能力素質(zhì)模型構建與測評

能力素質(zhì)模型構建與測評問題一：同樣是畢業(yè)于名牌大學的應屆畢業(yè)生，學習成績也差不多，怎么工作業(yè)績相差這么大，對落后者進行培訓和指導，仍然收效甚微。

問題二：新?lián)Q了一任車間主任，他兢兢業(yè)業(yè)，而員工怨聲載道，生效效率低于以往水平，問題出在哪里？

企業(yè)人力資源管理在各個模塊，比如，招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等均有建樹時，人員能力的發(fā)展、人崗匹配方面還存在很多問題。人力資源經(jīng)理非常迷惑，到底這個崗位需要什么樣的人？怎么去選擇呢？“與其培養(yǎng)一只豬上樹，還不如找一只松鼠方便?！边@句話很好地反映了能力素質(zhì)模型構建的意義。

素質(zhì)又稱能力、資質(zhì)、才干等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)動力等。所以，僅憑表面的知識和技能斷定一個人的成與敗，顯然是不負責任的，我們要運用更加精細的甄別手段挖掘適崗人員，特別是對“水面以下”部分的考察。

我認為，有必要闡述能力素質(zhì)模型構建過程，可能對一些人力資源管理者有所啟發(fā)。當然，我的做法也有缺陷，這與客戶的配合程度有關，因為很多事情往往想得很好，不一定能應用和實施。

某電力公司的員工管理困境

某電力公司為國家電網(wǎng)公司全資子公司，是授權的一級法人單位，屬國有特大型企業(yè)。公司負責轄區(qū)電力輸、配、售服務，統(tǒng)一調(diào)度轄區(qū)內(nèi)電網(wǎng)，參與制定、實施電力、電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和農(nóng)村電氣化等工作，并對轄區(qū)的安全用電、節(jié)約用電進行監(jiān)督和指導。該電力公司是網(wǎng)省供電公司的標兵，在精細化管理方面走在前列。在國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)組織整合之際，該電力公司需要大幅地提升各類人員的專業(yè)化水平，打通企業(yè)內(nèi)的晉升道路，并通過對人的素質(zhì)，即難以培養(yǎng)的那部分能力加以甄別，實現(xiàn)兩個目的：一是培養(yǎng)技術類干部，二是招收符合企業(yè)文化和發(fā)展要求的應屆畢業(yè)生。

確定項目需求

我們必須深刻理解客戶構建能力素質(zhì)模型的目的，是什么觸動了客戶的神經(jīng)做這件事情，難道是別人做了我也要做嗎？顯然不是，通過了解，客戶有兩個方面的需求。

（一）新員工招聘

公司各種制度都比較完善，包括招聘的方案、制度、辦法等。不過這些都是傳統(tǒng)方法，注重筆試和面試，客戶的人力資源負責人認為，過去的招聘沒有有效地甄別新員工的能力，希望我們能夠通過調(diào)研構建新員工的能力素質(zhì)模型。

（二）不同序列人員調(diào)配

公司對現(xiàn)有人員進行調(diào)配時經(jīng)常出現(xiàn)在原有崗位上表現(xiàn)出色的員工，調(diào)到更高的職位或橫向部門轉(zhuǎn)崗就遇到“彼得高地”，不能發(fā)揮本身優(yōu)勢，導致業(yè)績下降、情緒低落。所以，公司希望我們能夠為各序列的員工構建能力素質(zhì)模型，防止上述情況再次發(fā)生。

公司人力資源負責人并不希望能力素質(zhì)模型匹配到每個崗位，只要聚焦到各序列即可。但是需要按照級別細分，比如，某序列的主任、專責及員工的能力素質(zhì)模型。我認為，核心能力素質(zhì)與通用能力素質(zhì)可以滿足要求，通用能力素質(zhì)按照職類與職位級別進行二維分析，得出所需模型。

