組織發(fā)展全景圖-OD從入門到精通完整版

組織發(fā)展全景圖OD從入門到精通目錄第一講：組織發(fā)展全景圖之概述第二講：組織發(fā)展全景圖之組織戰(zhàn)略第三講：組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計第四講：組織發(fā)展全景圖之組織診斷第五講：組織發(fā)展全景圖之組織賦能第六講：組織發(fā)展全景圖之組織激活第七講：組織發(fā)展全景圖之組織干預(yù)第八講：組織發(fā)展全景圖之企業(yè)文化與組織變革第一講

組織發(fā)展全景圖之概述Volatile

動蕩Uncertain

不確定Complex

復(fù)雜Ambiguous

模糊VUCA（烏卡）時代來臨：一切都在重構(gòu)！OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢過去靠機會，現(xiàn)在靠死撐，未來靠管理。技術(shù)創(chuàng)新紅利和組織紅利值得期待。OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢企業(yè)成長的瓶頸——組織成長通常滯后于業(yè)務(wù)成長企業(yè)的持續(xù)成長遲早要從經(jīng)營驅(qū)動轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動，沒有很強的HR管理職能幾乎不可能業(yè)務(wù)輪子與組織輪子不可偏廢公司戰(zhàn)略及核心價值觀業(yè)務(wù)成長的速度組織成長的速度公司的中長期戰(zhàn)略目標組織成長業(yè)務(wù)成長目標市場：銷售額財務(wù)：利潤新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)……組織成長可以推動企業(yè)業(yè)務(wù)的成長領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計劃、運作、品質(zhì)、溝通、IT、培養(yǎng)、資源配置獎勵員工：價值觀、技能、知識、動力、承諾

OD對于我們的價值與意義OD對于我們的價值與意義效率的來源？高速發(fā)展掩蓋了組織不完善、管理不完善；成本曲線不可逆轉(zhuǎn)要上升市場驅(qū)動發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展1、交易分工的作用2、熊彼特式的創(chuàng)新創(chuàng)新的原理與路徑企業(yè)創(chuàng)造價值的路徑發(fā)生了變化技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)，是組織創(chuàng)新

OD的管理趨勢趨勢一從匹配思維，到創(chuàng)造思維人崗匹配

or

因人設(shè)崗？趨勢二人才從正態(tài)分布到帕累托曲線趨勢三從公司+個人雇傭，變成平臺+個人合伙企業(yè)越來越需要牛人，牛人越來越不需要企業(yè)趨勢四從資本雇傭人才，到人才雇傭資本，劃小核算單元，放權(quán)、讓利趨勢五從企業(yè)辦大學(xué)，到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人才、經(jīng)營知識和文化趨勢六90后崛起，對管理者現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力的全面挑戰(zhàn)已經(jīng)開始！經(jīng)營人才與管理人才往往不能相容解決的方式，有兩種模式：模式一：老板=人力資源高手任正非放棄做專家，自己就是人力資源高手模式二：老板+政委亮劍：李云龍+趙剛?cè)f科：王石+解凍龍湖地產(chǎn)：吳亞軍+房晟陶阿里巴巴：馬云+關(guān)明生、彭蕾、鄧康明

OD對于我們的價值與意義

解決問題的路徑一個真正的hrvp/hrd，從來談的不是解決hr問題，而是業(yè)務(wù)問題，只不過他是從組織的角度和人的角度去解決問題。

對于HR的要求好的hr坐在二把手的位置，操著一把手的心。企業(yè)需要找到一個有一把手素質(zhì)的人做二把手。

決定HR的段位不是hr

的基礎(chǔ)能力，而是對公司戰(zhàn)略、歷史文化、公司基因和企業(yè)盈利模式等本質(zhì)問題的理解能力，而這些技能，大部分和OD有緊密的關(guān)系。從職業(yè)發(fā)展角度來看人力資源從業(yè)者

OD對于我們的價值與意義國外組織發(fā)展四部曲國外組織發(fā)展四部曲

組織理論的演化歷程組織理論的演化歷程A組織發(fā)展是一個根據(jù)社會與行為科學(xué)知識進行干預(yù)，從而增強組織有效性并促進個人與組織變革的過程（Anderson,2012）。B“組織發(fā)展是一項工作（1）具有計劃性；（2）涉及整個組織；（3）自上而下進行管理；（4）增強組織有效性并增進組織健康；（5）利用行為科學(xué)知識有計劃地干預(yù)組織‘流程’。COD（組織發(fā)展）的核心目的，讓組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化，可持續(xù)性發(fā)展，讓人、團隊、組織的潛能最大釋放。D狹義OD的職責：一般指業(yè)務(wù)OD，更多的是圍繞著業(yè)務(wù)發(fā)展所做的工作；借助系統(tǒng)思考，團體動力，人力資源，心理學(xué)等理論及工具，幫助團體梳理業(yè)務(wù)方向和目標，改善團隊關(guān)系，激發(fā)個體活力，以及提升組織效率，達成業(yè)務(wù)目標。OD的定義與作用OD的定義與作用OD的主要工作范圍OD的主要工作范圍OD的主要工作范圍常見OD團隊的主要職責：組織機構(gòu)、組織職責及相關(guān)流程管理職位管理及職位說明書管理、職位任職資格及勝任能力模型管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員規(guī)劃干部繼任計劃管理變革溝通和管理人才發(fā)展或關(guān)鍵員工培養(yǎng)有些企業(yè)也會將以下職責納入OD團隊范疇：人力規(guī)劃、關(guān)鍵員工招聘干部績效考核國內(nèi)OD管理水準盤點主要解決問題典型代表軟OD戰(zhàn)略、流程與文化整合微軟、IBM組織變革、愿景變革華為戰(zhàn)略、組織與文化整合阿里巴巴個人、團隊、組織干預(yù)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力發(fā)展騰訊硬OD組織結(jié)構(gòu)變革、人才盤點組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位管理大部分中國企業(yè)干部管理、授權(quán)體系中興人力規(guī)劃、關(guān)鍵人才引進中小型企業(yè)績效管理、流程規(guī)范國內(nèi)組織發(fā)展標桿實踐三支柱國內(nèi)組織發(fā)展標桿實踐阿里巴巴如何定義OD組織發(fā)展的目標·發(fā)展出保持活力，具有自我更新能力的組織系統(tǒng)。·發(fā)展出能活應(yīng)新的外部環(huán)境的組織系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定的組織系統(tǒng)和臨時的組織系統(tǒng)的有效性·利用反饋實現(xiàn)不斷的提高變革理論行動研究組織發(fā)展系統(tǒng)理論OD的基石：成人學(xué)習(xí)理論人本主義、發(fā)展導(dǎo)向、積極導(dǎo)向；做所有診斷,介入的初心。人性本善,在有利的環(huán)境中能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展。Y理論VSX理論。人能夠做出決策并不斷自我改善,并不完全受內(nèi)在驅(qū)力,外部刺激或者命運的控制。國內(nèi)組織發(fā)展標桿實踐OD與TD/LD的差異與聯(lián)系OD與TD/LD的差異與聯(lián)系招聘做增量，努力招到諸葛亮；OD做規(guī)劃，在沒有增量的情況下，決定是否要招諸葛亮，還是要臭皮匠；OD關(guān)注公司與員工群體的感情和利益關(guān)系；員工關(guān)系關(guān)注公司與個人的關(guān)系。

