企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)目錄TOC\h\h第1章從內(nèi)部牽制到全面風(fēng)險(xiǎn)管理\h1.1第一階段：內(nèi)部牽制\h1.2第二階段：內(nèi)部控制制度\h1.3第三階段：內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)\h1.4第四階段：內(nèi)部控制整體框架\h1.5第五階段：全面風(fēng)險(xiǎn)管理\h第2章全面認(rèn)識內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理\h2.1什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？\h2.1.1風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理\h2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的目的與價(jià)值\h2.1.3風(fēng)險(xiǎn)管理框架的八大要素\h2.1.4數(shù)據(jù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用\h2.2什么是內(nèi)部控制？\h2.2.1如何理解內(nèi)部控制\h2.2.2內(nèi)部控制三角：目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制\h2.2.3有效的內(nèi)部控制：風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營回報(bào)的良好平衡\h2.2.4內(nèi)部控制常見的五大問題\h2.3內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別和聯(lián)系\h2.3.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別\h2.3.2內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系\h第3章內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)\h3.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)的誤區(qū)與障礙\h3.1.1設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的誤區(qū)\h3.1.2設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的障礙\h3.2內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)步驟\h3.2.1規(guī)劃確定控制目標(biāo)\h3.2.2有效識別控制風(fēng)險(xiǎn)\h3.2.3設(shè)計(jì)控制流程\h3.2.4確定控制措施\h3.2.5有效執(zhí)行控制措施\h3.2.6監(jiān)督控制措施的執(zhí)行狀況\h3.2.7定期評價(jià)與修改調(diào)整控制措施\h3.3內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的工具\(yùn)h3.3.1調(diào)查問卷\h3.3.2流程圖\h3.3.3管理手冊\h3.3.4自查報(bào)告\h第4章財(cái)稅預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)控制\h4.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義和成因\h4.1.1什么是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？\h4.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類\h4.1.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因\h4.2有效識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號\h4.2.1企業(yè)過度依靠借款來維持經(jīng)營\h4.2.2應(yīng)收賬款不斷增加平均收賬期延長\h4.2.3銷售額持續(xù)下降\h4.2.4存貨積壓\h4.2.5資本結(jié)構(gòu)不合理\h4.2.6企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)利潤和利潤總額出現(xiàn)持續(xù)下降或虧損\h4.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制策略\h4.3.1增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)觀念\h4.3.2多元投資，分散風(fēng)險(xiǎn)\h4.3.3合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，建立資金控制制度\h4.3.4合理進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，減少風(fēng)險(xiǎn)\h4.3.5合理應(yīng)對外部風(fēng)險(xiǎn)\h4.4稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制\h4.4.1增值稅專用發(fā)票用量變動(dòng)異常\h4.4.2期末存貨大于實(shí)收資本差異幅度異常\h4.4.3增值稅一般納稅人稅負(fù)變動(dòng)異常\h4.4.4期末存貨與當(dāng)期累計(jì)收入差異幅度異常\h4.4.5進(jìn)項(xiàng)稅額大于進(jìn)項(xiàng)稅額控制額\h4.4.6預(yù)收賬款占銷售收入20%以上\h4.4.7銷售額變動(dòng)率與應(yīng)納稅額變動(dòng)率彈性系數(shù)異常\h4.4.8主營業(yè)務(wù)收入成本率異常\h4.4.9進(jìn)項(xiàng)稅額變動(dòng)率高于銷項(xiàng)稅額變動(dòng)率\h4.4.10存貨周轉(zhuǎn)率與銷售收入變動(dòng)率彈性系數(shù)異常\h第5章人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)與控制\h5.1人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)\h5.1.1新時(shí)代的人力資源管理趨勢\h5.1.2人力資源管理的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)\h5.2人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理策略\h5.2.1構(gòu)建多元化聘用模式\h5.2.2勞動(dòng)合同簽訂與變更風(fēng)險(xiǎn)管控\h5.2.3精確籌劃人力成本\h5.2.4優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，降低工資總額\h5.2.5社會保險(xiǎn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控\h5.2.6員工離職風(fēng)險(xiǎn)管控\h5.2.7問題員工處理風(fēng)險(xiǎn)管控\h5.2.8規(guī)模性裁員的合規(guī)管理\h5.2.9勞動(dòng)爭議的解決途徑\h第6章信息科技管理的風(fēng)險(xiǎn)與控制\h6.1信息科技風(fēng)險(xiǎn)的重要性\h6.1.1信息科技風(fēng)險(xiǎn)案件\h6.1.2信息科技風(fēng)險(xiǎn)的分類\h6.1.3信息科技風(fēng)險(xiǎn)案件發(fā)生的七大原因\h6.1.4信息科技風(fēng)險(xiǎn)的危害\h6.1.5信息科技風(fēng)險(xiǎn)管控的要求\h6.2信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理框架\h6.2.1數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理\h6.2.2重要信息系統(tǒng)突發(fā)事件應(yīng)急管理\h6.2.3重要信息系統(tǒng)變更管理\h6.2.4業(yè)務(wù)連續(xù)性管理\h6.2.5信息科技外包管理\h6.2.6提高信息科技管理水平\h6.2.7應(yīng)用研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理水平\h第7章供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險(xiǎn)與控制\h7.1什么是供應(yīng)鏈金融？\h7.1.1什么是供應(yīng)鏈金融？\h7.1.2供應(yīng)鏈金融的三大特點(diǎn)\h7.2供應(yīng)鏈金融的融資模式及風(fēng)險(xiǎn)控制\h7.2.1保兌倉融資模式及風(fēng)險(xiǎn)控制\h7.2.2融通倉融資模式及風(fēng)險(xiǎn)控制\h7.2.3應(yīng)收賬款融資模式及風(fēng)險(xiǎn)控制\h7.3供應(yīng)鏈金融管理的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控措施\h7.3.1供應(yīng)鏈信用風(fēng)險(xiǎn)及控制措施\h7.3.2供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲲L(fēng)險(xiǎn)及控制措施\h7.3.3供應(yīng)鏈物流監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)及控制策略\h第8章常見的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與控制【有想看的書找不到請到公眾號：東東電子書】\h8.1房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.1.1工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.1.2業(yè)務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.2汽車行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.2.1汽車行業(yè)的三大風(fēng)險(xiǎn)\h8.2.2汽車行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的案例解析\h8.2.3汽車行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施\h8.3餐飲行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.3.1餐飲行業(yè)的五大風(fēng)險(xiǎn)\h8.3.2餐飲行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的案例解析\h8.3.3餐飲行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施\h8.4教育培訓(xùn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與管控措施\h8.4.1教育培訓(xùn)行業(yè)的七大風(fēng)險(xiǎn)\h8.4.2教育培訓(xùn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的案例解析\h8.4.3教育培訓(xùn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施第1章從內(nèi)部牽制到全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制的發(fā)展時(shí)間比較漫長，最早的“內(nèi)部控制”出現(xiàn)在1936年的美國會計(jì)師協(xié)會（美國注冊會計(jì)師協(xié)會的前身）發(fā)布的《注冊會計(jì)師對財(cái)務(wù)報(bào)表的審查》中，其中指出：“注冊會計(jì)師在制定審計(jì)程序時(shí)，應(yīng)考慮的一個(gè)重要因素是審查企業(yè)的內(nèi)部牽制和控制，企業(yè)的會計(jì)制度和內(nèi)部控制越好，財(cái)務(wù)報(bào)表需要測試的范圍則越小?！边@反映出內(nèi)部控制對企業(yè)的重要價(jià)值。在內(nèi)部控制漫長的發(fā)展過程，根據(jù)內(nèi)部控制在不同發(fā)展階段的特征，基本可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、全面風(fēng)險(xiǎn)管理5個(gè)階段。1.1第一階段：內(nèi)部牽制20世紀(jì)40年代以前屬于內(nèi)部牽制時(shí)期。內(nèi)部牽制，是指兩個(gè)人或者兩個(gè)部門之間相互彌補(bǔ)、相互牽制。也就是說，不能由一人完全支配賬戶，或者只由一人控制制度，以防止錯(cuò)誤或舞弊行為。《柯氏會計(jì)詞典》對內(nèi)部牽制的定義是：“為提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生而制定的業(yè)務(wù)流程，其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或者部分不能單獨(dú)控制任何一次或一部分業(yè)務(wù)權(quán)利的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部分的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制?！彪m然內(nèi)部牽制的定義時(shí)間上與我們相隔遙遠(yuǎn)，但是人們對它相對比較信服，因此它在現(xiàn)代的內(nèi)部控制理論中仍占有相當(dāng)重要的地位。它也成為現(xiàn)代內(nèi)部控制理論中有關(guān)組織控制、職務(wù)分離控制的雛形。這一時(shí)期，內(nèi)部牽制有兩個(gè)特點(diǎn)。一是以“物”為目的，主要表現(xiàn)為以錢、賬、物等會計(jì)事項(xiàng)為主要控制對象。二是主要內(nèi)容是賬目間的相互核對，并設(shè)立不兼容崗位。規(guī)定一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需由兩人或兩人以上負(fù)責(zé)完成。如出納業(yè)務(wù)由出納人員收支款項(xiàng)但不得兼管稽核，會計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作實(shí)行賬、錢物分管。在內(nèi)部牽制階段，企業(yè)的主要行為還是內(nèi)部員工和崗位上的控制，最大的目的就是降低員工或部門的徇私舞弊行為。1.2第二階段：內(nèi)部控制制度20世紀(jì)40—70年代，在內(nèi)部牽制思想的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了內(nèi)部控制制度的概念，也由此進(jìn)入內(nèi)部控制的第二個(gè)階段——內(nèi)部控制制度階段。1949年美國會計(jì)師協(xié)會的設(shè)計(jì)程序委員會發(fā)表了一份題為《內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)諸要素及其對管理部分和注冊會計(jì)師的必要性》的專題報(bào)告，該報(bào)告對內(nèi)部控制首次做出了權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所指定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率、推動(dòng)管理部分所指定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施?！痹搱?bào)告是從企業(yè)管理的角度定位內(nèi)部控制，內(nèi)容上不局限于與會計(jì)和財(cái)務(wù)部門直接相關(guān)的控制，還包括預(yù)算控制、成本控制、定期報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析、培訓(xùn)計(jì)劃、內(nèi)部審計(jì)以及技術(shù)與其他領(lǐng)域的活動(dòng)。同時(shí)，內(nèi)部控制制度理論認(rèn)為內(nèi)部控制應(yīng)分為內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩個(gè)部分。