（1）核心能力：全體員工必備的能力要求。

（2）通用能力：管理類、技術類和技能類等（包括主任、專責、員工三級）員工具備的能力。

（3）專業(yè)能力：具體到崗位員工（不在此次范圍內(nèi)）。能力素質(zhì)模型構建

（一）指導思想

能力素質(zhì)模型構建顯然是以冰山理論為基礎，水面以下的部分是一個人成功最關鍵的素質(zhì)，有效識別這些素質(zhì)對提升全員素質(zhì)及新員工招聘都有幫助，也就是核心能力素質(zhì)。通用能力素質(zhì)是指某職類所具備的共同反映提升績效、降低風險的素質(zhì)要素，而專業(yè)能力素質(zhì)是指某職種在操作層面所要求的知識和專業(yè)技能，比較容易培養(yǎng)，屬于水面以上的冰山部分。

（二）構建原則

分層分類原則。對員工必須根據(jù)職類、職種進行分析，明確層級，保證能力素質(zhì)模型的準確性和實用性。

績效提升原則。訪談的員工必須績效優(yōu)秀（標準必須是雙方一致認可），以便與績效一般的員工進行區(qū)分，提煉優(yōu)秀員工所特有的素質(zhì)要素。

科學客觀原則。通過專用軟件將訪談內(nèi)容進行數(shù)據(jù)編碼，根據(jù)對素質(zhì)詞典庫的素質(zhì)定義和層級的思考，至少由兩名專業(yè)人員進行編碼，保證素質(zhì)定位的客觀性和科學性。

兼顧導向原則。訪談只是素質(zhì)要素構建的信息源之一，我們還會參考行業(yè)特點和企業(yè)的個性要求，提出具有牽引性的素質(zhì)要素，保證企業(yè)員工的能力素質(zhì)模型不僅反映現(xiàn)實，還具備指向作用。

（三）構建方法

半結(jié)構化訪談。通過半結(jié)構化問卷，專業(yè)人員深入挖掘訪談對象履歷中的成功事件和失敗事件，抓住他們成功的和需要進一步提升的要素。

內(nèi)部資料分析法。通過對企業(yè)的制度文件、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面資料的收集，分析企業(yè)的個性化要求。

標桿研究法。我們把行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)作為重點研究對象，行業(yè)外的標桿企業(yè)作為參考研究對象，目的是不存在漏項，使企業(yè)的能力素質(zhì)模型更具前瞻性。

問卷調(diào)查法。通過對訪談結(jié)果和各方面資料的分析，我們制定相應的訪談問卷，在更廣的范圍內(nèi)對優(yōu)秀員工與一般員工進行對比分析。

（四）構建步驟

1．分析素質(zhì)，明確定義

在開展工作之前，我們應該熟知素質(zhì)詞典庫中的素質(zhì)要素定義，咨詢公司都會建立核心能力素質(zhì)庫。而通用能力素質(zhì)因為和企業(yè)工作的聯(lián)系比較密切，需要分析客戶的文件資料（各部門說明書、崗位說明書等），才能獲得貼近客戶各職類實際工作情況的素質(zhì)要素。

在得到這些素質(zhì)要素后，我們還需要明確定義，以便在下一步訪談、編碼中做到尺度一致，使編碼匯總不至于出現(xiàn)矛盾和誤差。

2．職類有序，職種清晰

在職類、職種的劃分方面，如果人力資源負責人有明確的意圖當然好，我們就比較省事了。如果沒有對職類、職種進行規(guī)范，就必須從頭開始。職類、職種最重要的劃分是依據(jù)企業(yè)價值鏈，經(jīng)常使用的職類有經(jīng)營管理類、專業(yè)管理類、市場營銷類、技術研發(fā)類、生產(chǎn)操作類等，而職種要視企業(yè)所在行業(yè)而定。

3．深度訪談，采集信息

半結(jié)構化訪談的目的是從員工的行為事件中提煉成功與失敗的主要原因，所以，要求訪談時間必須為1～1.5小時，保證信息量足夠大，遇到不想說或者擔心的員工，要想盡各種方法激勵他們，使他們放松心情，愿意在短暫的時間內(nèi)回顧自己的過去。

