戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略為導向強化組織架構、完善薪酬－績效管理和激勵機制咨詢建議書

浙江XX藥業(yè)股份有限公司

以戰(zhàn)略為導向強化組織架構、完善薪酬－績效管理和激勵機制

咨詢建議書前言華彩咨詢誠意向XX藥業(yè)提交此建議書，以便協(xié)助XX藥業(yè)以戰(zhàn)略為導向，進一步強化組織架構、完善薪酬－績效管理和激勵機制。XX藥業(yè)作為中國醫(yī)藥產業(yè)的后起之秀，憑藉創(chuàng)業(yè)者和高管層的執(zhí)著、信念、能力和對產業(yè)發(fā)展脈動的準確判斷，十數年間，從一家注冊資金只有5萬元的微型化工廠迅速發(fā)展成為一家有著明確的產業(yè)定位和具大發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄荆l(fā)展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的產業(yè)摸索和資本積累之后，如今，年輕的XX藥業(yè)面臨著企業(yè)發(fā)展新的機遇和挑戰(zhàn)：如何利用有利時機迅速形成產業(yè)規(guī)模做大做強；如何有效地吸引、留住并不斷發(fā)展優(yōu)秀人才；如何不斷提高自身的研發(fā)力量和技術水平；如何拓展國內市場以規(guī)避國際市場的不確定性風險兩條腿走路等等發(fā)展中困惑和挑戰(zhàn)。前言華彩咨詢認為，企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，既然做為一個系統(tǒng)，那么解決企業(yè)問題的手法就不應該是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運用整合的方法，系統(tǒng)地確立整體解決方案，并按企業(yè)所處發(fā)展需求和現(xiàn)實矛盾予以分步實施。基于以上認識，華彩咨詢結合醫(yī)藥企業(yè)的普遍特點和XX藥業(yè)的個性（因缺乏對XX的深入調研和了解，以招股說明書介紹的內容為主要參考），初步設計了此次XX藥業(yè)管理整合的內容和步驟：

1.

對XX藥業(yè)的管理現(xiàn)狀進行診斷，明晰XX藥業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標，梳理和優(yōu)化核心業(yè)務流程；前言

2.以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以對核心崗位進行系統(tǒng)的工作分析為基礎，結合經梳理、優(yōu)化的核心業(yè)務流程，設計組織架構重組方案；

3.設計公司人力資源戰(zhàn)略和政策框架，以此作為指導績效、薪酬和激勵機制變革的基礎；

4.導向平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理平臺，初步搭建公司的戰(zhàn)略管理平臺，以此設計更為效用的績效目標體系，編制績效管理制度；

5.設計能夠促進組織成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有公平性和競爭性的薪酬體系和制度，并針對高層及核心人員進行個性化的薪酬模型和長期激勵方案；前言

6.結合XX的發(fā)展需求，本次管理整合活動重在協(xié)助XX藥業(yè)解決核心骨干、研發(fā)人員、行政管理人員、業(yè)務人員在績效管理、薪酬和激勵設計等方面的問題。前言結構化薪酬體系及激勵方案設計XX提出組織、薪酬、績效、激勵管理整合課題全面深入診斷組織架構調整人力資源戰(zhàn)略與政策戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計與XX一起將方案個性化并推動組織結構彈性有力、組織績效提升梳理XX藥業(yè)高管層心理架構，培育內部顧問團隊導入平衡計分卡高效管理平臺輸入輸出華彩咨詢協(xié)助XX藥業(yè)管理整合系統(tǒng)明晰戰(zhàn)略使命本咨詢建議書的目的是根據XX藥業(yè)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述XX藥業(yè)本次管理整合咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選及所需時間。

XX藥業(yè)咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目目標項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程華彩的咨詢方法華彩深信支持變革的理念，必須緊密結合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進發(fā)，因此，我們的服務并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務。華彩的咨詢方法相關理論與方法簡介華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型平衡計分卡應用系統(tǒng)－－構筑XX藥業(yè)新型管理平臺XX藥業(yè)項目相關理論與方法簡介華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構華彩的戰(zhàn)略導向型系統(tǒng)性的績效管理體系架構主要包括：績效目標體系、績效管理過程、績效考核制度設計以及績效管理組織和責任體系四個主要組成部分績效目標體系績效管理過程績效管理制度設計績效組織責任體系