內(nèi)部會計(jì)控制包括與財(cái)產(chǎn)安全及財(cái)產(chǎn)記錄可靠性有關(guān)的所有方法和程序，旨在保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)，檢查會計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。內(nèi)部管理控制包括組織規(guī)劃的所有方法和程序，這些方法和程序主要與經(jīng)營效率和觀察執(zhí)行方針有關(guān)，旨在提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針。(1)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的意義內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)具有重要意義，具體表現(xiàn)在以下五點(diǎn)。一是有效保障企業(yè)活動(dòng)平穩(wěn)運(yùn)行，讓員工各司其職，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。二是保證數(shù)據(jù)真實(shí)正確，進(jìn)而保證信息的質(zhì)量。三是保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全，也有效降低企業(yè)資產(chǎn)被濫用、盜用的風(fēng)險(xiǎn)。四是保證企業(yè)各項(xiàng)政策、條例得到貫徹和執(zhí)行。五是為開展審計(jì)工作創(chuàng)造條件。(2)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的原則為了確保內(nèi)部控制制度能夠真正發(fā)揮作用，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)，需要堅(jiān)持以下五個(gè)原則。一是適合控制環(huán)境的原則。一般情況下，控制環(huán)境的內(nèi)容包括公司的治理結(jié)構(gòu)、管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理思想和意識、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分工、員工的工作素養(yǎng)和道德素養(yǎng)、員工的培訓(xùn)和考核、企業(yè)內(nèi)部防范風(fēng)險(xiǎn)和化解風(fēng)險(xiǎn)的意識等。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)，一定要關(guān)注所設(shè)計(jì)出制度是否適合控制環(huán)境，并將踐行方案落實(shí)到內(nèi)部控制制度中去。二是有效控制風(fēng)險(xiǎn)的原則。內(nèi)部控制制度的目的就是防范風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)必然要以控制風(fēng)險(xiǎn)為原則。三是不相容職務(wù)分離控制的原則。不相容職務(wù)是指若是由一個(gè)人擔(dān)任，不僅可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，還有可能掩蓋其錯(cuò)誤和弊端行為的職務(wù)。企業(yè)設(shè)置不相容職務(wù)分離控制，能有效地降低企業(yè)內(nèi)部徇私舞弊的可能性。四是業(yè)務(wù)授權(quán)處理的控制原則。業(yè)務(wù)授權(quán)處理是指在職務(wù)分離控制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確各級管理人員的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)處理權(quán)限，以避免各級管理人員在工作或發(fā)生糾紛時(shí)互相推諉。五是信息記錄安全的控制原則。內(nèi)部控制制度相關(guān)的文件信息的記錄是保證內(nèi)部控制制度有效運(yùn)行的重要保障。如果這些信息記錄出現(xiàn)錯(cuò)漏、遺失等問題，對企業(yè)將會產(chǎn)生極大的危害，因此需要加強(qiáng)對內(nèi)部控制制度相關(guān)的文件信息記錄的控制?？傮w來說，內(nèi)部控制制度階段的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)。一是以“表”為目的，主要表現(xiàn)為企業(yè)以表格的形式將內(nèi)部控制的各項(xiàng)內(nèi)容展現(xiàn)出來。二是內(nèi)部控制評價(jià)的地位越來越凸顯，抽樣審計(jì)的出發(fā)點(diǎn)成了內(nèi)部控制評價(jià)，甚至開始超出會計(jì)范疇。總之，在這一階段，企業(yè)控制的目標(biāo)從防止企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)欺詐和徇私舞弊的現(xiàn)象擴(kuò)大到實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。1.3第三階段：內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)進(jìn)入20世紀(jì)80年代，內(nèi)部控制的理論研究又有了新的發(fā)展，即進(jìn)入第三階段——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。在這一階段，內(nèi)部控制由偏重研究具體的控制程序和方法發(fā)展成為對內(nèi)部控制系統(tǒng)全方位的研究，其標(biāo)志是美國AICPA（美國注冊會計(jì)師協(xié)會）于1988年5月發(fā)布的《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號》（以下簡稱“公告”）。在公告中，以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”概念取代了“內(nèi)部控制制度”，并指出：“企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證取得企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序?！闭J(rèn)為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由3個(gè)要素組成，即控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)和控制程序。其中控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序的效率發(fā)生影響的各種要素，主要表現(xiàn)在股東、董事會、經(jīng)營者及其他員工對內(nèi)部控制的態(tài)度和行為。會計(jì)系統(tǒng)是指規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的確認(rèn)、計(jì)量、記錄、歸集、分類、分析和報(bào)告的方法，也就是要建立企業(yè)內(nèi)部的會計(jì)制度。控制程序是指管理當(dāng)局可指定的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。與以前的內(nèi)部控制定義相比，公告對內(nèi)部控制的定義發(fā)生了兩個(gè)變化：一是提升了控制環(huán)境的重要性。具體來說，不再將控制環(huán)境作為內(nèi)部控制的外部因素看待，而是將其納入內(nèi)部控制的范疇，并認(rèn)為其是內(nèi)部控制體系得以建立和運(yùn)行的基礎(chǔ)和保證。二是不再區(qū)分會計(jì)控制和管理控制，而是統(tǒng)一地以要素來表述內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制從零散走向系統(tǒng)?？傊?，在這一階段，內(nèi)部控制的發(fā)展完成了從實(shí)踐到理論的升華。1.4第四階段：內(nèi)部控制整體框架進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得更為復(fù)雜、動(dòng)蕩，各種舞弊案件層出不窮。與此同時(shí)，反舞弊的呼聲也越來越高并引起廣泛共鳴，內(nèi)部控制研究也由此進(jìn)入第四階段——內(nèi)部控制整體框架階段。1992年，由美國會計(jì)學(xué)會、注冊會計(jì)師協(xié)會、美國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會、財(cái)務(wù)經(jīng)理人員協(xié)會和管理會計(jì)師協(xié)會等組織成立的專門研究內(nèi)部控制問題的美國虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會的后援組織委員會（TheCommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO委員會）發(fā)布了指導(dǎo)內(nèi)部控制的綱領(lǐng)性文件COSO報(bào)告——《內(nèi)部控制——整體框架》，并在1994年進(jìn)行了增補(bǔ)，這份報(bào)告也被稱為內(nèi)部控制發(fā)展上的又一里程碑。因此，我們認(rèn)為20世紀(jì)90年代開始進(jìn)入基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)部控制整體框架階段。COSO報(bào)告指出：“內(nèi)部控制是由公司董事會、管理層和其他員工實(shí)施的，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效果性和效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及使用法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)提供合理保證的一個(gè)過程?！蓖瑫r(shí)，COSO報(bào)告提出了內(nèi)部控制由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督檢查5個(gè)相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的要素構(gòu)成。COSO報(bào)告將5個(gè)要素之間的關(guān)系以金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行呈現(xiàn)，如圖1-1所示。圖1-1內(nèi)部控制系統(tǒng)整體架構(gòu)的金字塔在圖1-1的金字塔結(jié)構(gòu)中，控制環(huán)境是整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是其余要素發(fā)揮作用的前提條件。如果沒有它，其他的要素也就無所依存。換句話說，如果沒有一個(gè)有效的控制環(huán)境，那么其余4個(gè)要素?zé)o論其質(zhì)量如何，都不能發(fā)揮出價(jià)值，也不能形成有效的內(nèi)部控制。很大程度上說，COSO報(bào)告是內(nèi)部控制發(fā)展史上的一座重要里程碑，其提出的觀點(diǎn)備受業(yè)內(nèi)推崇，成為世界通行的內(nèi)部控制權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)，被國際組織和眾多國家所采納，對我國的會計(jì)理論和會計(jì)實(shí)務(wù)方面也具有非常大的啟示和借鑒價(jià)值。2004年9月，COSO委員會又提出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——綜合框架》，它涵蓋了內(nèi)部控制整體框架的內(nèi)容，在內(nèi)部控制五大要素的基礎(chǔ)上增加了目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)向應(yīng)對三個(gè)要素，使其成為八大要素，同時(shí)增加了戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟膩碚f，這個(gè)階段最大的特點(diǎn)就是從法律的層面成立了很多和內(nèi)部控制相關(guān)的機(jī)構(gòu)以及制定了相應(yīng)的法令條規(guī)，因此這一階段也被稱為“恪守法案階段”。1.5第五階段：全面風(fēng)險(xiǎn)管理21世紀(jì)以來，在1992年COSO報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他的重要資料，業(yè)內(nèi)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了擴(kuò)展研究，也因此進(jìn)入基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制整體框架階段。這一階段起源于2002年美國的安然事件。安達(dá)信是一家美國知名的會計(jì)師事務(wù)所，曾經(jīng)是全球五大會計(jì)師事務(wù)所之一，然而它在2002年倒閉了。倒閉的原因與美國另一家知名企業(yè)安然公司的破產(chǎn)案密切相關(guān)。安然公司曾是世界上最大的電力、天然氣以及電信公司之一，資產(chǎn)規(guī)模曾達(dá)1000多億美元。但是在2001年10月16日，安然的命運(yùn)發(fā)生轉(zhuǎn)變。當(dāng)天股市收盤之后，安然發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)，其中有一項(xiàng)是公司一次性沖銷了超過10億美元的稅后投資壞賬，而這筆巨額壞賬是在安然和兩家關(guān)聯(lián)公司的交易中形成的。于是美國證券交易委員會第二天就對安然展開調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在此前的3年中，安然虛增盈利5億多美元，少列債務(wù)6億多美元，虛增股東權(quán)益則達(dá)數(shù)十億美元。而后一個(gè)多月，安然股價(jià)從近40美元自由落體式地跌到4美元。2001年11月底，安然申請破產(chǎn)保護(hù)。在調(diào)查安然的同時(shí)，安達(dá)信也受到了調(diào)查。因?yàn)榘策_(dá)信自安然公司成立之初就為它做審計(jì)，并且安然一半的董事與安達(dá)信有著直接或間接的聯(lián)系，甚至首席會計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)都來自安達(dá)信。很大程度上說，正是因?yàn)榘策_(dá)信的“幫助”，安然可以將數(shù)億美元的債務(wù)轉(zhuǎn)至不見于公司資產(chǎn)負(fù)債表的附屬公司或合資企業(yè)的賬上，從而使得債務(wù)隱藏在財(cái)務(wù)報(bào)表之外，同時(shí)又能將不應(yīng)記作收入的款項(xiàng)記作收入，以這種偷梁換柱的造假方式虛報(bào)公司盈利。隨著更多的黑幕揭開，安達(dá)信公司也由此宣告倒閉。安然、世界通訊、施樂等企業(yè)的財(cái)務(wù)舞弊案相繼爆發(fā)，暴露了這些企業(yè)在內(nèi)部控制上存在的問題，包括管理層越權(quán)、職責(zé)不分、董事會監(jiān)督無效、瀆職等。經(jīng)過安然事件，美國公司經(jīng)過深刻徹底的反省，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理依然存在問題。2002年，美國國會通過了著名的《薩班斯-奧克斯利法案》。該法案明確規(guī)定，公司管理層需要對財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行報(bào)告和評價(jià)，獨(dú)立會計(jì)師要對管理層提供的內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告進(jìn)行鑒定。2004年，COSO結(jié)合《薩班斯-奧克斯利法案》的具體要求，在內(nèi)部控制整體框架概念的基礎(chǔ)上，提出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》，使內(nèi)部控制進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，即全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。我國國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會2006年6月發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中對全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義是“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！