到物流部門獨(dú)立后，方可自己制定。

3.4運(yùn)作過程控制力度不足

全公司就一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控部，每年內(nèi)審員下區(qū)域檢查的時(shí)候都可以檢查出一堆問題，比如倉(cāng)庫(kù)被檢查出少了多少貨，少了多少塊托盤。其實(shí)被檢查自己都知道可能存在什么問題。但無論你內(nèi)審再厲害都好，都只是起到一個(gè)事后反饋的作用，錯(cuò)誤也已經(jīng)發(fā)生了，最多也只能減少錯(cuò)誤的擴(kuò)散或扼制一些小問題的變異。經(jīng)?？梢月犚婏L(fēng)險(xiǎn)管理的同事開口大罵區(qū)域儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理說他們倒簽合同（合同生效日期在審批之前）。但這樣的問題卻屢禁不止。這就是現(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)職能人員建議的漠視，更何況這個(gè)建議還要跨部門。

當(dāng)然，每個(gè)部門中都設(shè)置一個(gè)監(jiān)控的部門也不實(shí)際，這將產(chǎn)生過多的費(fèi)用，與精簡(jiǎn)人員的理念不符，也正是因?yàn)檫@樣，廣東廠就一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控部，加起來也不超過5個(gè)人。所以設(shè)置一些計(jì)劃人員，給經(jīng)理們做相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，將會(huì)是增加運(yùn)作過程控制力的不錯(cuò)的選擇。

基本上每個(gè)部門就老板一個(gè)人是動(dòng)腦子的，其他人都是動(dòng)手，或者被迫動(dòng)動(dòng)腦子。而諸位老板亂七八糟的會(huì)議不少，要處理的突發(fā)事件也不少，要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也不會(huì)少，所以，其實(shí)結(jié)果人人都在做，而有時(shí)候真不知道做得如何。打個(gè)比方，亞運(yùn)要來了，交委肯定會(huì)推出不少方案來解決擁擠堵塞的交通狀況，說不定會(huì)效仿北京搞單雙號(hào)車牌尾數(shù)限行，但儲(chǔ)運(yùn)天天忙送貨，哪有時(shí)間想這些問題，結(jié)果線路服務(wù)部的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，算了下數(shù)，告訴廣州的儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理，他們的運(yùn)力缺口將在9月份達(dá)到峰值，去到大概120多臺(tái)5T車。廣州的儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理嚇了一跳，他現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)總共都沒有120多臺(tái)車，他去哪找這么多，但不管如何，他3月份知道了這件事，起碼也還有3到6個(gè)月給他去處理這個(gè)問題，不管是簽更多的配送商合同還是說在車牌上想些辦法。現(xiàn)在問題是線路服務(wù)部的經(jīng)理突然想到這個(gè)問題，那如果他突然間沒想到呢？如果真等交委把文件發(fā)下來才處理這個(gè)問題那會(huì)怎樣呢？

增加一個(gè)參謀部門來支持物流部的運(yùn)作將會(huì)使運(yùn)作過程更可控，也提供更多數(shù)據(jù)給管理者參考，從而解決因?yàn)槿鄙俦O(jiān)控部門而產(chǎn)生的種種問題。