華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構績效管理組織與責任體系教練與輔導回報與反饋考核與檢查目標與計劃績效管理績效考核制度設計企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構1、績效目標體系績效目標體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務重點、策略目標和關鍵業(yè)績指標（KPI），再到部門業(yè)務重點、關鍵業(yè)績指標（KPI），最后層層落實到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向的目標責任體系?？冃繕梭w系是圍繞“組織（包括流程）”進行的，設定的目標或關鍵業(yè)績指標（KPI）指標都是針對職位，也不是針對組織而言。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行者――“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標（KPI），就是第二層面“績效管理過程”要解決的問題。華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構2、績效管理過程績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、評價反饋、結果運用四個環(huán)節(jié)，績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標的問題。通過績效管理過程，絢麗多姿目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略真正得以落實。3、績效管理制度設計以戰(zhàn)略為導向的績效管理目標責任體系要得以落實，除子需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，例對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。華彩的戰(zhàn)略導向型績效管理體系架構4、績效組織責任體系這是一套組織保障體系，因為沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。成立由企業(yè)高客層領導，尤其是總裁掛帥、各大部門領導參與的績效管理決策委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜；成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理決策委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題；成立以人力資源部和外部顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高管層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題；績效管理支持與咨詢小組成員向決策委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項，并向全體員工進行宣傳；績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型要使薪酬體系持久地促進企業(yè)入戰(zhàn)略目標方向發(fā)展，必須要從結構上來思考薪酬體系，從企業(yè)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標的內在關系，從整體薪酬分配框架結構來各項分配制度的獨特作用和相互關系，再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型

企業(yè)愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策法律環(huán)境社會行業(yè)環(huán)境薪酬架構薪酬制度薪酬管理內部公平外部競爭員工貢獻實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提高競爭能力促進組織成長職位分析職位評估薪酬調查工資等級設計信息管理系統(tǒng)……戰(zhàn)略面技術面制度面華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型

一個企業(yè)的成功與失敗，從外表形態(tài)來看主要來自于某一產品的技術或市場成功與否。但深入探究發(fā)現(xiàn)某一產品的市場處于領先地位是因為有正確的決策，而決策又是由人做出的，人的觀念和決策機制決定了他們能做出什么樣的決策。因此從根本上來說，一個企業(yè)的成功失敗實際上是一個企業(yè)的觀念和機制的成功與失敗。為什么現(xiàn)代企業(yè)越業(yè)越重視企業(yè)文化？其核心問題就是人的價值觀的塑造和變革。人力資源管理的戰(zhàn)略任務就是要不斷促使企業(yè)的經營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內形成統(tǒng)一的價值觀，使組織資源和人的行為形成一股巨大的合力，驅動企業(yè)不斷提升競爭能力。華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實質上就是人與人之間的競爭。從外部來看，人力資源管理就是要在企業(yè)內形成良好的人才生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)能不斷吸納優(yōu)秀人才。從內部來看，人力資源管理就是要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制，使人才不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。沒有戰(zhàn)略就沒有方向，人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理提供了方向。華彩的戰(zhàn)略導向型薪酬體系模型

制度是戰(zhàn)略落地的載體，在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在賦于了新的意義。在薪酬制度設計時要避免孤立地考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。國為企業(yè)在從小到大的發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點也不同。薪酬設計技術是操作層面的的東西，但許多人力資源專業(yè)人員經常陷入技術誤區(qū)，采用各種所謂先進的科學的方法來設計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設計。因此，經常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對人力資源部門設計的制度沒有感覺。技術是制度設計時運用的方法而非出發(fā)點，但如果沒有技術也很難設計出客觀、有效的制度，又會給制度的落實與運作帶來困難。構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡構筑XX藥業(yè)新的管理平臺---平衡計分卡