OD

VS

薪酬

OD

VS

招聘

OD

VS

調(diào)配OD

VS

員工關(guān)系OD

VS

企業(yè)文化OD與經(jīng)典模塊的聯(lián)系OD與經(jīng)典模塊的聯(lián)系OD決定什么職位價值重要，決定哪些是核心能力；薪酬模塊加以體現(xiàn)、對標市場；調(diào)配關(guān)注個人如何放在合適的位置上；OD做存量，通過合適的組合，拼湊三個臭皮匠，頂個諸葛亮。OD關(guān)注核心管理方式所體現(xiàn)的經(jīng)營、做事的能力與方式；企業(yè)文化則范圍更加廣。更加側(cè)重做人的方式。OD

VS

培訓(xùn)組織發(fā)展干預(yù)活動與其他類型活動的區(qū)別干預(yù)原則有效數(shù)據(jù)在客戶來說，可以自由進行知情選擇客戶內(nèi)部承諾變革和學(xué)習(xí)。（激發(fā)內(nèi)在承諾）整體系統(tǒng)視角所有可以觸及的系統(tǒng)層面互賴性O(shè)D價值觀引發(fā)最大程度的參與多樣性和包容性發(fā)展最大程度的透明OD實踐者·組織發(fā)展實踐者在組織發(fā)展理論和實踐上具有專業(yè)知識，具有底層的行為科學(xué)知識。·組織發(fā)展實踐者的作用是運用一系列活動幫助組織成員學(xué)到解決自身問題的方法，并隨著時間推移做到更好。一般來說他們并不是給出具體措施，而是創(chuàng)造一種分析問題并解決問題的學(xué)習(xí)環(huán)境?！そM織發(fā)展實踐者應(yīng)努力成為組織變革和組織動力方面的專家，并精于構(gòu)造解決問題和決策的學(xué)習(xí)場景。·成功的組織發(fā)展實踐者應(yīng)致力于整個客戶系統(tǒng)的能力提高、成長、學(xué)習(xí)和賦權(quán)。OD

VS

培訓(xùn)

01

關(guān)注宏觀體系

1、組織和個人的關(guān)系：解決團隊的組合及關(guān)系，解決

組織架構(gòu)之間的關(guān)系；解決組織原則；

2、組織目標與個人目標的關(guān)系：解決群體行為、心理，

解決氛圍和組織效率的文化問題；

3、層級的關(guān)系：解決人才完整的體系及流動，不看單

一人員的管理；

4、關(guān)注能力體系：將企業(yè)視為能力體系，完成能力體

系的獲得、提升、組合、評估和淘汰；不看微觀個人。

02

生產(chǎn)關(guān)系推動生產(chǎn)力1、如何通過改變關(guān)系而推動提高生產(chǎn)力；2、如何做存量的變革、如何做效率的提升；3、如何巧婦要為無米之炊；4、如何排兵布陣，既有大兵團作戰(zhàn)，也有特種兵，人多不重要；5、兵熊熊一個，將熊熊一窩。

03

OD方法論1、看到的問題，往往不是問題；沒看到的問題，才是真的問題；2、所有hr的問題，不是孤立存在的，都是系統(tǒng)的存在的，因此需要系統(tǒng)的解決，3、問題的解決總是依賴于與問題相互關(guān)聯(lián)的更高一層的問題，需要頂層設(shè)計。OD的思維方式

OD畫像與使命OD的本質(zhì)是PDCA循環(huán)包括結(jié)構(gòu)、權(quán)力、決策、流程、能力、人才、文化等相關(guān)要素。組織形態(tài)：指組織架構(gòu)、角色、職責、職位；組織治理：權(quán)限、流程、決策管理機制等；組織能力：人才規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力及人才發(fā)展等；OD的本質(zhì)是什么？1、讓組織認識變化;外部變化:整個市場的格局;內(nèi)部變化:理解企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格與企業(yè)基因。2、鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行;3、設(shè)計“大組織能力”系統(tǒng);4、把脈、診斷與用“系統(tǒng)”的方式進行適時干預(yù)，包括設(shè)計“變化”；重點把握組織“實際運行”的狀態(tài)，檢驗與“設(shè)計”之間的差距；5、驗證企業(yè)業(yè)績，推動組織變革；基于企業(yè)業(yè)績、目標的達成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境做檢驗，推動組織及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計。OD畫像與使命OD（宏觀）?

增強組織能力?

堅守組織文化和價值?

評估組織，制定干預(yù)方案?

積極推動變化，強調(diào)戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程和人的行為的和諧統(tǒng)一?

幫助人才發(fā)揮最大潛能?

調(diào)整組織和個人之間的關(guān)系HR（微觀）?

管理流程：招聘、保留、培訓(xùn)、績效?

緩解員工關(guān)系的危機?

確保公平化和法律?

強制執(zhí)行政策和程序?

降低人力成本HR

VS

OD的區(qū)別OD畫像與使命

HR的困惑與瓶頸?

沉迷于所謂的先進的理論和工具之中；?

沉迷于OD的所謂名企的最佳實踐之中；?

嚴重缺乏對業(yè)務(wù)了解能力，缺乏戰(zhàn)略和

商業(yè)的思維能力；?

關(guān)注OD理論的正確性，忽視實踐環(huán)境

的適應(yīng)性；?

總是希望一次性作對，不善于不斷迭代，

小步快跑，不會進化；?

不善于用數(shù)據(jù)說話，對組織的規(guī)律缺乏

預(yù)見性。

從HR到OD?

全面掌握hr的各種專業(yè)知識，補充戰(zhàn)略和商業(yè)的短板，提升視野，訓(xùn)練思維，提高人性觀察

的能力，做到洞察世事，練達人情；?

從HR到OD，第一步是做到一個HR經(jīng)理級別；?

路徑1：做到全盤，提升視野，轉(zhuǎn)OD；?

路徑2：做到hrbp，轉(zhuǎn)OD（需要提升懂業(yè)務(wù)的能力）；?

路徑3：做到hrbp，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，再轉(zhuǎn)OD；?

路徑4：去咨詢公司，掌握全面的工具，做大項目，再轉(zhuǎn)企業(yè)的OD；?

不管環(huán)境如何，可以嘗試多做OD項目，多積累經(jīng)驗，就會逐步有效果。從HR到ODOD畫像與使命組織能力的締造究竟依靠誰？

OD畫像與使命各級管理者，其實在承擔OD的工作，擁有大量的實際經(jīng)驗！“人人都是hr”系統(tǒng)能力+法治精神+變革藝術(shù)提高業(yè)務(wù)管理段位：沒有系統(tǒng)能力的個人，難以成為真正的將才如果登上帥位，那一定會為害一方各級管理者可以從OD中學(xué)到什么？

OD畫像與使命

OD是頂層設(shè)計

是一把手工程，只有老板的支持，

才可能真正的推進。

OD的業(yè)績很難評價

系統(tǒng)效率提升是一個過程，比較抽

象，衡量指標不明確。曲線救國、灰度管理、權(quán)變的藝術(shù)很難直接解決組織中的人際博弈、利益博弈，只能部分解決觀念博弈中，介入到深層次的利益博弈中，看起來很美的方案，往往很難落地。人才少、工作方法還不算非常成熟華為嘗試通過培訓(xùn)將業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)成OD人員，但仍難滿足企業(yè)實際需求阿里正在不斷內(nèi)化國外最新的OD理論和工具OD的重視度待提高目前OD的需求很大，企業(yè)到了提升基于戰(zhàn)略性的人力階段，但很多職能還是由一線業(yè)務(wù)管理者在承擔，OD專業(yè)化集中度不高12345現(xiàn)實中OD的尷尬處境