3.5銷售管理下的瓶頸

如上文所述，汽水行業(yè)銷售的波動(dòng)性極大，一個(gè)九月份的銷量比冬天一個(gè)季度的銷量加起來還要大得多，九月份的某個(gè)星期四的銷量是三月份一個(gè)星期的銷量和也不是什么奇怪的事。如果集中在5至10月找外租車配送的話勢(shì)必會(huì)影響送貨質(zhì)量，而如果要提升這個(gè)質(zhì)量的話我們又要付出太大的成本，所以我們不得不保留比淡季的配送量要多上一倍的自有運(yùn)力。而這些自有運(yùn)力淡季時(shí)的空閑一直是個(gè)問題。曾今有段時(shí)間我們?cè)诘镜臅r(shí)候幫忙送珠江啤酒，這有效的解決了淡季運(yùn)力的浪費(fèi)，而且珠江給我們的運(yùn)費(fèi)要比我們給我們外租車的運(yùn)費(fèi)要高，這導(dǎo)致了儲(chǔ)運(yùn)對(duì)珠江的很高的熱情，在試運(yùn)行階段，甚至出現(xiàn)了送不完可樂也先送珠啤的情況。銷售對(duì)這點(diǎn)非常不滿，認(rèn)為儲(chǔ)運(yùn)這是數(shù)典忘祖，本末倒置。故不再同意儲(chǔ)運(yùn)送非可口可樂產(chǎn)品。儲(chǔ)運(yùn)已經(jīng)連配送合同都準(zhǔn)備好了，結(jié)果胎死腹中。

在全廣東，廣東太古有34個(gè)倉(cāng)庫(kù)，200多臺(tái)從面包車到依維柯到2噸車等等不同車型的自有車，又有100多臺(tái)的長(zhǎng)期合作的外租車伙伴，不得不說只送可樂，真是浪費(fèi)了。只有在物流部門獨(dú)立后，方可與銷售部進(jìn)行談判，在保證旺季公司產(chǎn)品的配送任務(wù)完成的前提下，淡季兼送其他貨物。

3.6本章小結(jié)

總的來說現(xiàn)架構(gòu)是部門一把手忙到死，決策權(quán)全在他們手中。但放權(quán)也不行，因?yàn)橹灰婕翱绮块T的問題，部下想處理也處理不了，因?yàn)樗皇墙?jīng)理，別的部門的同事根本不理他。等經(jīng)理先跟對(duì)方經(jīng)理打招呼，對(duì)方經(jīng)理再跟部門屬下打個(gè)招呼，都過去半個(gè)星期了。等半個(gè)星期以為可以開始計(jì)劃，結(jié)果發(fā)現(xiàn)軟件跟不上，找資訊部來解決問題，然后資訊部說你填個(gè)申請(qǐng)排隊(duì)吧，就又拖半個(gè)星期。其實(shí)很多問題，如果我們?cè)诓块T設(shè)計(jì)部門架構(gòu)時(shí)就做出一些調(diào)整，就可以避免。而本章數(shù)次提到的物流部們的獨(dú)立，就是一個(gè)用改變組織架構(gòu)來解決問題的好方法。第四章廣東裝瓶廠物流部組織結(jié)構(gòu)的完善

上章所描述出的諸如費(fèi)用分類不清內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力差的問題將在本章，隨著新結(jié)構(gòu)的出臺(tái)而解決。

4.1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路

組織設(shè)計(jì)思路就是我們?nèi)绾芜M(jìn)行組織設(shè)計(jì)的程序性過程，即我們從頭至尾如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。

1、進(jìn)行組織功能定位（職能劃分），組織功能決定組織結(jié)構(gòu)，即組織要發(fā)揮哪些基本功能，組織運(yùn)行主要存在幾個(gè)層次，不同的層次在組織功能發(fā)揮中處于怎樣的角色。就算不采用職能型的結(jié)構(gòu)，但了解組織功能組別也是很有必要的，因?yàn)槿绻B組織如何運(yùn)作，哪些人負(fù)責(zé)那些事都不清楚，如何談組織結(jié)構(gòu)。

2、進(jìn)行組織管理控制模式分析與選擇，不同的組織管理模式其運(yùn)行方式不一，其本身并不存在誰優(yōu)誰劣（見1.2.2）。因此，在這里主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、所在行業(yè)特點(diǎn)、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的響應(yīng)、高層的決策風(fēng)格等進(jìn)行考慮，以確定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的組織管理模式。

3、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過流程分析手段，進(jìn)行組織運(yùn)行設(shè)計(jì)。