當然，我們還要直接詢問他本崗、上級、下級應該具備的素質(zhì)，以便作為對該崗位和其他崗位進行半結(jié)構化訪談分析結(jié)果的印證。

4．科學編碼，合理排序

專業(yè)人員運用分析軟件導入訪談筆錄，逐句分析，如果某句話滿足了素質(zhì)要素的定義，經(jīng)過至少兩名成員認可后，可以標記素質(zhì)詞條到某職類某職級的節(jié)點上。當分析完所有的訪談筆錄后，呈現(xiàn)在面前的是各職類各職級員工的綜合編碼結(jié)果，通過定義信度（即同一節(jié)點在同一職類不同員工中出現(xiàn)的比例）就可以把素質(zhì)要素分為第一提及區(qū)間和第二提及區(qū)間，通常我們會選取第一提及區(qū)間的素質(zhì)作為備選素質(zhì)要素。

（1）核心能力素質(zhì)

核心能力素質(zhì)必須經(jīng)過三道關。

核心能力最終形成過程遵循的原則：

第一，分析所有職類、職種的素質(zhì)要素，把第一提及區(qū)間中共同的要素進行匯總，形成最基礎的一部分素質(zhì)來源。

第二，分析企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)制度方面的資料，匯總形成另一部分具有導向性的素質(zhì)來源。

第三，分析行業(yè)內(nèi)外標桿企業(yè)的能力素質(zhì)模型，分析形成一部分參考性素質(zhì)來源。

其中，第一條作為必選項，而第二條、第三條需要綜合分析，能力素質(zhì)項可以確定的選取原則如下。

第一，行業(yè)中共性的能力素質(zhì)。

第二，企業(yè)倡導的能力素質(zhì)。

第三，企業(yè)需要員工馬上提升的能力素質(zhì)。

第四，企業(yè)滿足未來持續(xù)競爭要求員工提升的能力素質(zhì)。

（2）通用能力素質(zhì)

通用能力素質(zhì)確定必須經(jīng)過兩道關。

第一，剔除各職類、職種的核心素質(zhì)要素并對剩余素質(zhì)要素重新排序，選取第一提及區(qū)間素質(zhì)要素作為備選通用能力素質(zhì)。

第二，通過專家組和企業(yè)項目組共同審核備選能力素質(zhì)并進行相應的補充，審核原則有三個：一是績效提高原則，二是降低風險原則，三是職類特性原則。組織相關人員評分，根據(jù)分數(shù)高低可以確定通用能力素質(zhì)。

（五）確定層級

1．二次訪談

確定某職種各層級人員的能力素質(zhì)模型要素等級，必須進行再一輪訪談。這次訪談建立在已有的能力素質(zhì)模型基礎上，訪談量比第一次小很多。我們在各職種各層級中選擇代表性員工，對他們在同一個素質(zhì)要素的層級進行界定。其實，二次訪談定級的意義不大，主要是需要明確各職類之間的差異。

2．二次編碼

根據(jù)已構建的核心素質(zhì)模型和通用素質(zhì)模型，專業(yè)人員對所有受訪者訪談內(nèi)容重新編碼，此次編碼是確定已有素質(zhì)的級別。

某職類某職種某職級員工的某項素質(zhì)等級：

素質(zhì)等級=∑同職類同職種同職級員工該項素質(zhì)定級數(shù)/∑同職類同職種同職級員工該項素質(zhì)出現(xiàn)的頻次

定級數(shù)為0、1、2、3、4，依據(jù)素質(zhì)定義標準確定。能力素質(zhì)模型調(diào)整

（一）素質(zhì)測評

在能力素質(zhì)模型構建完成后，我們將對訪談對象進行測評，以驗證能力素質(zhì)模型構建的效度。企業(yè)可以選擇的測評手段主要是筆試、文件筐測試、角色扮演、無領導小組討論、結(jié)構化面談等，具體適配度如表6-10所示。

表6-10測評手段適配度明細表

注：★★★適配度最高，★★次之，★最差。（二）素質(zhì)調(diào)整

在對所有受測對象素質(zhì)測評后，如果發(fā)現(xiàn)某類別職級的員工達標率在90%以上或低于60%，就需要調(diào)整該類別員工的素質(zhì)要素定級標準，素質(zhì)等級不再變化。而對達標率在60%～90%的，需要仔細地辨別，如果該類別職級的員工某項素質(zhì)一半以上任職者不達標，則需要調(diào)整該項素質(zhì)的等級描述，如果只有少數(shù)人不達標，則不予調(diào)整。