OD畫像與使命OD的角色

OD畫像與使命典型使用OD的場景

OD畫像與使命第二講

組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力價值觀1、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新焦點關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才2、戰(zhàn)略解碼上接戰(zhàn)略下接績效戰(zhàn)略、組織復(fù)盤與改進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀趨勢市場競爭客戶自己12愿景戰(zhàn)略目標近期目標3未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用4客戶選擇價值獲得價值主張持續(xù)價值活動范圍風(fēng)險管理5解決方案.平臺與關(guān)鍵技術(shù)精細化運營競合策略新機會孵化8與戰(zhàn)略匹配的氛圍文化核心價值觀在組織落地氛圍文化建設(shè)策略業(yè)績差距閉環(huán)管理組織設(shè)定關(guān)鍵崗位設(shè)置主要業(yè)務(wù)流程考核牽引點6人才整體布局策略人才獲取策略人才能力提升策略人才激勵保留策略7市場增長與格局業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）魅力足球全方位業(yè)務(wù)（比賽，餐飲，購物）專屬貴賓室商品促銷場地出租…運動場電子收費系統(tǒng)俱樂部網(wǎng)站（+在線電視）俱樂部有線電視頻道手機電視頻道…球迷（家庭等）球迷團體公司活動/音樂會主伴單位廣告主…球隊維持基礎(chǔ)設(shè)施管理營銷視頻門票和季票費網(wǎng)絡(luò)電視訂閱收入有線和手機電視收入分成出租場地舉辦活動收入廣告收入商品銷售收入個人網(wǎng)站簡介時事通訊球隊博客（RSS）球隊貴賓活動…價值主張渠道通路客戶細分客戶關(guān)系球隊管理事件管理場地管理票務(wù)貴賓關(guān)系管理視頻制作組…關(guān)鍵業(yè)務(wù)漂亮的踢法和贏得比賽品牌管理視頻影像渠道管理核心資源成本結(jié)構(gòu)收入來源食品和飲料票務(wù)與服務(wù)推銷者廣告安置電信運營商電視運營商…重要伙伴示例：足球俱樂部商業(yè)模式畫布財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標評估指標計劃學(xué)習(xí)與成長為實現(xiàn)遠景，我們要持續(xù)取得怎樣的進步來適應(yīng)變革和發(fā)展？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的遠景，我們應(yīng)向顧客展示什么？目標評估指標計劃內(nèi)部運營為滿足顧客和股東的需求，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？目標評估指標計劃愿景與戰(zhàn)略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率員工能力信息管理行動氛圍主要經(jīng)營績效衡量指標什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略平衡記分卡戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收成長策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價值主張“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加顧客價值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候提高顧客價值新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)顧客爭取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿意財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長財務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶價值是什么為向客戶傳遞價值和滿足客戶目標，我們必須擅長什么為實現(xiàn)我們的目標，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價值F0-提高財務(wù)業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價值主張員工市場與客戶運營解決方案更好.更快的決策MC1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的.創(chuàng)新的.有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價值銷售流程I1-加深對客戶需要的理解和預(yù)期I2-評估機會的嚴格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團隊P3-保留和吸引高績效員工P4-一個TF關(guān)系ROIC品牌平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃（P）戰(zhàn)略目標達成與改善（A）活動執(zhí)行（D）監(jiān)控與分析（C）戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量體系構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃中開展重點工作/項目導(dǎo)出項目導(dǎo)出體系構(gòu)筑年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算中開展運營管理運營體系構(gòu)筑重點工作執(zhí)行管理戰(zhàn)略指標監(jiān)控結(jié)果評估考核與激勵管理執(zhí)行與監(jiān)控中開展戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略衡量指標關(guān)鍵舉措和目標重點工作子項目/子任務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型BEM第一階段戰(zhàn)略規(guī)劃第二階段轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略第三階段規(guī)劃運營行動計劃實施第四階段監(jiān)督與學(xué)習(xí)第五階段檢查和調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略支出運營計劃流程看板關(guān)鍵項目管理預(yù)算明確使命、愿景、價值觀；梳理商業(yè)模式；開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略目標、主題及衡量標準；選擇戰(zhàn)略舉措；明確執(zhí)行團隊及協(xié)同單元；戰(zhàn)略性支出進行戰(zhàn)略相關(guān)性分析；戰(zhàn)略檢查與調(diào)整會議召開運營回顧會；召開戰(zhàn)略回顧會改進關(guān)鍵流程；制定運營計劃；規(guī)劃資源能力；編制預(yù)算績效衡量標準績效衡量標準結(jié)果戰(zhàn)略管理閉環(huán)模型第三講：

組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計工業(yè)時代企業(yè)組織特點

?慢：流程長，反應(yīng)慢

?穩(wěn)：有計劃，有步驟

?硬：規(guī)范化，標準化

?定：求精準，求確定

信息時代企業(yè)組織特點?快：沒有最快，只有更快?變：沒有最終，只有最新?軟：柔韌彈性，靈活可變?動：有序流動，動態(tài)平衡組織設(shè)計：緊貼戰(zhàn)略優(yōu)化升級目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析由若干要素以一定結(jié)構(gòu)（排列組合）形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體為什么要重視組織結(jié)構(gòu)

同素異構(gòu)原理：即使完全相同的原素，僅僅由于排列組合方式的不同，也可能形成巨大的差異！結(jié)構(gòu)不同，功能不同

泰勒的效率來源（點）福特的效率來源（線）目前優(yōu)秀企業(yè)：（面）未來組織：體、生態(tài)戰(zhàn)略組織各職能組織結(jié)構(gòu)能夠反映企業(yè)家真實的思想和意志企業(yè)最終是否會真實地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構(gòu)服務(wù)于公司的實際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會撒謊的從投資、管理、分析診斷角度來說，組織架構(gòu)是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角80%以上的效率來源于系統(tǒng)的整合；總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來，我們什么要重視組織架構(gòu)？組織架構(gòu)是一把手為數(shù)不多的抓手組織效率來源的演變：我們?yōu)槭裁葱枰敖M織”？?量變——提高了效率?質(zhì)變——做到了個體無法完成的事我們?yōu)槭裁葱枰肮芾斫M織”？?量變——增加了風(fēng)險?質(zhì)變——產(chǎn)生了矛盾和內(nèi)耗到底什么是組織？該如何管理組織？?分工&合作?（提升分工合理度+協(xié)調(diào)矛盾降低內(nèi)耗）什么是組織和組織管理

組織設(shè)計：解決“架構(gòu)”問題；

組織發(fā)展：解決“動力”問題；

組織能力：解決“能力”問題；

組織機制：解決“活力”問題；

組織變革：解決“變化”問題。解決“組織”問題的方向解決“組織”問題，究竟要解決哪些問題？目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析組織設(shè)計要點解析