迸c1992年COSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制整體框架相比，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有3點(diǎn)變化。一是提出了一個(gè)新觀點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)組合觀。即要求企業(yè)的管理者用風(fēng)險(xiǎn)組合的意識看待風(fēng)險(xiǎn)，并積極采取有效的措施降低風(fēng)險(xiǎn)。二是增加了一類目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。通常，內(nèi)部控制框架將企業(yè)目標(biāo)分為經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告和合規(guī)性3類目標(biāo)。但是內(nèi)部控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)比內(nèi)部控制架構(gòu)增加了一類新的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的層次比其他3個(gè)目標(biāo)更高，因此其他3個(gè)目標(biāo)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。三是提出了兩個(gè)新概念——“風(fēng)險(xiǎn)偏好”和“風(fēng)險(xiǎn)容忍度”。風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，決策者心理上對待風(fēng)險(xiǎn)的一種態(tài)度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度的概念是建立在風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)之上的，是指在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中對差異的可接受程度。內(nèi)部控制發(fā)展進(jìn)入第五階段，也有了一個(gè)很明顯的提升，既對內(nèi)部控制架構(gòu)有了擴(kuò)展和延伸，又比內(nèi)部牽制更完整、有效。綜上，從內(nèi)部牽制到全面風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)過5個(gè)階段后也逐漸成熟起來，由此能讓管理者從中得到更多的啟示，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。第2章全面認(rèn)識內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理什么是內(nèi)部控制？什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？企業(yè)可以從哪些角度認(rèn)識內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理？本章旨在引導(dǎo)讀者全面認(rèn)識內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。2.1什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？風(fēng)險(xiǎn)無處不在。企業(yè)在經(jīng)營、發(fā)展的過程中也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等。如果任由風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)、發(fā)展，那么風(fēng)險(xiǎn)就會變成危險(xiǎn)，給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙甚至是毀滅性的打擊。相反，如果采取有效的辦法加以控制，那么風(fēng)險(xiǎn)也可以被降低、規(guī)避，甚至變成發(fā)展機(jī)遇，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理。2.1.1風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理任何企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展都會遭遇風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是指在某一特定環(huán)境下會發(fā)生損失的可能性。國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義是：“未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響?！币簿褪钦f，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性因素都有可能是風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)具體包括六大類。如圖2-1所示。(1)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因戰(zhàn)略實(shí)施錯(cuò)誤而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、國家政策、投資策略、并購重組、贏利模式等方面的風(fēng)險(xiǎn)。例如企業(yè)實(shí)施了錯(cuò)誤的投資戰(zhàn)略使得企業(yè)資產(chǎn)受到重創(chuàng)。圖2-1企業(yè)的六大風(fēng)險(xiǎn)(2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)不確定性，例如借入資金而產(chǎn)生的喪失償債能力導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)有蒙受損失的風(fēng)險(xiǎn)。最常見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)的負(fù)債，除此之外，還包括現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)、成本費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)等。(3)市場風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)是指未來市場價(jià)格（利率、匯率、股票價(jià)格和商品價(jià)格）的不確定性或者價(jià)值變動(dòng)對企業(yè)的不利影響。例如企業(yè)沒有關(guān)注到產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)格及供需變化，采取了錯(cuò)誤的市場策略。(4)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性對企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)，包括生產(chǎn)組織、產(chǎn)品工藝、質(zhì)量管理、庫存管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)。(5)操作風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部人員在操作過程中的人為錯(cuò)誤等原因造成的風(fēng)險(xiǎn)。(6)法律風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)是由于企業(yè)外部法律環(huán)境發(fā)生變化或法律主體的作為及不作為，沒能遵循法律規(guī)定或合約約定，而對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面法律責(zé)任或后果的可能性，包括國家法律、政策、法規(guī)、訴訟糾紛等方面的風(fēng)險(xiǎn)。例如企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品違反了監(jiān)管要求或者企業(yè)行為違反了行業(yè)準(zhǔn)則而招致風(fēng)險(xiǎn)。面對風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)采取有效的辦法加以控制，那么風(fēng)險(xiǎn)是可以降低或規(guī)避的；相反，如果風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，任由其發(fā)展，那么風(fēng)險(xiǎn)就會變成危險(xiǎn)，給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙甚至是毀滅性的打擊。所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)化或降低風(fēng)險(xiǎn)，就需要采取積極的態(tài)度，采用有效的方法去控制。簡單地說，就是企業(yè)要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過制定各種控制措施來降低不確定性對目標(biāo)的影響，將各種風(fēng)險(xiǎn)可能造成的不良影響減至最低的管理過程。風(fēng)險(xiǎn)管理對現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著十分重要的作用。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅可以有效地降低企業(yè)遭受風(fēng)險(xiǎn)的可能性，避免損失，還有助于提高企業(yè)本身的附加價(jià)值?？偠灾?，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，企業(yè)要想在經(jīng)營發(fā)展的過程中較少地遭受風(fēng)險(xiǎn)的侵襲，將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，就一定要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的目的與價(jià)值企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最大目的就是通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)評估等環(huán)節(jié)有效地控制和妥善處理風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)所造成的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的如果把“最大目的”細(xì)分到企業(yè)管理工作中，企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理主要有以下幾個(gè)目的。如圖2-2所示。圖2-2企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的直接目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，包括企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。二是保障企業(yè)合法經(jīng)營。企業(yè)做好風(fēng)險(xiǎn)管理，可以有效地保障企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和行為符合國家的相關(guān)法律法規(guī)和政策，進(jìn)而減少違規(guī)行為。三是提供正確的信息。企業(yè)通過風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范相關(guān)的經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)內(nèi)容，確保相關(guān)信息的真實(shí)性、合法性和合規(guī)性。四是保障企業(yè)的資產(chǎn)安全。企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理可以維護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，包括企業(yè)的應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、后備資金、長期股權(quán)投資等，從而保障企業(yè)的資產(chǎn)安全，降低資產(chǎn)受到不正常損失的風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的一方面是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；另一方面是確保企業(yè)的經(jīng)營行為遵守相關(guān)法律規(guī)定，并確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)可靠的信息溝通。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)意義重大，也具有特殊的價(jià)值性，具體表現(xiàn)在以下五點(diǎn)。一是提升企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境也越來越復(fù)雜，不確定因素也越來越多，做出科學(xué)決策的難度越來越大。風(fēng)險(xiǎn)管理有助于幫助企業(yè)在變化莫測的市場環(huán)境中做出正確的決策，并提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。二是提高企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是追求利潤最大化，但是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中又會因?yàn)橛龅礁鞣N不確定的風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理既可以化解各種不利因素，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整，也有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。三是提高決策的科學(xué)性。通常，風(fēng)險(xiǎn)管理通過利用科學(xué)系統(tǒng)的方法管理和處置各種風(fēng)險(xiǎn)，來幫助企業(yè)減少和消除各種風(fēng)險(xiǎn)和失誤，這些都對企業(yè)做出科學(xué)的決策、進(jìn)行正常的經(jīng)營生產(chǎn)具有重大的意義。四是為員工提供安全可靠的企業(yè)環(huán)境，進(jìn)而提高員工的工作效率。某種程度上說，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部制定各種風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范措施時(shí)，無形間為員工提供了安全、有保障的企業(yè)環(huán)境。這些能消除員工的后顧之憂，并讓員工全身心地投入工作中，提高工作效率。五是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，企業(yè)的興衰與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著密切的關(guān)聯(lián)，企業(yè)通過有序經(jīng)營能夠很好地促進(jìn)整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。綜上，企業(yè)若是做好風(fēng)險(xiǎn)管理，對內(nèi)能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營效益；對外能夠?yàn)閲窠?jīng)濟(jì)的發(fā)展作出不可忽視的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)管理并不能一勞永逸。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，就要持續(xù)地做好風(fēng)險(xiǎn)管理，讓企業(yè)運(yùn)行在一條安全的有發(fā)展前景的道路上。