一些回味和思考

通過對30名普通員工、15名中層管理者的訪談，我從他們身上看到了成功路徑、管理精髓和執(zhí)著做人的優(yōu)秀品質(zhì)，值得回味和思考。

（一）成功路徑

1．有目標感，堅持到底

訪談人員經(jīng)常提到“執(zhí)行力”這個詞匯。據(jù)我理解，執(zhí)行力分為三個方面：一是要有目標；二是愿力，即自主自發(fā)，自己要求進步；三是能力，即在工作中的擔當。某領導說：“前面要有一個可以達到的目標，即使需要很大的努力，也要堅持到底。如果是很遠的、很模糊的目標，就要分階段執(zhí)行，分三步走。”

2．不怕吃苦，積極主動

我接觸了很多一開始是技術人員，后來成為中層領導的員工。他們都是從一線做起，雖然學歷較高，來自著名學府，但是能夠放下身價，和老師傅混在一起，工作量再大，節(jié)假日加班都會沖在最前面。

某運行中心領導開始在變電中心站工作，一周工作兩天、休息四天，但是他每周只回家一天，目的是鍛煉自己獨當一面的能力，增加自己的知識廣度和深度，熟悉每個機器零件，弄懂每張電路圖?；丶液螅苍趯W習、看書！做這一切不是為了完成任務，是自覺自發(fā)的，是一種使命感和成就感讓他們迸發(fā)出無窮的工作動力。

3．忠于興趣，安于悟道

興趣是最好的老師，即使遇到挫折也不會輕言放棄，訪談人員當然也是應試教育的產(chǎn)物，很多人上大學時并不是自己選的專業(yè)。但是不管怎么樣，既然在這個專業(yè)領域，就要發(fā)揮自己的熱情，干一行愛一行，用一個個小的成就激勵自己，使自己愛上這個專業(yè)，不放過每個問題，要思考，而不是機械地記憶。某領導說：“我希望我的員工在學習別人的成功經(jīng)驗后，成果不是比人家差或持平，而是比人家好，否則就是失?。　彼?，還要講“悟性”，有的人只知道傻干，事后發(fā)現(xiàn)欠妥。人需要系統(tǒng)性思考、有邏輯性，要敢于批評與自我批評。

4．膽大心細，威信霸氣

一個從學校畢業(yè)的新人，雖然做事情會有激情，但是一線的工作需要不少時日的運作經(jīng)驗才能有起獨當一面的能力。

其實，真正到了你獨立運作的那一刻，也會膽戰(zhàn)心驚。例如，調(diào)度正值第一次當班，沒有領導，一個人負責整個電網(wǎng)，出什么問題都要自己一個人解決，好比“晚上的局長”，責任重大，不容有失。責任重擔來臨時，也是你展現(xiàn)能力的時刻。如果解決了幾個小問題，自信心就能建立起來，說話也就有分量。

（二）管理精髓

1．責任連坐

跟古代的刑法相似，一線員工如果出了問題，他的主管有連帶責任，在績效考核分數(shù)體現(xiàn)。是否與薪酬掛鉤另當別論，但是這種考核會和工作改進直接相關。例如，某五星級酒店，董事長是一位女性，進門發(fā)現(xiàn)一名員工穿著紅色的皮鞋，這明顯違反酒店的管理規(guī)定。這時，董事長與她攀談起來，說紅皮鞋多么漂亮之類的話。進了辦公室，她把該員工上級叫來，責之、罰之。董事長并沒有處罰這名員工，至于那位員工的上級會對她怎么處理就另當別論了。

2．責任AB角

一些企業(yè)存在責任不明的現(xiàn)象，而另一些企業(yè)則責任過于明確，導致每個人守住自己的攤子，不愿意合作做事情。在企業(yè)實踐中，很多管理者會采取AB角的方式，即工作需要幾個崗位配合，有一個崗位是A角，擔任主要角色，另一個崗位是B角，擔任輔助角色，也是后備培養(yǎng)對象。從另一方面講，如果A角出差不能及時指導工作，B角就承擔A角的責任，不會使工作中斷。