組織設(shè)計工具—組織設(shè)計七步法步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步，理問題，定目標1.為什么要進行本次架構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，出發(fā)點是什么2.描述通過本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達到的具體目標3.選擇希望組織建立或加強的組織能力1.明確的組織能力和調(diào)整目標1.常見的架構(gòu)調(diào)整動機參考2.常見組織能力項第二步，選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類型，根據(jù)架構(gòu)類型填入組織大塊名稱及其基本定位1.組織模塊的切分，組織架構(gòu)圖常見的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步，串流程，分職責描述涉及的主要業(yè)務(wù)過程（通過價值鏈和關(guān)鍵事件點），通過RACI矩陣分解到組織的各個模塊，形成各個模塊1.各模塊定位+職責RACI矩陣圖第四步，誰匯報，誰決策討論信息的匯報方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的過程機制1.各模塊之間的合作方式（匯報方式.決策機制）決策模型第五步，設(shè)指標，算激勵確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵方式1.各模塊的KPI和激勵方式激勵方式參考第六步，盤點人，出需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人才需求1.關(guān)鍵崗位人員安排2.關(guān)鍵崗位人員引進需求盤點模板第七步，勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動與相關(guān)人員進行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計劃來穩(wěn)健的實施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實施計劃變革管理框架“二級組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“組”按照特定維度進一步細分的組織層級，未來這一層級定位為“二級組”級“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級，是具有相關(guān)工作職能的有機組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨立的一部分，通?！熬€”的最高負責人要向系統(tǒng)的負責人匯報“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“部”按照特定維度進一步細分的組織層級，未來這一層級定位為“中心”級“組”是在某一細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來這一層級定位為“組”級“系統(tǒng)”是公司中的一個業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門組成的戰(zhàn)略組織組中心部線二級組組織層級設(shè)計管理層次決定組織設(shè)計深度:“安東尼結(jié)構(gòu)”的管理層次結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層管理幅度決定組織設(shè)計寬度：伊恩?漢密爾登建議越最高領(lǐng)導(dǎo)人：接近6個人。亨利?法約爾指出，合適的管理幅度：管理4一5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。張弛有度的集分權(quán)設(shè)計：在權(quán)責體系設(shè)計階段，可以從兩個基本權(quán)力入手，一個是直線職權(quán)，另一個是參謀職權(quán)。直線職權(quán)也就是指揮權(quán)，在組織架構(gòu)中是在直線的位置上，比如部門負責人；而參謀職權(quán)是在組織架構(gòu)處在支線位置上，比如顧問，經(jīng)理助理等。依托行業(yè)特性的塊狀職能管理—-部門化一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接產(chǎn)品效益；二線部門是指技術(shù)服務(wù)部門，為增值活動創(chuàng)造條件；三線是后勤部門，為企業(yè)人員提供保障三者的結(jié)構(gòu)分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。橫向協(xié)調(diào)的最高表現(xiàn)——前瞻性組織設(shè)計指標——流程化企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。組織變革是將石墨金剛石化——每個企業(yè)都應(yīng)該有三套組織架構(gòu)圖過去組織架構(gòu)圖、現(xiàn)在組織架構(gòu)圖和未來組織架構(gòu)圖。010203040506“什么時機應(yīng)該分，什么時機應(yīng)該合？雪球如何越滾越大，而不冗余呢？”目錄1234組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析組織發(fā)展周期-市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意組織演化的路徑：“直線職能型組織→矩陣：強項目弱項目型組織→客戶型組織過去50年關(guān)于組織形態(tài)的演變職能型項目小組型流程型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型矩陣型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDABDC專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

專業(yè)技能

為各種客戶提供服務(wù)的專業(yè)職能如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務(wù)組成工作小組組織資源為一個共同的成果目標而生產(chǎn)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:大量的項目工作保證專業(yè)技能同時實現(xiàn)多技能小組的流動如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

對當?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對當?shù)匦枨蟮目焖俜磻?yīng)

需求/機遇如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能注:

矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場和產(chǎn)品的組合地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3組織結(jié)構(gòu)選型生命周期下的組織架構(gòu)類型非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率職能式架構(gòu)類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報關(guān)系矩陣：項目型組織組織圍繞關(guān)鍵流程進行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢矩陣：客戶型組織內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運營職能式采購收款付款流程已被認知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動運營付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起招聘適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權(quán)力有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構(gòu)相對臃腫，用人較多。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于特定區(qū)域內(nèi)，不適合跨區(qū)域運作。對產(chǎn)品定位統(tǒng)一和準確的要求領(lǐng)導(dǎo)需要介入?yún)f(xié)調(diào)事務(wù)中由于走專業(yè)化路線，對各部門人員素質(zhì)要求相對較低由于分工嚴密，每個職能部門的職責容易明確規(guī)定。上下級關(guān)系清楚，易于保證集中統(tǒng)一指揮。每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率。每個管理人員都固定地歸屬一個職能機構(gòu)，整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性?？梢苑e累專業(yè)經(jīng)驗，形成專業(yè)能力每個職能部門之間由于分管的業(yè)務(wù)不同，考慮問題的出發(fā)點往往不一致，容易產(chǎn)生分散，矛盾較多，需要高層協(xié)調(diào)事務(wù)較多。由于橫向協(xié)調(diào)差，使得企業(yè)對環(huán)境變化的系統(tǒng)適應(yīng)性較差。各部門主管人員都是專業(yè)職能人員，僅熟悉自己范圍的業(yè)務(wù)工作，因而不利于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。職能制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點?強職能+弱項目組織保

留了職能型組織的許多

特點，項目經(jīng)理的角色

更像協(xié)調(diào)人員而非一個

管理者；?對于技術(shù)簡單的項目適

合采用弱矩陣型組織。1、強職能+弱項目：保留職能型組織特點業(yè)務(wù)模式：2004年，通過移動夢網(wǎng)和增值服務(wù)，實現(xiàn)營收公司目標：活下去，少點挨罵不要讓用戶掉線。產(chǎn)品機制：被用戶倒逼成長，被用戶用腳踢著成長，如果你做不到，用戶就會用腳投票，離你而去職能式的組織架構(gòu)，分工模式：五個老板，各管一塊組織效率：保證了騰訊在各專業(yè)職能領(lǐng)域的深入發(fā)展與經(jīng)驗積累，組織運作效率在當時的組織規(guī)模下也發(fā)揮至了最優(yōu)，為騰訊業(yè)務(wù)的快速成長打下了堅實的基礎(chǔ)。第一階段：職能模式：早期規(guī)模小、人心齊、管理簡單項目管理模式?華潤2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式?實施表現(xiàn)項目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過項目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢加之高層層設(shè)置過多，決策效率進一步降低，對項目問題、客戶問題的反響不及時從項目到采用矩陣式管理型項目運作

?強項目+弱職能組織具有項目

型組織的許多特點：擁有專職

的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理

以及專職的項目管理人員。?適用于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對

緊迫的項目。2、項目型組織：強項目+弱職能?

項目經(jīng)理的成熟程度?

資源的充分程度?

項目的周期和緊急程度?

跨團隊或跨職能的合作需求項目管理在不同的組織架構(gòu)中有不同的運作模式，而在不同的運作模式下項目經(jīng)理的權(quán)責有所差異。項目型組織：IT和互聯(lián)網(wǎng)公司的組織秘密騰訊游戲：產(chǎn)品型組織（強項目+弱職能）矩陣：地區(qū)+產(chǎn)品華為：流程型組織（強項目+弱職能）?項目型組織（強項目+強職能）

組織適用于項目創(chuàng)新速度快、人

員成熟度高、資源充分的項目?需要優(yōu)秀的項目管理機制和程序3、客戶型組織：強項目+強職能（敏捷型組織）

前臺指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現(xiàn)和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精

細化運營；

中臺指為前臺業(yè)務(wù)運營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開

放化；

后臺指為整個商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識與能

力。010203強職能+強項目：走向“小前端、大中臺”的客戶化組織前臺：專注業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)平臺層：共性業(yè)務(wù)邏輯的抽象化服務(wù)平臺層：打造便于上層定做的抽象平臺計算能力層：運行環(huán)境、飛天系統(tǒng)技術(shù)后端：運維和硬件類基礎(chǔ)保障阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺業(yè)務(wù)中臺

：積累、標準、迭代；數(shù)據(jù)中臺：打通、整合、共享中臺四大核心功能：資源整合、工具沉淀、標準定義和基礎(chǔ)研究組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢部門設(shè)置的原則1234四項基本原則職能清晰原則核心職能培育原則整合精簡原則風(fēng)險制衡原則基于組織發(fā)展戰(zhàn)略需要培育哪方面能力,宜專門設(shè)立部門.以利于專業(yè)成長根據(jù)專業(yè)劃分/管理邊界來設(shè)立部門,使管理責任更清晰有些專業(yè)跨度不大,流程銜接緊密的部門可以進行部門間的整合有些涉及風(fēng)險的業(yè)務(wù)不宜設(shè)為一個部門,有些涉及相互制衡的部門，應(yīng)相對獨立76發(fā)展趨勢：前端“特種部隊”備注：所有的游戲都是先內(nèi)部廝殺，然后再內(nèi)測、公測、試運營，做得好的才把流量給你；對比上市公司2015年的營收數(shù)據(jù)，《王者榮耀》的收入規(guī)模也超過83%的上市公司；2016年王者榮耀一個季度收入120億；團隊在2016年的年終獎人均為140萬元，最低分紅60萬元，核心員工甚至分到了290萬元。案例：騰訊“阿米巴”實踐華為：“鐵三角”團隊

單兵作戰(zhàn)→小團隊作戰(zhàn)?