2.1.3風(fēng)險(xiǎn)管理框架的八大要素在第1章第5節(jié)，我們介紹了全面風(fēng)險(xiǎn)管理，并提到了風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架把風(fēng)險(xiǎn)管理的要素分為八個(gè)：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。如圖2-3所示。圖2-3風(fēng)險(xiǎn)管理框架的八大要素(1)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是風(fēng)險(xiǎn)管理框架中其余七大要素的基礎(chǔ)，它有效地影響著企業(yè)內(nèi)部人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，也為其他要素提供約束。通常來說，內(nèi)部環(huán)境因素的內(nèi)容有風(fēng)險(xiǎn)管理理念、董事會的監(jiān)督、員工的道德觀和勝任能力、人員的培訓(xùn)、管理者及其經(jīng)營模式、董事會、人力資源管理與實(shí)務(wù)、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配等。(2)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營的過程中都會遭受內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，而目標(biāo)設(shè)定則是進(jìn)行事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的重要前提。這里所指的目標(biāo)主要指戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)目標(biāo)，其中相關(guān)目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等子目標(biāo)。值得強(qiáng)調(diào)的是，在目標(biāo)設(shè)定過程中，企業(yè)一定要做到相關(guān)目標(biāo)要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方案保持一致，并與企業(yè)使命、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致。此外，企業(yè)還要確保目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量相協(xié)調(diào)。(3)事項(xiàng)識別事項(xiàng)識別是指企業(yè)并不能確切地知道某一事項(xiàng)是否會發(fā)生、什么時(shí)候發(fā)生或者會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果等。通常來說，這些不確定的因素會受到企業(yè)內(nèi)外部的影響，其中外部因素包括經(jīng)濟(jì)、政治、市場、競爭者的技術(shù)等，內(nèi)部因素包括員工、生產(chǎn)過程和技術(shù)等事項(xiàng)。企業(yè)在做事項(xiàng)識別時(shí)要注意兩點(diǎn)。一是事項(xiàng)識別既要關(guān)注過去，也要看向未來。具體來說，關(guān)注過去表現(xiàn)在關(guān)注違約的歷史、商品價(jià)格的變動(dòng)情況等；看向未來是了解時(shí)間長短的最新定向、競爭對手采取的行動(dòng)和戰(zhàn)略等。二是企業(yè)在事項(xiàng)識別的過程中，要關(guān)注各事項(xiàng)之間的聯(lián)系，并且通過評估這些聯(lián)系來進(jìn)一步確定企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的重點(diǎn)和方向。(4)風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)分析和確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中可能會遭遇的風(fēng)險(xiǎn)，并為風(fēng)險(xiǎn)管控提供基礎(chǔ)。由于風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常存在，所以風(fēng)險(xiǎn)評估也是一個(gè)持續(xù)性和重復(fù)性的活動(dòng)。在風(fēng)險(xiǎn)評估環(huán)節(jié)，企業(yè)需要注意兩點(diǎn)。一是從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響兩個(gè)方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，其中可能性是指某個(gè)事件將會發(fā)生的或然率，而影響則代表它的后果。也就是說，企業(yè)在做風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)，一定要對風(fēng)險(xiǎn)做出系統(tǒng)且全面的分析，考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響，包括對固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估、對可能性與影響進(jìn)行評估、對技術(shù)進(jìn)行評估。二是采取定性和定量相結(jié)合的方式做風(fēng)險(xiǎn)評估。定量分析通常能帶來更高的精確度，而定性分析可作為在定量化評估無法實(shí)現(xiàn)的情況下的補(bǔ)充。(5)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)是指企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識別和評估之后，采取的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或降低風(fēng)險(xiǎn)影響的措施。一般來說，企業(yè)在面對不同的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有3種常見的反應(yīng)，分別是回避接受、降低和分擔(dān)、承受應(yīng)對。在風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要注意的是：企業(yè)要意識到不同的應(yīng)對方案會對可能性和影響產(chǎn)生不同的效果。因此，在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對環(huán)節(jié)，企業(yè)需要根據(jù)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)選擇與之對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。換句話說，企業(yè)要選擇一個(gè)可以使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。(6)控制活動(dòng)控制活動(dòng)是幫助確保管理層實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的政策和程序。一般，控制活動(dòng)的發(fā)生遍及整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層級和部門，如核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)、資產(chǎn)安全及職責(zé)分離等。具體來說，控制活動(dòng)表現(xiàn)在7個(gè)方面，即不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等。管理者在控制活動(dòng)環(huán)節(jié)，需要做好兩點(diǎn)。一是管理者在執(zhí)行程序時(shí)要敏銳地、持續(xù)地關(guān)注所針對的情況，及時(shí)地做出行動(dòng)。二是管理者要針對企業(yè)的實(shí)際情況靈活地在各種類型的控制活動(dòng)中做出選擇，包括預(yù)防型的、偵察型的、人工型的、計(jì)算型的等。(7)信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)獲取信息的途徑和能力。企業(yè)的各個(gè)層級都需要信息，信息也是確保員工履行職責(zé)的必要條件。進(jìn)一步說，信息可以幫助企業(yè)內(nèi)部的員工了解他們的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和其他職責(zé)的相關(guān)信息，以便識別、評估和做出應(yīng)對，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。這里所說的信息既包括與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息，又包括從外部獲取的行業(yè)、經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管信息以及內(nèi)部產(chǎn)生的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)等方面的信息。溝通是指信息在企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門以及在企業(yè)與外部環(huán)境（包括客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東等）之間的傳遞。全面的溝通不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部溝通，如上下級之間、同事之間以及跨部門之間，還表現(xiàn)在企業(yè)與外部利益相關(guān)方之間的信息溝通和交換。(8)監(jiān)控監(jiān)控是指企業(yè)需要評估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行的效果，或者評估某一時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行質(zhì)量。通常情況下，監(jiān)控一般以持續(xù)監(jiān)控活動(dòng)和專門評價(jià)兩種方式進(jìn)行。持續(xù)監(jiān)控活動(dòng)的價(jià)值是能在日常工作中獲取能夠判斷內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況的信息，從而可以在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前就予以發(fā)現(xiàn)并采取控制活動(dòng)。而專門評價(jià)一般發(fā)生在事后，即總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理中的活動(dòng)。雖然很多企業(yè)都有著良好的持續(xù)監(jiān)控活動(dòng)，但是與此同時(shí)，定期對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行專門評價(jià)也非常重要。以上八大要素構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的框架。企業(yè)要想系統(tǒng)地把握風(fēng)險(xiǎn)管理，就要積極地研究風(fēng)險(xiǎn)管理框架，了解各個(gè)要素含義和重要價(jià)值。2.1.4數(shù)據(jù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用不可否認(rèn)的是，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，管理者很難從日常事務(wù)中覺察出風(fēng)險(xiǎn)的存在。那么，管理者如何在潛在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)之前就能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)呢？數(shù)據(jù)無疑是最佳突破口。數(shù)據(jù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中有著非常重要的作用。一方面，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都離不開數(shù)據(jù)的監(jiān)督和調(diào)控，如生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、存貨等；另一方面，管理者和相關(guān)的財(cái)會人員可以通過數(shù)據(jù)了解企業(yè)當(dāng)前的資產(chǎn)和負(fù)債情況，通過整理、分析和尋找原因等措施，能有效地修正企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)問題，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一般來說，企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理中既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，又要關(guān)注外部大數(shù)據(jù)。企業(yè)內(nèi)部主要關(guān)注以下三類數(shù)據(jù)。如圖2-4所示。圖2-4企業(yè)內(nèi)部主要關(guān)注的三類數(shù)據(jù)(1)四大財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和所有者權(quán)益表。如表2-1所示。表2-1四大報(bào)表的定義及其數(shù)據(jù)反映出的信息續(xù)表四大財(cái)務(wù)報(bào)表既能顯示出企業(yè)當(dāng)前是否安全運(yùn)行的基本信息，同時(shí)也能真實(shí)地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，為管理者改善經(jīng)營管理、科學(xué)決策提供可靠的依據(jù)。管理者可以通過分析四大財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，多角度診斷企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，了解企業(yè)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)程度。(2)企業(yè)的現(xiàn)金管理數(shù)據(jù)現(xiàn)金流是企業(yè)的血液。如果企業(yè)在經(jīng)營管理過程中能夠精確地預(yù)測現(xiàn)金流，就可以最大程度保證資金流的安全性。因此，企業(yè)要及時(shí)查看每月現(xiàn)金流入、流出的數(shù)據(jù)，了解數(shù)據(jù)變動(dòng)是否在可控的范圍內(nèi)。如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，企業(yè)除分析、查找原因外，更要做好資金計(jì)劃，保證資金的順暢流通，合理控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(3)企業(yè)預(yù)算管理數(shù)據(jù)企業(yè)預(yù)算管理是指管理者通過整合企業(yè)的資金、業(yè)務(wù)、信息、人才，以明確資源的合理分配。目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)和損失，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。預(yù)算管理的內(nèi)容包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、綜合預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算等，企業(yè)可以根據(jù)這些預(yù)算數(shù)據(jù)了解企業(yè)需要支出多少預(yù)算，是否在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)，是否會給企業(yè)造成資金壓力等。企業(yè)通過預(yù)算管理數(shù)據(jù)不僅可以分析已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而有的放矢地采取應(yīng)對措施；還能更細(xì)致地洞察企業(yè)整體的成本、質(zhì)量、損失風(fēng)險(xiǎn)等，進(jìn)而更精準(zhǔn)地預(yù)測未來發(fā)展的動(dòng)向，降低潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。