3．流程導向

流程導向主要是指部門間的溝通協(xié)調(diào)。一些企業(yè)一味地講究級別對等，但是沒有建立客戶導向的流程型企業(yè)文化。不得已，有才能的領導不僅要知道自己部門的主要業(yè)務涉及的關鍵流程，還需要知道其他部門的運作流程。這樣做，和其他部門配合才能順利，才能站在別人的角度思考問題，勝算較大。例如，牛根生并購企業(yè)后，第一件事情就是“凡事建流程”；第二件事情就是構建企業(yè)文化，告訴員工該做什么，不該做什么。

4．合理分工

合理分工的基礎是識人，即看清每個人的特點，根據(jù)特點發(fā)揮他們的作用。同時，企業(yè)也要協(xié)調(diào)工作量，不要出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，否則，有人會抱怨。如果分工得當，員工的工作熱情是不言而喻的，每個人也能進步。

（三）執(zhí)著做人

1．成就別人

“幫助別人成功，是最大的成功。”當一位經(jīng)理人說出這句話的時候，我對該國企的管理者刮目相看。他講了一件事：“以前帶過一個應屆生，非電力專業(yè)，但是這個人在考某職位時，對一個棘手的問題，即使是學這個專業(yè)的人也很難回答，而他回答得非常好?！痹谄綍r，這位領導會經(jīng)常指導下屬，在關鍵時刻發(fā)揮出效用，這位應屆生通過了考試。

2．寬容下屬

在下屬努力的情況下，如果出現(xiàn)一些問題，領導要胸懷寬廣，不要過于計較。因為一個優(yōu)秀的技術人員需要積累經(jīng)驗，不能那么快成才。有位領導說：“我從來不批評下屬，而是給他們改正的機會，這樣下屬壓力會更大，如果批評了他，反而讓他心理平衡了?！?/p>