鐵三角團隊成員各有專長、分

工明確、相互配合，打破原有

職能和功能上的壁壘，形成以

項目為中心的團隊運作模式，

提高了工作效率；?

客戶經(jīng)理要具備加強客戶關(guān)系、

了解解決方案、融資和回款條

件，以及交付的綜合能力；解

決方案專家要求一專多能，對

自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求

助渠道；交付專家要能清楚傳

達解決方案并對后臺的可承諾

能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如

指掌。

后臺決策→一線決策?

改變以往由領(lǐng)導(dǎo)決策再由一線

人員執(zhí)行的決策方式，提出

“讓聽到炮聲的人呼喚炮火！

讓一線直接決策！”；?

通過對一線人員授權(quán)的方式，

讓“鐵三角”團隊擁有了一定

決策權(quán)，在權(quán)限范圍內(nèi)可自由

調(diào)配資源，后臺職能部門則提

供相應(yīng)的支持，“鐵三角”團

隊能夠根據(jù)市場變化和客戶需

求隨時作出響應(yīng)，提高了反應(yīng)

速度。

總體考核→小團隊考核?

改變以往總體考核的方式，把

“鐵三角”團隊作為一個獨立

的公司來進行考核；?

對于“鐵三角”團隊的考核指

標是有效增長、利潤、現(xiàn)金流、

人均效益、人均效益平均線等

指標，細化考核到小團隊利于

形成更加直接有效的激勵。“鐵三角”的成功源于三個轉(zhuǎn)變2013年11月宣布廢除傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，舍棄傳統(tǒng)的金字塔式的上司和下屬的關(guān)系，取而代之一種新的合農(nóng)結(jié)構(gòu)的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個公司最重要的組織架構(gòu)，小組和小組之間關(guān)聯(lián)起來。公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構(gòu)全世界規(guī)模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成.網(wǎng)絡(luò)型組織

Zappos：合弄制架構(gòu)目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析如何把握組織設(shè)計的時機人力資源管理的堅實基礎(chǔ)怎么去成長，怎么去競爭創(chuàng)造獨特的價值（產(chǎn)品/體驗和解決方案）具備什么獨特的差異優(yōu)勢（組織需要具備的能力）最佳組織架構(gòu)-必須應(yīng)對的首要戰(zhàn)略任務(wù)-向高級領(lǐng)導(dǎo)者匯報的角色及權(quán)力分配-如何打破邊界我們需要什么樣的人？工作如何流通于不工作小組如何制定決策（僅改變組織結(jié)構(gòu)圖是不足夠的）衡量標準與激勵的一致性塑造行為強化文化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵人員能力組織設(shè)計五星模型人力資源管理的堅實基礎(chǔ)序號項目問題1戰(zhàn)略我們想成為什么？獨特的價值主張是什么？長期持續(xù)打造的獨特優(yōu)勢和組織能力是什么？戰(zhàn)略如何落地？關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？2能力如何持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力？如何設(shè)計建設(shè)并推廣應(yīng)用這些能力？公司的文化價值觀是怎么樣的？3結(jié)構(gòu)架構(gòu)是怎樣的？哪些是順暢的？哪些不是？日常的管理方式是什么樣的？何時一起工作，何時獨立工作？管理方式與架構(gòu)之間能否相互支撐？4流程客戶是誰？客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流程是怎樣的?關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？需要與哪些內(nèi)外關(guān)系聯(lián)系？各部門之間的流程和關(guān)系如何？5激勵組織中的獎勵是什么？為什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵？因為不做什么而被懲罰？員工對正式獎勵的看法是怎樣的？6人員業(yè)務(wù)管理者是怎樣的一個團隊？如何搭建人才的梯隊？如何有效培養(yǎng)人員的能力？戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵人員能力組織設(shè)計五星模型人力資源管理的堅實基礎(chǔ)“二級組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“組”按照特定維度進一步細分的組織層級，未來這一層級定位為“二級組”級“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級，是具有相關(guān)工作職能的有機組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨立的一部分，通?！熬€”的最高負責人要向系統(tǒng)的負責人匯報“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“部”按照特定維度進一步細分的組織層級，未來這一層級定位為“中心”級“組”是在某一細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來這一層級定位為“組”級“系統(tǒng)”是公司中的一個業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門組成的戰(zhàn)略組織組中心部線二級組事業(yè)群/系統(tǒng)常設(shè)機構(gòu)選設(shè)機構(gòu)設(shè)置“線”級組織，須滿足以下兩個條件：在“事業(yè)群/系統(tǒng)”內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨立；設(shè)置與否由總辦討論決定設(shè)置“中心”級組織，必須滿足以下兩個條件：業(yè)務(wù)相對獨立，內(nèi)部各子業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作性質(zhì)及職責比較相似；以下兩個條件的任一條件：①上級“部”的總?cè)藬?shù)在100人以上（業(yè)務(wù)系統(tǒng)），或50人以上（職能系統(tǒng)），且“中心”內(nèi)的員工數(shù)不少于15人（含正式員工和外聘員工）；

②該“中心”的下級組織至少包括兩個及以上的“組”?！岸壗M”可根據(jù)業(yè)務(wù)需求酌情設(shè)置，須符合以下三個條件：因業(yè)務(wù)發(fā)展與工作開展需要，必須設(shè)置分支組織，但是平行拆分后會對業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理產(chǎn)生阻礙，造成不利影響，只能增設(shè)下級組織；上級“組”的人數(shù)在20人以上，設(shè)立的“二級組”的員工數(shù)不少于5人（含正式員工和外聘員工）；同一個“二級組”內(nèi)的員工工作性質(zhì)和內(nèi)容基本相同。組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范（以騰訊為例）第四講：

組織發(fā)展全景圖之組織診斷組織診斷組織診斷企業(yè)實踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見實踐問題解析04組織有效性的概念及其現(xiàn)實意義組織能力組織效率組織有效性組織效益組織健康度高效能組織動能