除了企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)外，外部的大數(shù)據(jù)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理同樣具有重要的指導(dǎo)意義。大數(shù)據(jù)是指無法在一定時(shí)間內(nèi)用常規(guī)軟件工具對其內(nèi)容進(jìn)行抓取、管理和處理的數(shù)據(jù)集合。大數(shù)據(jù)具有大規(guī)模、多樣性等特點(diǎn)，企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)對各種經(jīng)營管理過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的收集、分析和處理，并提取出對本企業(yè)有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息。大數(shù)據(jù)分析既能幫助企業(yè)有效管控各種風(fēng)險(xiǎn)，如市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等，還能夠通過進(jìn)一步量化分析為企業(yè)做決策提供依據(jù)和基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)所處的生存環(huán)境也更為艱難。相對于傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)來說，大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了更加精準(zhǔn)、便捷、有效的技術(shù)支持，所以企業(yè)一定要重視大數(shù)據(jù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用，同時(shí)全方位提升企業(yè)的大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.2什么是內(nèi)部控制？很大程度上說，企業(yè)經(jīng)營失敗、會計(jì)信息失真及不合法經(jīng)營都可歸結(jié)于企業(yè)內(nèi)部控制的缺乏或失效。隨著企業(yè)規(guī)范管理意識的加強(qiáng)，內(nèi)部控制越來越受到企業(yè)的重視。那么什么是內(nèi)部控制？它對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有什么作用呢？它是如何平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益的呢？本節(jié)將圍繞以上問題展開討論。2.2.1如何理解內(nèi)部控制內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，“有控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，因此加強(qiáng)內(nèi)部控制是任何企業(yè)都必須要面對并積極解決的事情。那么內(nèi)部控制究竟是什么？為什么能發(fā)揮出如此巨大的作用呢？1972年，ASB所做的《審計(jì)準(zhǔn)則公告》中對內(nèi)部控制的定義是“內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，單位為了提高經(jīng)營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達(dá)到既定管理目標(biāo)，而在單位內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、程序和方法。”1992年9月，COSO委員會提出了報(bào)告《內(nèi)部控制整體框架》。該框架對內(nèi)部控制的定義為“內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其他人員影響，為經(jīng)營的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程?！本C合以上兩個(gè)定義，我們可以得出：內(nèi)部控制是企業(yè)通過包括自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制等各種措施，以幫助企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、保證企業(yè)資產(chǎn)安全、防范各種舞弊行為，最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。一般來說，內(nèi)部控制可以按照以下幾種方式進(jìn)行分類。如圖2-5所示。(1)按事件發(fā)生的時(shí)間劃分按事件發(fā)生的時(shí)間劃分，可分為前饋控制、同期控制和反饋控制。前饋控制是發(fā)生在實(shí)際工作開始之前的控制。同期控制是發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行過程中的控制，例如監(jiān)督控制活動(dòng)，在問題發(fā)生時(shí)可立即糾正。反饋控制一般發(fā)生在行動(dòng)之后，通過實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算的對比來確定差異，并對問題采取糾正措施。例如了解產(chǎn)品的退回情況、處理客戶的投訴等就屬于反饋控制。(2)按控制活動(dòng)的功能劃分按控制活動(dòng)的功能劃分，可分為預(yù)防型控制、指導(dǎo)型控制、檢查型控制和補(bǔ)償型控制。預(yù)防型控制是指在錯(cuò)誤行為發(fā)生之前采取的控制，例如設(shè)置不相容職責(zé)崗位分離、采取招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商等。圖2-5內(nèi)部控制的分類指導(dǎo)型控制是為了確保實(shí)現(xiàn)有利結(jié)果而采取的措施，例如各種政策、指導(dǎo)手冊等。檢查型控制是指為了發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的不利事件而進(jìn)行的控制，例如對賬、清點(diǎn)庫存等。補(bǔ)償型控制是指針對某些環(huán)節(jié)的不足或缺陷而采取的控制，例如由于企業(yè)人員有限，部分不相容職責(zé)很難分離，此時(shí)可通過加強(qiáng)監(jiān)督的方式做出補(bǔ)償。(3)按內(nèi)部控制的層次劃分按內(nèi)部控制的層次劃分，可分為兩個(gè)層次，即公司治理層的內(nèi)部控制和管理控制。公司治理層的職責(zé)主要有董事會對經(jīng)理層的選擇、重大事項(xiàng)的決策權(quán)、審批權(quán)配置、制度的設(shè)計(jì)等。管理控制又可以分為戰(zhàn)略控制、流程控制和任務(wù)控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略實(shí)施的控制；流程控制是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施控制；任務(wù)控制主要是對企業(yè)的具體任務(wù)進(jìn)行控制，包括審核、定期盤點(diǎn)與對賬、賬實(shí)核對等。(4)按內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)劃分按內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)劃分，可分為控制要素、控制方式、控制過程和控制績效。控制要素是指構(gòu)成內(nèi)部控制的要件，通常指人員控制、資金控制和信息控制三大要素?？刂品绞绞侵笧閷?shí)現(xiàn)控制目標(biāo)而采取的措施。比如通過獎(jiǎng)勵(lì)或企業(yè)文化的方式進(jìn)行控制等。控制過程通常是指針對不同業(yè)務(wù)流程和內(nèi)容采取與之相對應(yīng)的措施來實(shí)施控制目標(biāo)，包括內(nèi)部審計(jì)等?？刂瓶冃侵竷?nèi)部控制的效率和效果。通過評價(jià)前面的控制要素、控制方式和控制流程，來改進(jìn)和提升內(nèi)部控制的水平。除此之外，在理解內(nèi)部控制時(shí)，企業(yè)需要了解兩個(gè)重點(diǎn)。一是內(nèi)部控制需要企業(yè)全體員工共同參與，人人有責(zé)。上至董事長，下至基層員工，都是內(nèi)部控制的主體。當(dāng)然，不同層級人員在其中承擔(dān)的責(zé)任是不一樣的。進(jìn)一步說，董事會通常負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立、健全和有效實(shí)施；監(jiān)事會則負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)董事和管理層；經(jīng)理層負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)行；全體員工則是積極參與內(nèi)部控制的建立和實(shí)施。由此可以看出，各層級都各司其職，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。二是內(nèi)部控制關(guān)注全過程。內(nèi)部控制絕不是僅僅張貼在墻上的管理制度，也不只是一條條讓員工執(zhí)行的控制措施，而是動(dòng)態(tài)的管理過程。在內(nèi)部控制中，沒有哪個(gè)環(huán)節(jié)是可有可無的，也不存在沒有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制不僅涉及所有的過程與環(huán)節(jié)，還涉及這些過程與環(huán)節(jié)的所有階段。以上是內(nèi)部控制常見的分類方式。企業(yè)要想順利開展內(nèi)部控制的工作，就必須深入了解內(nèi)部控制的定義和分類，為設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際需求的內(nèi)部控制策略奠定基礎(chǔ)。2.2.2內(nèi)部控制三角：目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)合內(nèi)部控制的定義，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制活動(dòng)是圍繞3個(gè)詞進(jìn)行的，即目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制。三者的關(guān)系可以用一個(gè)循環(huán)三角來表示，如圖2-6所示。圖2-6內(nèi)部控制三角關(guān)系基于內(nèi)部控制的三角關(guān)系，我們要思考3個(gè)問題。(1)內(nèi)部控制的具體目標(biāo)是什么？在我國內(nèi)部控制規(guī)范體系中，內(nèi)部控制目標(biāo)可以歸納為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)五類目標(biāo)，也就是一般內(nèi)部控制的目標(biāo)。在一般內(nèi)部控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)都各有特色。如果企業(yè)只是基于一般內(nèi)部控制目標(biāo)開展來做風(fēng)險(xiǎn)評估和應(yīng)對，可能內(nèi)部控制的結(jié)果比較全面、豐富，但是由于沒有深入到企業(yè)內(nèi)部的具體情況，對企業(yè)的經(jīng)營效率和效果以及戰(zhàn)略提升的幫助并不是很大。在這種情況下，管理者需要思考的是在一般目標(biāo)下，企業(yè)需要設(shè)立的具體內(nèi)部控制目標(biāo)是什么。如果內(nèi)部控制建設(shè)是基于具體內(nèi)部控制目標(biāo)開展，則是以企業(yè)KPI（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)，簡稱KPI）為核心，構(gòu)建績效指標(biāo)體系，并對各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化流程。因此，如果企業(yè)希望內(nèi)部控制建設(shè)取得更豐富的成果，可以基于一般內(nèi)部控制目標(biāo)開展內(nèi)部控制建設(shè)；如果企業(yè)希望內(nèi)部控制建設(shè)深入業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)提升經(jīng)營效率和效果，就要給予具體內(nèi)部控制目標(biāo)開展內(nèi)部控制建設(shè)。(2)潛在的風(fēng)險(xiǎn)是什么？《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》及其相關(guān)評價(jià)規(guī)定進(jìn)一步將風(fēng)險(xiǎn)劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)五大類，并且每大類內(nèi)部又分為一級、二級和三級風(fēng)險(xiǎn)。以法律風(fēng)險(xiǎn)為例，法律風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因可能是企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品違反了監(jiān)管要求或者企業(yè)行為違反了行業(yè)準(zhǔn)則，或者是供應(yīng)商、合作方出現(xiàn)違約或信譽(yù)問題等。為了讓大家更清楚地了解企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的活動(dòng)中會面臨到哪些風(fēng)險(xiǎn)，我們以銷售為例進(jìn)行具體的講解。一般情況下，企業(yè)的銷售活動(dòng)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是銷售不足。銷售不足的原因有很多，可能是產(chǎn)品定位不清晰（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)），也可能是市場忽然出現(xiàn)了一個(gè)同類的優(yōu)質(zhì)競爭者提供了一個(gè)更優(yōu)的解決方案（市場風(fēng)險(xiǎn)），或者客戶因意外事件導(dǎo)致資金不足而出現(xiàn)的需求不足（運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)），又或者授信過高導(dǎo)致后期壞賬和催款成本激增（財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)），再或者是企業(yè)的產(chǎn)品成分不符合新出臺的政策（法律風(fēng)險(xiǎn)）等，如圖2-7所示。某種程度上說，只要出現(xiàn)以上5種風(fēng)險(xiǎn)中的一種，就會讓企業(yè)的銷售活動(dòng)遭受挫折甚至是重創(chuàng)。圖2-7銷售不足的風(fēng)險(xiǎn)如何解決這些風(fēng)險(xiǎn)呢？管理者首先要將這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，具體可分為戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)和操作性風(fēng)險(xiǎn)，然后針對這些風(fēng)險(xiǎn)思考與之對應(yīng)的措施，并通過追蹤檢查確保這些風(fēng)險(xiǎn)都得到有效控制。(3)可以采取的控制措施有哪些？不少管理者特別是高層管理者在實(shí)行控制措施時(shí)，常常內(nèi)心會有抱怨，認(rèn)為控制體系只是一堆貼在墻上的措施及一些表格和簽字，并沒有真正將上面的內(nèi)容實(shí)踐下去，也沒有人解釋為什么要這么做。因此，管理者在制定內(nèi)控體系時(shí)，一定要思考“可以采取的控制措施有哪些”這一問題，將方案真正地落地，落到實(shí)處。進(jìn)一步說，管理者要從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層面確定控制措施。其中戰(zhàn)略層面的主要控制措施是完善決策程序、決策標(biāo)準(zhǔn)和決策能力的建設(shè)等；戰(zhàn)術(shù)層面的主要控制措施就是完善管理機(jī)制，包括崗位設(shè)置、預(yù)算管理、運(yùn)營分析、績效管理和預(yù)警機(jī)制等；操作層面的具體措施包括不相容職責(zé)分離、授權(quán)/審批、查證/核對/復(fù)核、財(cái)產(chǎn)保護(hù)和會計(jì)系統(tǒng)控制等。