4.2組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則

4.2.1傳統(tǒng)原則

1.層級(jí)原則：

組織中的每個(gè)人都必須清楚自己的崗位、職責(zé)和權(quán)限、上級(jí)是誰、下級(jí)是誰、工作程序。

2.管理跨度原則：請(qǐng)參考1.2.4的第二條。

3.分工與協(xié)作原則：

分工可提高工作效率。協(xié)作則指明了部門與部門之間及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，在分工下就有了一個(gè)個(gè)的子系統(tǒng)，正因?yàn)橛辛藚f(xié)作，才使這些子系統(tǒng)可以圍繞著組織的宗旨前進(jìn)。沒有協(xié)作的分工使各部門各自為政，工作難以為繼；沒有分工則根本談不上協(xié)作，無法體現(xiàn)效率。

4.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

若執(zhí)行人員與監(jiān)督人員在組織上一體化，則監(jiān)督只能名存實(shí)亡。

5.精簡(jiǎn)與效率原則：請(qǐng)參照1.2.4

4.2.2動(dòng)態(tài)原則

相對(duì)于傳統(tǒng)原則所適應(yīng)的比較穩(wěn)定的環(huán)境，如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境則提出了動(dòng)態(tài)原則的要求。

1.職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合

現(xiàn)在很流行的說法是屁股決定腦袋，即當(dāng)你做到那個(gè)位置，你自然就知道該怎么做了，這是一種典型的官僚主義。企業(yè)管理人員可以分為兩種，一種是現(xiàn)場(chǎng)管理者，他們對(duì)所管轄的工作全權(quán)負(fù)責(zé)。另一種是職能管理人員，他們起到參謀的作用，協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)管理者。他們可對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)，建議，而無最終決策權(quán)。一把手對(duì)這些職能管理者的建議可聽可不聽。對(duì)此，就需要擴(kuò)大職能管理者的權(quán)力。

舉個(gè)例子，在過去數(shù)年，產(chǎn)內(nèi)安全事故屢屢發(fā)生，不管是配送部門出的車禍，還是倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的叉車撞人事件，各直線管理人員當(dāng)然要附上責(zé)任，但是所附的責(zé)任都不大，畢竟他們更多的精力都放在了工作效率上，而不是安全，車輛管理部的人變經(jīng)常抱怨他們的建議得不到執(zhí)行，明明認(rèn)為要送去維修廠修理的貨車因?yàn)殇N量的上升繼續(xù)出車，同樣的問題也發(fā)生在倉(cāng)庫(kù)中。在幾起交通事故上了報(bào)紙后公司感覺到各方面的壓力終將車輛管理部的職權(quán)放大，同時(shí)也從以前的調(diào)度負(fù)責(zé)車輛安全檢查，配送經(jīng)理背負(fù)責(zé)任改成了設(shè)置專門的車管員及車管部經(jīng)理，他們需要對(duì)車輛安全附上責(zé)任，同時(shí)他們也要監(jiān)控油耗及維修費(fèi)用等等。而倉(cāng)儲(chǔ)的一線管理者卻不大喜歡這些車管部的同事們，曾有倉(cāng)庫(kù)主管向我抱怨過車管員的可惡之處。有十幾臺(tái)車排隊(duì)在倉(cāng)庫(kù)外等著裝貨時(shí)，倉(cāng)管忙點(diǎn)貨，叉車忙裝貨，搬運(yùn)忙碼貨，總之是忙到吃飯都沒時(shí)間。當(dāng)一個(gè)叉車司機(jī)內(nèi)急上廁所的空當(dāng)，搬運(yùn)工便開著這臺(tái)叉車裝了幾板貨，但這一幕卻被車管部的同事看到了（倉(cāng)管，叉車搬運(yùn)的工作服不同），車管員連忙拿出相機(jī)拍了幾張相片并上前質(zhì)問該搬運(yùn)工有無叉車駕駛證，結(jié)果沒有，車管員則向倉(cāng)庫(kù)主管要了該員工的工作號(hào)，結(jié)果該月這個(gè)搬運(yùn)工的獎(jiǎng)金為零。倉(cāng)庫(kù)主管從始很厭惡車管員，因?yàn)樗J(rèn)為這種行為嚴(yán)重打擊了下面員工工作的積極性。但車管部的人也認(rèn)為他們做得沒錯(cuò)，因?yàn)槿ツ辏衲赀B續(xù)兩年倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的叉車安全事故為零，這是他們工作的成果。