勢能產(chǎn)能高效能組織上下齊心，員工擁有積極工作意愿業(yè)務(wù)高效運行，組織能力滿足需求高績效產(chǎn)出，財務(wù)價值與戰(zhàn)略價值兼顧組織有效性評價的企業(yè)實踐2006年年末，華為首次提出并倡議全員參與提升組織效率。以“全面效率管理”為核心理念，先后從銷售、IT、財務(wù)、HR等各個功能模塊衡量組織規(guī)模化過程中的效能變化，并積極借鑒行業(yè)最佳實踐實施改進。常年聘請外部第三方咨詢公司進行以人力資源有效性為切入點,從資源分配、成本結(jié)構(gòu)、總體及單項活動投入產(chǎn)出比、內(nèi)外部客戶評價，進行管理效率診斷與改進。在企業(yè)國際化過程中，借助第三方咨詢公司的力量，從戰(zhàn)略、架構(gòu)、人才、流程和文化等方面對組織進行了全面的診斷，并以此為基礎(chǔ)制定了中長期的改進路線圖。近年結(jié)合高層領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃，開展了基于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、個人能力、架構(gòu)設(shè)計制度、獎酬認可、流程為基礎(chǔ)的組織能力診斷與分析。近年與第三方公司合作，從組織結(jié)構(gòu)與管理活動、生產(chǎn)管理、人力資源管理、安全管理、文化管理、采購管理、戰(zhàn)略及信息化管理等管理模塊入手，對企業(yè)實施管理效率與效果的評估。臺塑集團設(shè)立總管理處，主要從成本的控制、制度的建設(shè)和人員的精簡等方面對集團下屬的各個事業(yè)群進行監(jiān)控和管理。臺塑集團通用電氣美國通用電氣公司設(shè)立了著名的“GE審計署”，并設(shè)定了八類主要指標對下屬利潤中心的運營管理效能進行監(jiān)控。八類指標分別是:

①獲利性;

②市場地位;

③生產(chǎn)率;

④產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位;⑤人員發(fā)展;

⑥員工態(tài)度;

⑦公共責任;

⑧短期目標與長期目標之間的平衡。什么是組織和組織管理80年代麥肯錫：7S模型泰勒：提高生產(chǎn)率的科學(xué)管理原則10年代20年代埃默森：提高效率的12項原則法約爾：提高效率的14項原則萊賓斯坦：提出組織內(nèi)部的X效率60年代組織有效性評價法：資源評價法內(nèi)部過程評價法目標評價法相關(guān)利益人評價當前楊國安：組織能力的楊三角西肖爾：《組織效評價標準》坎貝爾：衡量組織有效性的30項指標明茨伯格：《卓有成效的組織》彼得斯《追求卓越》柯林斯《基業(yè)常青》威廉·喬伊斯等人對8項管理務(wù)實對組織有效性的驗證組織診斷組織診斷企業(yè)實踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見實踐問題解析04組織有效性評價方法1

：相關(guān)利益人評價法Input組織能力評價法內(nèi)部過程評價法目標評價法相關(guān)利益人評價法→ Process → Output代表模型：

美世“

組織效能驅(qū)動模型”主要從勞動生產(chǎn)力的角度，體現(xiàn)在能力、效率、質(zhì)量和效益四個方面組織有效性評價方法2

：組織能力評價法高低小大相對重要性當前差距程度1.

研發(fā)資源協(xié)調(diào)及應(yīng)用能力2.

關(guān)鍵技術(shù)積累和應(yīng)用能力持續(xù)穩(wěn)定的創(chuàng)新能力創(chuàng)意產(chǎn)權(quán)的爭奪能力游戲創(chuàng)意的甄別能力游戲大作的甄別能力獲取游戲大作代理權(quán)能力與上游供應(yīng)商協(xié)調(diào)合作的能力9.

多產(chǎn)品的運維支撐能力10.運營資源整體規(guī)劃能力11.充分發(fā)揮平臺優(yōu)勢的能力平臺之外的其他渠道拓展能力公眾公關(guān)能力政府公關(guān)能力國際合作能力媒體公關(guān)能力客戶需求的快速獲取和甄別能力客戶需求的快速響應(yīng)能力19.核心人才的培養(yǎng)能力20.游戲文化的塑造能力21.人才競爭能力22.團隊建設(shè)能力23.收購整合能力7中期關(guān)注逐步精細61911 229 1近期重點220

迅速提升523 415

遠期關(guān)注13

精益求精1416 8310

211718 12中期重點逐步提升注：關(guān)鍵組織能力遴選基于韜睿對騰訊互娛的初步了解，此結(jié)果有待與騰訊互娛進一步溝通確認重點關(guān)注組織能力優(yōu)缺點矩陣分析圖尋找核心組織能力評價核心組織能力代表模型：楊三角戰(zhàn)略 X 組織能力組織能力員工治理方式組織持續(xù)發(fā)展解決效率問題員工能力技能提升員工意愿指揮棒/文化價值觀方向與目標持續(xù)成功！愿不愿意？目標1：使組織富有前途目標2：使系統(tǒng)富有效率目標3：使員工富有成就會不會？組織有效性評價方法3

：組織結(jié)構(gòu)判斷方法案例：華為組織能力的五個臺階級別2級別3級別1非正式的管理

基于個人經(jīng)驗

/

不規(guī)范的實踐。

優(yōu)秀的功能

職能型組織建立，但

跨部門運行效率低下。

優(yōu)秀的項目

項目型跨部門團隊運作模式，實現(xiàn)跨部門的工作協(xié)同。

級別4流程型組織運作

基于業(yè)務(wù)流推動的流程型組織建立，實現(xiàn)上下對齊、左右拉通。

級別5戰(zhàn)略驅(qū)動價值鏈共建

實現(xiàn)跨企業(yè)價值鏈的高效共享，搶占價值市場戰(zhàn)略至高點。

組織有效性評價方法4

：目標評價法組織診斷組織診斷企業(yè)實踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見實踐問題解析04【模型】組織能力模型產(chǎn)品領(lǐng)先公司依靠產(chǎn)品+商業(yè)模式整合的模式進行商業(yè)創(chuàng)新極強的創(chuàng)意能力產(chǎn)品創(chuàng)意能力范例：騰訊、游戲公司3M,HP,Motorola,Nike，Microsoftand

Intel營銷型（客戶導(dǎo)向公司）依靠商業(yè)模式進行創(chuàng)新客戶感知的快速獲取與甄別能力極強的營銷基因、品牌運作能力、客戶體驗的快速響應(yīng)能力技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向公司依靠技術(shù)領(lǐng)先創(chuàng)造商業(yè)模式大部分目前的AI公司商湯、柔宇、新能源汽車公司IBM,Dell,Sunand

Microsystems卓越運營公司在大規(guī)模多樣化產(chǎn)品的實際運營方面積累自己的核心能力整合資源能力阿里、京東、大部分消費金融公司、Toyota,Wal-Mart,McDonalds,

GE,組織能力模型差異，代表著管理方式的不同產(chǎn)品領(lǐng)先公司卓越運營公司營銷型（客戶導(dǎo)向公司）技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向公司“組織”“個體”“產(chǎn)品/體驗”“模式/戰(zhàn)略”華為阿里蘋果google騰訊supercell麥肯錫7

-

S模型組織能力分析模型有：麥肯錫7-S模型韜睿STAR模型組織健康度（Organization

Health

Index）：“指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執(zhí)行、持續(xù)創(chuàng)新和不斷適應(yīng)市場變動，并具備快于競爭對手的變革能力。”麥肯錫認為，組織健康與績效是密切相關(guān)的。組織健康度可以成為預(yù)測組織在長期實現(xiàn)杰出財務(wù)和運營績效能力的先導(dǎo)指標。麥肯錫7

-

S模型下的診斷工具愿景、戰(zhàn)略需要得到公司能力體系的支撐運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織戰(zhàn)略組織能力技術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營銷能力資本運作能力愿景2020年發(fā)展成為中國第一流XX企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞信息領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)并進一步拓展到其他領(lǐng)域HAY組織能力診斷框架各類診斷方法工具與組織診斷維度之間的關(guān)系1

-

員工有效性診斷方法論1

-

員工有效性診斷方法論2

-

組織職權(quán)體系診斷工具方法論2

-

組織氣氛診斷方法論3

-

工作文化診斷方法論4

-

創(chuàng)新性組織診斷方法論5

-

組織職權(quán)體系診斷工具問卷與報告示意6

-

戰(zhàn)略實施診斷方法論7

-

高管績效管理體系診斷方法論騰訊組織有效性模型：“

V-

TOP”