在從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作層面確定控制措施之后，管理者還需要將控制措施嵌入管理過程。將內(nèi)部控制建設(shè)最直觀的成果（包括矩陣圖、流程圖等）制成內(nèi)部控制手冊，分享至企業(yè)內(nèi)部所有成員。總之，目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制構(gòu)成了內(nèi)部控制三角，是內(nèi)部控制建設(shè)的核心所在。2.2.3有效的內(nèi)部控制：風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營回報(bào)的良好平衡隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)管理意識的進(jìn)步，一味追求風(fēng)險(xiǎn)最小化的風(fēng)險(xiǎn)治理時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在企業(yè)面對風(fēng)險(xiǎn)更加理性，在風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營回報(bào)之間尋找平衡點(diǎn)逐漸成為內(nèi)部控制的主流目標(biāo)。具體來說，內(nèi)部控制平衡風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營回報(bào)主要表現(xiàn)如圖2-8所示。圖2-8內(nèi)部控制平衡風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營回報(bào)的主要表現(xiàn)(1)制定正確的符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，甚至企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開。當(dāng)然，企業(yè)所制定戰(zhàn)略也要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。正確的符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅可以讓企業(yè)又快又穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，還可以讓企業(yè)在市場環(huán)境中擁有更多的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中，內(nèi)部控制也能發(fā)揮出監(jiān)督作用。企業(yè)可以把控所有員工的工作情況，監(jiān)督員工的行為是否按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求執(zhí)行。在監(jiān)督過程中，如果發(fā)現(xiàn)員工的行為與企業(yè)行為相背離，企業(yè)也可以通過內(nèi)部控制及時(shí)做出積極的干預(yù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)各方面都按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行，但是經(jīng)營回報(bào)仍然出現(xiàn)問題時(shí)，管理者也需要立即意識到戰(zhàn)略規(guī)劃不適合企業(yè)并進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。(2)保證企業(yè)會計(jì)資料和會計(jì)信息的完整會計(jì)資料和會計(jì)信息是企業(yè)的重要資產(chǎn)之一。其中會計(jì)資料主要包括會計(jì)憑證、會計(jì)賬簿、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告和其他會計(jì)資料，主要用來記錄和反映企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)情況；會計(jì)信息則是反映會計(jì)主體過去、現(xiàn)在、將來有關(guān)資金運(yùn)營狀況的各種消息、數(shù)據(jù)、資料等。這些財(cái)務(wù)信息都是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的反映。內(nèi)部控制通過實(shí)施嚴(yán)格的控制流程確保會計(jì)信息的完整和安全，使得能夠正確地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，并為管理者的決策提供重要的參考價(jià)值。(3)通過加強(qiáng)對資金的管理，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整有效的內(nèi)部控制能加強(qiáng)對企業(yè)資產(chǎn)和資金的管理，具體表現(xiàn)為會通過適當(dāng)?shù)姆椒▽ω泿刨Y金的收入、支出、結(jié)余以及各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的采購、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)用、銷售等活動(dòng)進(jìn)行控制，防止貪污、盜竊、濫用、毀壞等不法行為，保證財(cái)產(chǎn)物資的安全完整。(4)合理分配和下放權(quán)力，并對權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督在企業(yè)內(nèi)部，合理分配和下放權(quán)力十分重要，如果分配和下放得當(dāng)，不僅能夠提高員工工作的積極性，還能有效地提升工作效率。有效的內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)合理地分配和下放權(quán)力，并對權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督。例如企業(yè)將各個(gè)部門的工作情況集中到一個(gè)平臺上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，既能監(jiān)督各部門權(quán)力的使用情況，又能考察權(quán)力下放的實(shí)際情況，以查看哪些地方還需要做出一些調(diào)整和改進(jìn)等。(5)通過詳盡的崗位責(zé)任制對員工的權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行控制在合理設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)一步將各個(gè)部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為若干具體的工作崗位，在各個(gè)崗位上配備與之對應(yīng)的工作人員，并規(guī)定這些崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)等，對其權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行控制。(6)對員工行為進(jìn)行規(guī)范和考核內(nèi)部控制不只是反映在對企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的管理和控制上，還包括對員工的管理。在某種程度上說，員工行為能極大地影響其對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的有效性。內(nèi)部控制一方面能夠塑造一個(gè)良好的企業(yè)文化，潛移默化地影響員工的思想和行為，進(jìn)而正確引導(dǎo)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造更大的價(jià)值；另一方面將員工行為納入內(nèi)部控制的范圍內(nèi)，管理者則更能明確員工的工作質(zhì)量和工作表現(xiàn)，在對員工的工作行為進(jìn)行監(jiān)督和考核時(shí)也更有依據(jù)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。綜上可以看出，企業(yè)就是通過有效的內(nèi)部控制，在風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營回報(bào)間尋找平衡點(diǎn)，進(jìn)而使得企業(yè)相對平穩(wěn)地向前發(fā)展，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.2.4內(nèi)部控制常見的五大問題雖然越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了內(nèi)部控制的重要性，但是大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制制度并不完善，也沒有將內(nèi)部控制貫徹到企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)和操作環(huán)節(jié)中，具體表現(xiàn)為會計(jì)工作秩序混亂、核算不實(shí)，企業(yè)并未明確地劃分出財(cái)會部門，通常會計(jì)、出納和審核等事項(xiàng)均由一個(gè)人負(fù)責(zé)；企業(yè)隱瞞收入、虛報(bào)利潤、逃避稅收，等等。這些行為都會為企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)常會出現(xiàn)五大問題，如圖2-9所示。圖2-9內(nèi)部控制常見的五大問題(1)管理者內(nèi)部控制的意識和能力不足，內(nèi)部控制制度不健全不少管理者并沒有完善的內(nèi)部控制意識，他們往往將內(nèi)部控制的焦點(diǎn)放在資金和企業(yè)的現(xiàn)金流上，認(rèn)為現(xiàn)金流才是企業(yè)需要解決的頭等大事。同時(shí)，即便有的管理者認(rèn)識到了內(nèi)部控制的重要性，但是“心有余而力不足”，因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)且全面的內(nèi)部控制知識，也無力建立健全有效的內(nèi)部控制體系。因此，企業(yè)首先要從意識上重視內(nèi)部控制，然后系統(tǒng)地學(xué)習(xí)有關(guān)內(nèi)部控制方面的知識，為建立健全完善的內(nèi)部控制制度奠定基礎(chǔ)。(2)一人審批，缺乏完善的內(nèi)部控制制度和審批流程不少管理者其本身也是經(jīng)營者，常常集多種職務(wù)于一身，極容易形成各個(gè)環(huán)節(jié)審批都是由一個(gè)人完成的現(xiàn)象，缺乏完善的內(nèi)部控制制度和審批流程。雖然從某種程度上說，一個(gè)人審批能夠提高審批效率，快速解決問題，但是這一行為也反映出了企業(yè)內(nèi)部管理上的弊端。首先，鑒于管理者的時(shí)間和精力有限，如果所有的事情都由一個(gè)管理者來審批，導(dǎo)致的結(jié)果是該管理者疲于應(yīng)付，很多審批并未仔細(xì)審核就草率簽字，導(dǎo)致審批流于表面形式。其次，如果缺乏相關(guān)支撐信息，其實(shí)管理者無法在短時(shí)間內(nèi)形成合理的判斷，很難做出正確的符合企業(yè)實(shí)際情況的決策。最后，一個(gè)人審批容易造成專制集權(quán)，輕則影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展氛圍，重則導(dǎo)致腐敗，給企業(yè)發(fā)展帶來重創(chuàng)。(3)內(nèi)部控制制度屬于“補(bǔ)救式”，缺乏系統(tǒng)性和完整性不少企業(yè)的內(nèi)部控制都是在企業(yè)的發(fā)展中逐步建立起來的，常常表現(xiàn)為管理者在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺一個(gè)規(guī)范制度。例如管理者發(fā)現(xiàn)日常辦公成本出現(xiàn)上升的現(xiàn)象，就立即頒布一個(gè)解決該問題的措施。雖然在某種程度上說，“亡羊補(bǔ)牢”也能發(fā)揮出一定的作用，但是這種“救火式”的制度往往也只能防范已發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)，而對未發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)則考慮不足。另外隨意地頒布一個(gè)措施也容易引起員工的負(fù)面情緒。從另一個(gè)層面上看，這種“補(bǔ)救式”的制度也缺乏系統(tǒng)性和完整性，導(dǎo)致既缺乏信服力又難以有效執(zhí)行。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制體系和內(nèi)容時(shí)，一定要系統(tǒng)、規(guī)范，包括制度的編號、格式、分類、內(nèi)容、審批程序、執(zhí)行及其他應(yīng)注意事項(xiàng)都要詳細(xì)具體，并以書面形式予以約束。此外，管理制度和業(yè)務(wù)流程應(yīng)由負(fù)責(zé)的職能部門自己編寫或繪制，然后再由內(nèi)部控制部門予以審核確認(rèn)，并做合理的補(bǔ)充，以保證其系統(tǒng)性和完整性。(4)僅用文字描述內(nèi)部控制制度，缺乏流程圖和配套表單不少企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)，常常都是以文字描述性東西確定下來。主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是貼在墻上的內(nèi)部控制制度都是以大段文字的方式呈現(xiàn)出來，二是內(nèi)部控制制度以管理者的經(jīng)驗(yàn)和口傳方式呈現(xiàn)。其實(shí)，太多的文字描述性的制度并不利于讓內(nèi)部控制制度在各個(gè)部門中得到貫徹執(zhí)行。因?yàn)槲淖值囊饬x是模糊的，并且員工要花很長的時(shí)間去熟悉情況。一套完整的內(nèi)部控制需要包含三個(gè)部分：一是純文字描述內(nèi)容，二是工作流程圖或流程等圖畫式的內(nèi)容，三是相關(guān)憑證、表單、文件的樣式匯總。三者結(jié)合更能展現(xiàn)出一個(gè)簡潔明了、全面豐富的內(nèi)部控制制度。這既能更好地讓各部門的員工都能快速弄清楚有哪些辦事程序、涉及的部門、人員和規(guī)章制度，又能讓管理者和員工快速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的不足之處和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而有助于企業(yè)內(nèi)部控制的持續(xù)改進(jìn)。(5)說一套做一套，制度如一紙空文有的企業(yè)雖然建立了一套相對完善的內(nèi)部控制制度，但是實(shí)際行為卻與制定出的內(nèi)部控制制度背道而馳，制度猶如一紙空文。內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行原因主要有三個(gè)：一是已經(jīng)制定出來的制度并不符合企業(yè)的實(shí)際情況，制度本身設(shè)計(jì)得不合理，在實(shí)施過程中出現(xiàn)了不適應(yīng)；二是制度過于理想化或者不具備操作性，很難在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中得到真正地實(shí)現(xiàn)；三是既缺乏監(jiān)督工作，又沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，讓企業(yè)內(nèi)部各層級沒有動(dòng)力。要想解決這個(gè)問題，企業(yè)就要從兩個(gè)方面著手。一是具體的內(nèi)部控制制度由各執(zhí)行部門自己擬定，然后交由內(nèi)部控制部門審核。內(nèi)部控制制度在審核的時(shí)候要堅(jiān)持兩點(diǎn)：第一，所制定出來的制度是否符合企業(yè)已經(jīng)生效的制度與流程，審核與之相關(guān)的制度是否出現(xiàn)重復(fù)、交叉或是相互抵觸的地方；第二，審核是否還有空白的控制點(diǎn)。二是企業(yè)可以通過信息技術(shù)手段將內(nèi)部控制執(zhí)行的結(jié)果匯總成定期或不定期的報(bào)告，并提醒和通告各部門的負(fù)責(zé)人。必要的時(shí)候，管理者可以通過召開全部門會議的方式進(jìn)行告知。除了以上列舉的五大問題外，企業(yè)在內(nèi)部控制上表現(xiàn)出來的問題還有很多。重要的是，管理者能夠從問題中看到啟示，并有針對性地解決問題，完善內(nèi)部控制，讓內(nèi)部控制發(fā)揮出價(jià)值，創(chuàng)造出成績。