3．以身作則

電力一線的很多工作都是戶外作業(yè)，不管是烈日還是嚴寒，他們的戰(zhàn)場都是圍繞著野外的塔吊、電線和光纜等。有的工具和物料很重，技術難度也非常大，領導如果不沖在一線，躲在辦公室里是不能服眾的。能力素質(zhì)模型與任職資格異同“三引擎模型”是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的必由之路，但是有些讀者對“三引擎”之一的“能力管理基礎”還比較陌生，在實踐中更出現(xiàn)無法清晰識別能力素質(zhì)模型與任職資格這兩種的能力管理基礎的異同？何時用能力素質(zhì)模型？何時用任職資格？其實兩者存在很大差異，這一點從華為的能力管理基礎建設過程就可以得到這些差異，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型必須進一步澄清。從職位管理到能力管理上個世紀70年代“能力素質(zhì)”這一理念出現(xiàn)以后，讓西方社會人才發(fā)展形成了百花齊放的局面，極大推動了社會進步。能力素質(zhì)闡述了這樣一種邏輯：“具有什么樣的能力素質(zhì)，就可能會有什么樣的產(chǎn)出成果”，因此從某種意義上揭示了人們?nèi)〉贸晒Φ臎Q定性因素。以“能力素質(zhì)”為核心的管理系統(tǒng)稱為能力管理體系，在西方企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應用，各種能力管理工具不斷發(fā)明出來，中國企業(yè)一直也紛紛效仿，但是效果始終不佳，主要原因在于能力管理基礎需要必要的運行環(huán)境。如果始終擺脫不了職位管理的束縛，能力管理自然發(fā)揮有限，這已成為一種普遍現(xiàn)象。然而在新商業(yè)時代，職位管理導致企業(yè)運行越來越僵化，面對市場頻繁變化，變的焦頭爛額，因此能力管理必然要從“配角”轉(zhuǎn)變成為“主角”。能力素質(zhì)冰山模型能力素質(zhì)模型與任職資格都屬于能力管理范疇，一個是發(fā)源于美國，一個發(fā)源于英國，兩種能力管理雖然形式不同，但殊途同歸，都在探索人與成功要素之間的必然關系。關于兩者的比較，很多人是從功能角度進行分析，我將從企業(yè)轉(zhuǎn)型角度說明兩者的異同，希望讀者能夠理解兩種能力管理基礎形式的差異，便于有針對性的使用。同——用行為描述體現(xiàn)能力素質(zhì)差異既然都屬于能力管理體系，能力素質(zhì)模型與任職資格必然有相似之處，兩者都需要用行為描述體現(xiàn)人的能力素質(zhì)，這一點從設計過程可以體現(xiàn)出來。能力素質(zhì)模型采取了歸納法，主要體現(xiàn)出以戰(zhàn)略為導向，從目標出發(fā)總結(jié)出實現(xiàn)目標所需要的能力素質(zhì)，因此非常注重以前企業(yè)取得的成敗、得失，這些影響因素將導致戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)。在實際操作過程中通常用到BEI（BehavioralEventInterview）行為訪談法,也稱為行為事件訪談法，通過訪談人（一般分為績效優(yōu)秀者和普通者兩類）對以往的“最有成就”事件與“最具挫折感”事件的描述，體現(xiàn)當時采取的具體行動以及切身感覺，之后對收集到的具體事件和行為進行歸納、分析、編碼，然后在不同的訪談人之間進行對比，發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心素質(zhì)，這些核心素質(zhì)組合就成為能力素質(zhì)模型。任職資格采取了演繹法，主要體現(xiàn)了以客戶為導向，從現(xiàn)有的客戶需求推導企業(yè)未來發(fā)展需要的能力素質(zhì)，因此非常注重市場變化對企業(yè)的影響，這些因素也將導致能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在實際操作過程中通常要對業(yè)務流程進行WBS(WorkBreakdownStructure，工作解構)，把業(yè)務流程解構為不同的工作模塊，再把每個工作模塊解構為不同的工作內(nèi)容，把每一個工作活動徹底的展示出來，因此建立任職資格前提條件是企業(yè)必須已經(jīng)完成了流程再造，具有了一定的項目（流程）管理能力，建立了矩陣型組織結(jié)構，同時需要對企業(yè)現(xiàn)有及目標客戶進行大量訪談，對針對不同的工作活動提出相應的行為要求，這些不同工作模塊、工作內(nèi)容、行為要求的組合就會構成任職資格。能力素質(zhì)模型與任職資格最終都必須通過行為描述體現(xiàn)能力素質(zhì)，這是兩者的共同點，因為只有行為才能體現(xiàn)出人的能力素質(zhì)，這是與職位管理體系的本質(zhì)區(qū)別。因此無論是能力素質(zhì)模型還是任職資格，最終都要求用行為語言的格式描述行為要求，即采取“行為取向（做什么）+行為方式（怎么做）+行為結(jié)果（按什么要求輸出什么）”的形式，只有使用行為語言，才能把行為描述出來，才能把能力素質(zhì)差異區(qū)分開，很多企業(yè)的能力素質(zhì)模型之所以失敗，很大一部分原因是根本沒有用行為語言把行為要求描述出來，更甚者拿著能力素質(zhì)詞典生搬硬套，這種能力管理體系建立有何作用？兩種能力管理體系形式都必須走到這一步才能算是基本結(jié)束。能力管理體系只有到這種程度時才能進行能力評價，否則很難區(qū)分能力素質(zhì)或者任職資格的差異。當企業(yè)能夠用行為語言描述行為要求時，就會發(fā)現(xiàn)一個很重要的問題：績效評價就等于能力評價，因為在使用行為語言時，完全可以把傳統(tǒng)績效管理的邏輯融于能力管理體系中，只不過企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)這點，也正因如此能力管理體系最終必然會取代職位管理體系。異—適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型不同階段能力素質(zhì)模型通常使用在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，是對輔助職能單元比較有效，因為此時轉(zhuǎn)型企業(yè)保留了垂直管理模式，需要職位管理基礎支撐，能力素質(zhì)模型便于與職位相結(jié)合，因此最初能力素質(zhì)模型也被稱為崗位勝任力模型。中國企業(yè)最初建立的都是崗位勝任力模型，讓能力素質(zhì)與職位進行匹配，不同職位要求具有