那么到底應(yīng)該如何處理現(xiàn)場(chǎng)管理人員與職能人員的矛盾，首先要看起因是什么，是人還是事；是不尊重知識(shí)，還是不尊重權(quán)力；是只顧當(dāng)前，還是兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)；是從局部出發(fā)還是從全局考慮；對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者來說，應(yīng)當(dāng)尊重科學(xué)，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。對(duì)職能人員來說，應(yīng)尊重權(quán)力，講究經(jīng)濟(jì)效益。只有知識(shí)和權(quán)力的結(jié)合，才有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.彈性結(jié)構(gòu)原則

所謂彈性結(jié)構(gòu)原則是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動(dòng)的，以保證知識(shí)和職能的結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)的均衡。

部門結(jié)構(gòu)具有彈性

應(yīng)根據(jù)任務(wù)和完成組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)部門存在的必要性，如果不必要，就改組?；蛘咧苯映闪⑷舾晒ぷ餍〗M，也是增加彈性的一個(gè)方法。

使職位具有彈性

一個(gè)人的任務(wù)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的組織目標(biāo)和分配的任務(wù)改變職責(zé)。比如像梅州河源這些小倉(cāng)庫(kù)，其實(shí)倉(cāng)管、叉車、搬運(yùn)可以由一個(gè)人負(fù)責(zé)，然后調(diào)度，車輛安全、結(jié)算、文員又可以由一個(gè)人負(fù)責(zé)，不一定說一個(gè)專業(yè)一個(gè)人。太和倉(cāng)的調(diào)度就曾開過個(gè)玩笑說：辦公室的廁所堵了，難道不是調(diào)度解決的嗎！而黃埔倉(cāng)的調(diào)度也曾說過類似的話：當(dāng)一個(gè)客戶投訴說我們送貨時(shí)他柜臺(tái)有包紙巾不見了的時(shí)候，最好是我們調(diào)度通過司機(jī)馬上當(dāng)場(chǎng)解決，而不是等業(yè)務(wù)去解決，更不是客戶服務(wù)部的投訴中心的人，因?yàn)槟菢拥脑?，不見的可能就不是一包紙巾了?/p>

4.3廣東廠物流部組織功能的定位及完善

從一開始的物流功能歸屬供應(yīng)鏈到歸屬市場(chǎng)銷售，物流這塊的確越來越接近市場(chǎng)。但同時(shí)因?yàn)槭袌?chǎng)提出的越來越多的新的要求也使得銷售越來越難管這個(gè)攤子，從物流功能組中經(jīng)理的高流失率就不難看出這個(gè)問題，甚至有個(gè)粵西區(qū)域經(jīng)理沒過試用期就走了，因?yàn)榉旁谒麄兠媲耙幚淼氖虑楹芏?，很?fù)雜，但自己所擁有的資源，可調(diào)劑的資金又給得太少，連一點(diǎn)雞毛蒜皮的小事都要請(qǐng)示個(gè)半天，這些中層經(jīng)理哪還想做呢？雖然隨著《杜拉拉升職記》的流行人們都說找工作要找該企業(yè)的核心部門中的崗位，但問題是，不是核心部門難道就不重要了嗎？

根據(jù)第三章的分析，我們已有充分的理由把物流功能這塊從銷售中獨(dú)立出來，成為一個(gè)單獨(dú)的功能組別，這樣物流功能組才能有更大的權(quán)力，從而背負(fù)起更大的