2.3內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別和聯(lián)系從第1章第5節(jié)的相關(guān)內(nèi)容中，我們了解到風(fēng)險(xiǎn)管理是在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此它們的關(guān)系十分密切。它們既相互獨(dú)立又彼此依存，存在一定的區(qū)別和聯(lián)系。清楚地厘清內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理之間的區(qū)別和聯(lián)系，能夠使管理者更好地讓內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理各司其職，發(fā)揮出各自的價(jià)值。2.3.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理密不可分，于是不少企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是通過控制或降低風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但是兩者還是存在一定的區(qū)別，具體表現(xiàn)如表2-2所示。表2-2內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別續(xù)表(1)兩者的范疇不一致內(nèi)部控制主要是通過事后和過程的控制來實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。但是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過程的各個(gè)方面。它不僅體現(xiàn)在事中和事后的控制，還體現(xiàn)在事前制定目標(biāo)時(shí)就充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)的存在。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇要大于內(nèi)部控制的范疇。(2)兩者的活動(dòng)不一致全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列具體活動(dòng)并不都是內(nèi)部控制要做的，換言之，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)范圍比內(nèi)部控制大。(3)兩者對風(fēng)險(xiǎn)的定義不一致在COSO委員會的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，把風(fēng)險(xiǎn)明確定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”。它將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會，將風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會區(qū)分開來；而在COSO委員會的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。(4)兩者對風(fēng)險(xiǎn)的對策不一致全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)組合觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等，內(nèi)容更豐富、全面。另外，在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展并延伸了內(nèi)部控制的內(nèi)涵，擴(kuò)大了相關(guān)要素的范圍。此內(nèi)容在第1章第5節(jié)中我們做了具體的闡述。(5)兩者的定義和要素不一樣1992年的COSO《內(nèi)部控制——整合框架》將內(nèi)部控制定義為“受董事會、管理層及其他人員影響的，為達(dá)到經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過程”。它由5個(gè)方面的要素組成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督檢查。其中控制環(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評估是依據(jù)，控制活動(dòng)是手段，信息與溝通是載體，監(jiān)督檢查是保證。2004年，COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為“由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程”。風(fēng)險(xiǎn)管理的組成要素有八個(gè)：內(nèi)部環(huán)境、目的設(shè)定、事件識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。雖然在這些類別中，某些要素有一定的聯(lián)系，但是風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容更豐富。綜上，企業(yè)千萬不能認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理，它們之間還是存在著相對較大的區(qū)別。2.3.2內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系對內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系普遍存在兩種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)是內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理，第二種觀點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。到底這兩種觀點(diǎn)哪一種是正確的呢？內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間究竟存在哪些聯(lián)系呢？(1)兩種觀點(diǎn)都是片面的加拿大特許會計(jì)師協(xié)會在1995年發(fā)布的COSO報(bào)告認(rèn)為：“控制”是一個(gè)組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體，實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”，風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素。同時(shí)，該報(bào)告將風(fēng)險(xiǎn)定義為“一個(gè)事件或環(huán)境帶來不利后果的可能性”，闡明了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系，“當(dāng)你在把握機(jī)會和管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，你也正在實(shí)施控制”。2005年，英國特恩布爾委員會發(fā)布的特恩布爾報(bào)告(TurnbullReport)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有重要意義。企業(yè)的內(nèi)部控制在風(fēng)險(xiǎn)管理中扮演關(guān)鍵角色，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)被管理者看作范圍更廣的風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分。持這類觀點(diǎn)的人一般認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵比內(nèi)部控制更為豐富，內(nèi)部控制只是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，即風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。該觀點(diǎn)看似正確，實(shí)際上是片面的。在第1章中我們提到，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的內(nèi)涵比內(nèi)部控制要大，是對內(nèi)部控制的拓展和延伸，但是并不意味著風(fēng)險(xiǎn)管理就包含內(nèi)部控制。另外，在企業(yè)的實(shí)際實(shí)施中，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理還存在不少的差距。因此，簡單地認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制是片面的。與風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制的觀點(diǎn)相反的是認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理。這種觀點(diǎn)同樣是片面的。相對來說，風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇要更大，全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)對內(nèi)部控制架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和延伸，也涵蓋了內(nèi)部控制，并且比內(nèi)部控制更完整、有效。所以，簡單地認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理也是片面的?？傊?，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，兩者既有聯(lián)系也存在區(qū)別，管理者不能簡單地認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理兩者是包含與被包含關(guān)系。只有清楚地區(qū)分內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系和區(qū)別，才能更精準(zhǔn)地利用好這兩個(gè)利器，達(dá)到降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的目的。(2)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下五點(diǎn)。一是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是全員參與的，包括企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施，他們在其中各司其職，承擔(dān)并履行各自的責(zé)任。二是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理并不是靜態(tài)的，也不全是以靜態(tài)的形式如制度文件的方式呈現(xiàn)出來。它們更強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)性和行為性，通過一些行為措施使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低，甚至將各種措施貫徹到企業(yè)日常管理中去，作為一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制來建設(shè)。三是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是為了保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它們的目標(biāo)都是維護(hù)投資者利益，保全企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價(jià)值。四是風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組成要素有重合部分，分別是（控制或內(nèi)部）環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們的目標(biāo)多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。五是內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的大部分風(fēng)險(xiǎn)，都經(jīng)由內(nèi)部控制系統(tǒng)來處理和完善，而很多風(fēng)險(xiǎn)的解決方案都落實(shí)在內(nèi)部控制上。綜上，雖然內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理并不是彼此包含的關(guān)系，但是它們之間仍然有著千絲萬縷的聯(lián)系。隨著它們不斷發(fā)展完善，未來它們可能會逐漸相互交叉、融合，甚至統(tǒng)一。第3章內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)企業(yè)要想從全局把握內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，做好內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)是非常重要的前提。完整、健全的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系不僅能為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航，還能有效提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)的誤區(qū)與障礙不少管理者對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識存在一定的誤區(qū)與障礙，這不僅不利于企業(yè)建立適合自己的、能有效運(yùn)行的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，還會阻礙內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在開始設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系之前，企業(yè)必須先了解自己存在哪些誤區(qū)與障礙。3.1.1設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的誤區(qū)做好內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重大的意義。然而，我國有不少企業(yè)在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理上還處于不太成熟的階段，存在內(nèi)部控制制度不規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)評估不及時(shí)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控的力度不夠等問題。同時(shí)，在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，因經(jīng)驗(yàn)和能力不足而常常陷入誤區(qū)中。具體來說，常見的誤區(qū)有以下幾點(diǎn)。如圖3-1所示。(1)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理越嚴(yán)格越好？為了能夠充分發(fā)揮內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，不少管理者在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)秉持著越嚴(yán)格越好的心態(tài)。具體表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部事無巨細(xì)、處處制衡、事事審批，甚至一件很小的事情都有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。例如企業(yè)超過200元的支出都必須由兩個(gè)以上的部門負(fù)責(zé)人簽字才能報(bào)銷。圖3-1設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的誤區(qū)凡事過猶不及，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)同樣也是如此。管理者要學(xué)會抓大放小，不宜事事嚴(yán)格。