評價模型評價模型(V-TOP)評價應(yīng)用員工思維模式員工能力員工理方式組織能力

治評價內(nèi)容指標客觀評價相關(guān)利益人（問卷）評價評價方式診斷規(guī)劃改進監(jiān)控Output輸出類指標好不好Input輸入類指標有沒有架構(gòu)流程Process過程類指標做沒做文化評價目的人才結(jié)構(gòu)能力ValueTalentOrganizationProcess（V取諧音We,

TOP取意Top，

“V-TOP”

寓意“我們追求卓越！”）組織有效性評價將成為公司組織管理的診斷工具通過日常工作及重點項目。實施各個領(lǐng)域的具體改進計劃，從而滿足核心管理需求實施改進計劃4季度1季度2季度3季度4季度診斷問題依據(jù)診斷發(fā)現(xiàn)，制定下一年度HR整體戰(zhàn)略及具體改進計劃，配置資源滿足管理需求制定規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)梳理HR關(guān)鍵指標日常監(jiān)控組織盤點員工滿意度調(diào)研通過日常及階段性項目對HR戰(zhàn)略實施情況進行監(jiān)控，并為下一年組織診斷提供輸入整合監(jiān)控1234V-TOP模型為人力資源領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施提供重要依據(jù)，是形成閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。組織有效性評價體系指標總攬備注1：--已有數(shù)據(jù)來源備注2：進一步細分指標請見后面內(nèi)容√組織有效性

組織架構(gòu)效度制度流程效度人才結(jié)構(gòu)效度人員能力效度

文化價值觀

效度投入產(chǎn)出比制度流程總體滿意度量度制度流程運作成本專業(yè)人才職等晉升率管理人才能力勝任度員工敬業(yè)度√√√專業(yè)人才結(jié)構(gòu)匹配度

√關(guān)鍵管理崗位空缺率關(guān)鍵管理崗位儲備率

√√√√制制度度流流程程運運作作質(zhì)質(zhì)量制制度度流流程程運運作作速速度分工合理度資源聚焦度制度流程實施率招聘達標率晉升達標率流失率培訓(xùn)資源充足率培訓(xùn)資源利用率文化認知度文化認同度√√√√√組織變革成熟度制度流程健全度專業(yè)人才結(jié)構(gòu)標準化程度管理人才結(jié)構(gòu)標準化程度關(guān)鍵人才能力要求標準化程度文化與企業(yè)發(fā)展匹配度√√√√√Process過程類指標Input輸入類指標Output輸出類指標人才效度組織有效性評價產(chǎn)出示例評價結(jié)果√評價結(jié)果總體得分制度流程效度||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)制度流程產(chǎn)出效度32制度流程過程效度24制度流程輸入效度24序號 一級指標得分權(quán)重合計1組織結(jié)構(gòu)效度8020%162制度流程效度8020%163人才結(jié)構(gòu)效度8020%164人員能力效度8020%165文化價值觀效度8020%1680組織總體有效性總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)效度80文化價值觀效度 制度流程效度80 80人員能力效度80 80

人才結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分文化價值觀效度分值結(jié)構(gòu)文化價值觀產(chǎn)出效度32文化價值觀過程效度24文化價值觀輸入效度24總體評價細節(jié)診斷√組織結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)輸入效度24組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效度32組織結(jié)構(gòu)過程效度24評價結(jié)果√人員能力效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)人員能力輸入效度24人員能力產(chǎn)出效度32人員能力過程效度24評價結(jié)果√評價結(jié)果√人才結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)輸入效度24人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效度32人才結(jié)構(gòu)過程效度24評價結(jié)果√DREAM模型支撐配置動力關(guān)系員工敬業(yè)D

使命方向R

資源E

激發(fā)A

能力M協(xié)作DREAM模型：診斷工具阿里OD的組織診斷：六個盒子全貌獎酬&激勵結(jié)構(gòu)&組織使命&目標關(guān)系&流程管理&領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略客戶價值清晰理解/認同/興奮戰(zhàn)略路徑、核心抓手衡量指標指明方向，使眾人行支持&工具資源是否足夠硬的：人力、制度、系統(tǒng)軟的：彼此連接、協(xié)調(diào)/合作協(xié)調(diào)資源（手上有糧）基礎(chǔ)建設(shè)、提升效率What：因什么獎勵Who：獎勵誰How：物質(zhì)/非物質(zhì)夢想驅(qū)動（各展其能、各得其所）獎了誰，罰了誰與集團、相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)系與其他部門，如；技術(shù)、產(chǎn)品的關(guān)系與客戶、橫向部門的關(guān)系創(chuàng)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)/職能的關(guān)系顯性和隱形的流程造土壤、建機制、協(xié)同作戰(zhàn)分工、職責分工、職責是否清楚如何看待跨界核心leader是否勝任如何搭配好處&風(fēng)險能力有無缺失排兵布陣、知人善用診斷方法總結(jié)1INPUT結(jié)構(gòu)化訪談問卷調(diào)查焦點小組研討內(nèi)部數(shù)據(jù)趨勢/對比分析外部標桿分析基于現(xiàn)狀事實的分析……2診斷MODEL診斷目的診斷維度診斷標準診斷方法…….3OUTPUT主要問題影響及風(fēng)險優(yōu)先級分析行動方案……組織診斷組織診斷企業(yè)實踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見實踐問題解析04組織診斷常見實踐問題解析：如何寫一份組織診斷報告第五講：

組織發(fā)展全景圖之組織賦能組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責明細化：職責03組織整合方法論組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析040506有人的地方就有江湖組織規(guī)律1

：組織的慣性組織更擅長在恒定環(huán)境中執(zhí)行自我維持性的任務(wù)，而非應(yīng)對重大變革。任何一個企業(yè)都擅長走在自己熟悉的道路上，任何一個企業(yè)都不擅長改變到另外一條道路上——《經(jīng)濟變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特規(guī)律2

：“熵”

讓組織損耗動力熵的本質(zhì)是一個系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”企業(yè)發(fā)展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動力找到更高一個層次的系統(tǒng)，去吸收能量【測試】“

熵”組織監(jiān)控的測評體系安于現(xiàn)狀，不思進?。幻髡鼙Ｉ?，怕得罪人；唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心；推卸責任，遇問題不找自身原因，只找周邊原因；發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；只顧部門局部利益沒有整體利益；不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞平均主義；抱怨流程有問題，卻從不推動流程改進；不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)；不敢為被冤枉的員工說話；只做二傳手，不做過濾器；熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題；只顧指標，不顧目標；把成績透支在本任期，把問題留給下一任；只報喜不報憂，不敢暴露問題；不開放進取，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；不敢決策，不當責，把責任推給公司；只對過程負責，不對結(jié)果負責。你的企業(yè)有幾種？規(guī)律3

：山頭產(chǎn)品技術(shù)運營營銷客服財務(wù)HR拋磚式協(xié)作鑿墻式交流政策制定客戶化定制需求分析操作執(zhí)行人力資源IT支持規(guī)律4

：“群體盲區(qū)”

實踐啟示：你只能看到你的心智模式想看到的東西；老板的認知邊界是一個企業(yè)真正的邊界；只見樹木不見森林，只看短期不看長期，只看現(xiàn)象不看本質(zhì)。組織治理主要表現(xiàn)形式山頭陳腐盲點懶惰組織問題表現(xiàn)中層高層、中層高層中層、核心員工常見范圍慣性熵盲區(qū)熵組織發(fā)展規(guī)律組織治理模型組織決策活力組織機制活力組織賦能組織資源活力權(quán)力機制/激勵資源信息治理杠桿治理方法盲點陳腐山頭懶惰創(chuàng)新+控制職責+靈活性整合+專業(yè)化速度+規(guī)模組織問題治理的目標組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責明細化：職責03組織整合方法論組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析040506職位分析工具1:

業(yè)務(wù)流程梳理產(chǎn)品策劃

交互設(shè)計

頁面設(shè)計

頁面制作測試 發(fā)布 產(chǎn)品運營主要涉及職位：開發(fā) 產(chǎn)品體驗產(chǎn)品策劃產(chǎn)品類UI交互設(shè) 網(wǎng)頁美術(shù) 網(wǎng)站策劃計 設(shè)計 與制作設(shè)計類后臺開發(fā)web前臺開發(fā)客戶端前臺開發(fā)軟件開發(fā)類系統(tǒng)測試專項技術(shù)測試質(zhì)量管理類產(chǎn)品運營產(chǎn)品類類產(chǎn)品策劃業(yè)務(wù)運維產(chǎn)品類技術(shù)運營ISD產(chǎn)品開發(fā)流程與主要職位設(shè)置職位分析工具2:

工作分析部門/組別崗位所在職位在職人數(shù)主要職責權(quán)重上游職位下游職位備注梳理工作職責進行工作分析任務(wù)深度任務(wù)廣度B—專業(yè)工作A—重復(fù)性D—整體責任C—工作多樣制度發(fā)文設(shè)備管理平臺支持會服接待后勤文員后勤綜合管理公務(wù)司機物業(yè)管理安全管理外事簽證活動策劃員工福利總辦司機行政采購秘書管理秘書分支機構(gòu)行政管理總辦秘書辦公規(guī)劃辦公規(guī)劃秘書后勤-接待后勤-綜合管理深淺窄廣職位分析工具3 -

職位評估范圍職責與影響（40%)獨立性多樣性職責(20%)程度影響(20%)專業(yè)廣度專業(yè)知識技能（20%)管理人際技能（20%)對任職者要求（40%)專業(yè)深度團隊管理人際技能復(fù)雜度創(chuàng)新性問題解決（20%)問題解決（20%)投入過程產(chǎn)出評估因素序號子職位專業(yè)知能管理技能問題解決職責工作影響分數(shù)合計評估等級廣度深度得分人際團隊管理得分創(chuàng)新復(fù)雜得分獨立多樣得分范圍程度得分1物業(yè)管理3321311634253425221610342安全管理3321311633213425221699434評估結(jié)果評估等級相同或相近的子職位具備合并為同一職位的基礎(chǔ)組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責明細化：職責03組織整合方法論組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析040506RASIC職責梳理工具第一步：推導(dǎo)職責=依據(jù)+行動過程+產(chǎn)出第二步：檢驗依據(jù)=產(chǎn)出修改完善第三步：分配R>JR/A-V>S>

I第四步：檢驗領(lǐng)導(dǎo)≠A-V修改完善戰(zhàn)略逐層分解落實到具體部門（崗位）的職責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基本信息：部門A崗位3組織關(guān)系：……崗位職責：職責1:R

+部門職責1職責2職責3職責4崗位說明

書 基本信息：部門B崗位1組織關(guān)系：……崗位職責：職責1:R

+部門職責1職責2職責3職責4崗位說明

書 RASIC模型——

操作步驟詳述第一步

職責列舉（公司職責/部門職責）第二步

職責檢驗第三步

角色分配（部門角色/崗位角色）第四步

角色分配檢驗了解現(xiàn)狀時，僅做第一和第四步②優(yōu)化現(xiàn)有職責分工時，做全部①第一步 職責列舉（公司職責/

部門職責）

職責列舉的要求職責列舉職責梳理的關(guān)鍵步驟。主要職責部分的信息內(nèi)容包括三個部分：工作依據(jù)，需要執(zhí)行的動作和達成的產(chǎn)出。聰明的經(jīng)理不但告訴員工做什么，還會告訴他們?yōu)槭裁醋觯约靶枰@得怎樣的結(jié)果。例如：根據(jù)國家標準、市場及公司生產(chǎn)經(jīng)營情況制定原料、成品、半成品標準為產(chǎn)品、原輔料的檢測及原輔料采購提供依據(jù)依據(jù)動作產(chǎn)出第二步

職責檢驗、修訂010203單項職責結(jié)構(gòu)是否完整衡量標準：是否符合輸入依據(jù)（I）——行動過程（P）——產(chǎn)出結(jié)果（O）模型？職責是否清晰單項職責描述是否足以分配至下一層級？衡量標準：P中的動作是否足夠細致？如果所有動作都可以由同一“單位”完成，則可以合并簡化職責是否恰當單項職責的O是否為直接產(chǎn)出衡量標準：該項職責的“單位”，對產(chǎn)出能夠負起直接的主要責任。第三步

角色分配基于角色的管理，目標導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果R——主要負責（主辦）JR——共同負責（協(xié)辦）S——提供協(xié)助和支持A-V——監(jiān)督、審批I——知曉C——咨詢第四步

角色分配檢驗角色分配完整執(zhí)行與監(jiān)督分離專業(yè)是否有效分工工作量是否平衡每項職責都有“單位”主要負責，同時又另一“單位”負責監(jiān)督衡量標準：每項職責所在“行”既有R，又有A-V，且兩者不在同一格子內(nèi)每項職責都有“單位”主要負責衡量標準：每項職責所在“行”都有一項為R每個“單位”都有主要負責的職責衡量標準：每個“單位”所在“列”都至少有1項為R每個“單位”主要負責的工作與其定位及配備的資源是相對應(yīng)衡量標準：每個“單位”所分配的角色總和是否相對平衡每個“單位”主要負責的工作都屬于本專業(yè)范圍內(nèi)衡量標準：每個“單位”所分配的“R”、“JR”及“A-V”對應(yīng)的都是本專業(yè)內(nèi)的職責組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責明細化：職責03組織整合方法論組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析040506組織設(shè)計必須完成：協(xié)同跨部門協(xié)同公司跨BU協(xié)同組中心組組中心部門BU組BU部門 部門中心 中心組 組 組跨部門充分協(xié)作，產(chǎn)生合力，共同支撐戰(zhàn)略的達成。戰(zhàn)略協(xié)同“并肩戰(zhàn)斗”戰(zhàn)略鏈接“上下一心”確保商業(yè)計劃有效落地到BSC目標，確保戰(zhàn)略理解一致。改善跨BU/

部門合作的五種策略低低高高聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的程度信息系統(tǒng)直接聯(lián)系職責與任務(wù)專職整合員實體或虛擬團隊組織正義案例：研發(fā)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖提高研發(fā)投資收益提升策略性產(chǎn)品的收益占比新產(chǎn)品和新服務(wù)收益增長來自海外和OEM客戶收益的增長挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的市場潛力降低由設(shè)計引起的產(chǎn)品生命周期管理成本產(chǎn)品技術(shù)適度領(lǐng)先市場拓展國際和OEM市場領(lǐng)先進入新市場滿足不同客戶的需求拓展細分市場把握市場機遇及技術(shù)發(fā)展方向提高綜合研發(fā)效率開展探索性的新技術(shù)和新產(chǎn)品研究優(yōu)化研發(fā)投資組合分析、規(guī)劃和管理提升人力資本價值推進PLM系統(tǒng)的充分應(yīng)用培養(yǎng)跨學(xué)科的專人才和復(fù)合型管理人才建立高績效的組織文化完善信息技術(shù)系統(tǒng)加強組織