進(jìn)一步說，管理者在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制規(guī)范時(shí)要秉持一個(gè)重要原則，即內(nèi)部控制管理要區(qū)分重要性和非重要性。例如一個(gè)稍有規(guī)模的企業(yè)，超出200元的支出可能一個(gè)月就會發(fā)生50次，如果每次審批的流程都過于復(fù)雜，只會給相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人帶來麻煩。這種流于形式的內(nèi)部控制制度不僅達(dá)不到控制效果，反而會加重相關(guān)人員的負(fù)擔(dān)。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮控制事項(xiàng)的發(fā)生頻率、事項(xiàng)的性質(zhì)，以及企業(yè)管理的層級資源，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的制衡體系。(2)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)就是編制手冊？不少企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)就是編制內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理手冊，機(jī)械地將需要控制風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)和制度以手冊的方式固定下來。雖然這是誤區(qū)，但是企業(yè)出現(xiàn)這種誤區(qū)是有原因的。首先，制度可以清晰地展示操作的步驟、要求和規(guī)范；其次，制度和流程可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，某種程度上說可以消除不同的制定者所導(dǎo)致的差異；最后，制度和手冊可以固化經(jīng)營管理中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高運(yùn)營效率。因此，不少企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部控制就是寫制度、編制手冊。然而，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的內(nèi)容并不只是局限于編制內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理手冊。更重要的是，管理者需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，多角度、多形式地呈現(xiàn)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。具體來說，管理者可以通過會議、培訓(xùn)等方式展示出來，也可以通過問卷調(diào)查、自查報(bào)告等形式了解內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)施情況。(3)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)會影響日常工作的效率？與內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理越嚴(yán)格越好的誤區(qū)不同，有的企業(yè)則擔(dān)心內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的存在會起反作用。具體表現(xiàn)在管理者認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)容繁雜，約束性強(qiáng)，不利于靈活開展業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)在以新生代的員工為主的中小型企業(yè)中表現(xiàn)得更為明顯。管理者擔(dān)心過于繁雜的制度會激起新生代員工的負(fù)面心理，很多中小企業(yè)的管理者倍感困擾。所以，這些管理者常常將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)當(dāng)成任務(wù)來應(yīng)付完成，手冊編制粗糙，完成后束之高閣，不落地執(zhí)行。其實(shí)，不開展內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理這種做法非常危險(xiǎn)。某種程度上說，沒有開展內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)猶如脫韁野馬，會出現(xiàn)難以預(yù)計(jì)的危險(xiǎn)。同時(shí)也非常容易偏離路線，難以到達(dá)目的地。所以，管理者要改變內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系會成為負(fù)累的意識，不僅要重視內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的價(jià)值，還要將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)真正付諸實(shí)踐。(4)層層審批，風(fēng)險(xiǎn)就會消失？有的企業(yè)認(rèn)為在審批的過程中，嚴(yán)格秉持層層審批原則，風(fēng)險(xiǎn)就會隨之消失。事實(shí)上并不是這樣。雖然逐級審批的方式可以相互監(jiān)督、控制風(fēng)險(xiǎn)，但是在審批的過程中，也容易出現(xiàn)上級以下級意見為依據(jù)、審批流于形式的情況。另外，管理控制過程中不同崗位、不同領(lǐng)導(dǎo)層級審批的內(nèi)容含義是不同的，形式上的審批簽字，實(shí)際就是責(zé)任上的大包大攬，即使很多領(lǐng)導(dǎo)簽字如履薄冰，也并不一定能起到內(nèi)部控制的效果。因此，在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)過程中，管理者不僅要制定管理流程、審批權(quán)限，還要有明確的崗位職責(zé)。在審批過程中，明確每一個(gè)崗位審批簽字的內(nèi)容，既可以加強(qiáng)相關(guān)審批人的責(zé)任心，又能合理地避免“一處出險(xiǎn)，眾人負(fù)責(zé)”的不利局面。(5)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管好了，風(fēng)險(xiǎn)就管住了？有的企業(yè)認(rèn)為如果各個(gè)職能部門的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理做得到位了，那么不僅可以成功管控風(fēng)險(xiǎn)，還能提升效率。其實(shí)這種想法也陷入了誤區(qū)，因?yàn)閮?nèi)部控制防范的是整個(gè)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)或部門的風(fēng)險(xiǎn)。就當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)生的各種事故案例來看，因部門銜接不緊密導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)越來越成為主要風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理者在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，不僅要優(yōu)化完善單個(gè)環(huán)節(jié)制度，更要全面考慮企業(yè)整體制度的銜接，以免出現(xiàn)管理銜接真空，形成新的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。除以上誤區(qū)外，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)可能還會存在其他的誤區(qū)。重要的是，企業(yè)要學(xué)會走出誤區(qū)并規(guī)避誤區(qū)，以設(shè)計(jì)出真正符合企業(yè)需要的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。3.1.2設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的障礙企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，經(jīng)常會遇到各種各樣的障礙，包括設(shè)計(jì)出來的內(nèi)部控制無法體現(xiàn)企業(yè)的特色、不能精準(zhǔn)地抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)等。如圖3-2所示。圖3-2設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的障礙(1)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，目標(biāo)不集中管理者在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，常出現(xiàn)目標(biāo)不集中或者忽視目標(biāo)的情況，具體表現(xiàn)在兩點(diǎn)。一是管理者過于關(guān)注內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的具體目標(biāo)，忽視了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)可能會導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而喪失更多的發(fā)展機(jī)會。二是當(dāng)企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、改變業(yè)務(wù)模式后，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系并不能快速跟上企業(yè)變革的步伐。企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制越管越亂，反而不能發(fā)揮出真正的作用。這兩點(diǎn)也是管理者在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，最常遇到的障礙和困惑。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，一定要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下完成內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)調(diào)整時(shí)，企業(yè)要及時(shí)更新、調(diào)整內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。(2)職能部門的內(nèi)部控制意識淡薄某種程度上說，內(nèi)部控制的作用隨管理層級的上升而增大。換句話說，越高的管理層越需要內(nèi)部控制，相對而言內(nèi)部控制對基層員工的作用較小。對中間層的管理者來說，內(nèi)部控制往往讓他們內(nèi)心矛盾，既愛又恨，這也就導(dǎo)致了內(nèi)部控制的第二個(gè)障礙，即職能部門的內(nèi)部控制意識淡薄。問題的成因有兩個(gè)：一是職能部門的有些人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)不會發(fā)生在自己的身上；二是職能部門中的有些人雖然內(nèi)心明白內(nèi)部控制要做什么，能做什么，但是他們認(rèn)為只要內(nèi)心明白即可，并不愿意做出實(shí)際行為。要想解決這一障礙，企業(yè)就要做好3點(diǎn)。首先，管理者與董事會要就企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好達(dá)成一致認(rèn)識，并把這種認(rèn)識傳達(dá)至企業(yè)上下，進(jìn)而才能更好地推進(jìn)工作，也更容易得到相關(guān)機(jī)構(gòu)的配合。其次，對不同部門、不同職責(zé)人員的控制風(fēng)險(xiǎn)分別進(jìn)行評估，限定控制的范圍與要求，制定相應(yīng)的控制措施。因?yàn)椴煌块T、不同業(yè)務(wù)、不同管理者會帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)，從而需要不同的內(nèi)部控制要求，做到具體問題具體分析。最后，企業(yè)還要從不同的角度將部門和個(gè)人的訴求統(tǒng)一到組織目標(biāo)之下。為此，內(nèi)部控制人員要了解部門或者個(gè)人目標(biāo)的訴求是什么，并在組織目標(biāo)和他們的訴求之間尋找到一個(gè)契合點(diǎn)，并做好協(xié)調(diào)，最終達(dá)成統(tǒng)一。(3)不能精準(zhǔn)抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)一般來說，企業(yè)的關(guān)鍵控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、全面預(yù)算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合同管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、采購管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、銷售業(yè)務(wù)主要風(fēng)險(xiǎn)、資金管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)等。當(dāng)然，企業(yè)也可根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求設(shè)置符合本企業(yè)的關(guān)鍵控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。如果企業(yè)不能精準(zhǔn)地抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，就容易陷入盲目的忙亂狀態(tài)，設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系也容易出現(xiàn)漏洞。例如采購管理業(yè)務(wù)需要控制的點(diǎn)很多，包括采購商的選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格談判、預(yù)算管理等。如果企業(yè)不能精準(zhǔn)地抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，可能就會導(dǎo)致控制住了預(yù)算卻控制不住采購商的品質(zhì)、控制住了產(chǎn)品的價(jià)格卻控制不住產(chǎn)品的質(zhì)量等問題，導(dǎo)致采購工作無法順利展開，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的價(jià)值也無法體現(xiàn)。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)，既要找到每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的常規(guī)控制點(diǎn)，又要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定關(guān)鍵控制點(diǎn)，然后再圍繞關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以保證整個(gè)體系內(nèi)容的完整性。(4)不能按照企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)企業(yè)之間因行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、企業(yè)文化等方面的差別，在設(shè)計(jì)實(shí)施內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系方面會有各自企業(yè)的特色。但是現(xiàn)實(shí)情況是，不少管理者并沒有設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的經(jīng)驗(yàn)，常常照搬照抄其他企業(yè)的設(shè)計(jì)模式，使得設(shè)計(jì)出來的內(nèi)部控制體系并不符合企業(yè)的實(shí)際情況。這也是不少企業(yè)在設(shè)計(jì)體系時(shí)常常遇到的障礙之一，即體系