平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。

構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。

愿景、使命、戰(zhàn)略財務方面計分卡股東如何看待我們？內部流程計分卡我們應有什么優(yōu)勢？創(chuàng)新與學習計分卡我們應如何提高能力？顧客方面計分卡顧客如何看待我們？構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡平衡計分卡在四個方面保持平衡在長期與短期目標之間在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間在強調客觀性測量和主觀性測量之間構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡財務方面目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等顧客方面目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率。合同取消數等構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡內部過程方面目標是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部過程是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點學習和創(chuàng)新方面

目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。我們將使用戰(zhàn)略地圖把XX的發(fā)展戰(zhàn)略落實到行動方案遠景占領市場……成本效率高品質保證新技術投資財務客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時服務服務質量技術支持得當流程定位新產品開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關能力成本/產出成本/產出質量成本交貨周期新產品模型數每周創(chuàng)新方案知識水平態(tài)度達到目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵成功因素衡量工具行動方案構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡什么樣的組織應該考慮采用平衡計分卡管理系統(tǒng)？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分、子公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應速度構筑XX藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調研及工具、程序(括：項目進行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關知識與客戶維持工作伙伴關系等)配合客戶業(yè)務上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實務研究及協(xié)助執(zhí)行重點事項，向客戶傳授知識與技術。同樣，我們期望客戶能夠以領導的姿態(tài)積極投入，共同設計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成。XX藥業(yè)集團咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目具體目標與期望項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程項目具體目標與期望研究項目期望診斷公司管理現(xiàn)狀明晰公司高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖；掌握公司目前管理體系的運行狀況；梳理、顯性化公司核心業(yè)務流程；剖析現(xiàn)行目標管理、績效考核運行實態(tài)；找出目前績效與薪酬管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，產剖析背后原因。工作分析、設計組織架構重組方案對中高層及核心崗位進地深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎資料；以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以職層體系為經，以絯心業(yè)務流程為緯，以工作分析為基礎，系統(tǒng)、科學地規(guī)劃出結構有力、責權對等、職能職責明確的組織架構；編制公司高中層及核心崗位職務說明書。項目具體目標與期望研究項目期望設計人力資源戰(zhàn)略及人力資源政策框架與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司對人力資源的戰(zhàn)略設想，分析其與公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同效應；進行公司人力資源管理現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略目標之間的功能匹配分析，重新審視目前存在的瓶頸和問題，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略架構；以人力資源戰(zhàn)略架構為依據，以公司運作實態(tài)為參考，與決委會成員一起設計公司的人力資源政策框架。設計戰(zhàn)略導向型績效管理體系導入平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理平臺，對決委會及相關人員進行系統(tǒng)培訓；通過“邏輯樹”法，將公司戰(zhàn)略依BSC在財務、客戶、流程和學習四個方面進行分解，設計公司、核心部門、核心崗位（員工）的業(yè)務（工作）重點、KPI、目標值、評估手段及信息來源，并輔導建立其它部門和員工的業(yè)務（工作）重點和KPI，以此建立公司績效目標體系；設計績效管理的輸出接口，明確績效管理的導向作用，樹立正確的績效管理觀；制定績效考核制度和相關流程，明確績效管理組織和績效責任體系項目具體目標與期望研究項目期望設計結構化薪酬體系和激勵機制

制定能夠促進組織成長、提高競爭力、能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工貢獻，具有公平性和競爭性的薪酬體系和制度；設計戰(zhàn)略的高中層及核心崗位個性化的薪酬模型和長期激勵方案；進行相應的激勵機制設計。知識轉移、情景化模擬加強公司高管層對華彩服務的理解及支持，尋求華彩顧問輔導與公司高管層、決策委員會之間的無縫聯(lián)接；提高公司對變革的管理能力，并對一些在操作之前欠考慮的相關環(huán)節(jié)進行補充；通過相關培訓相應提高管理層的領導力和管理技術；帶出一支內部顧問隊伍，提高公司運用咨詢成果的能力。XX藥業(yè)集團咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目目標項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程項目方案內容和步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二公司管理現(xiàn)狀診斷步驟三組織架構調整方案設計步驟四人力資源戰(zhàn)略及政策框架設計步驟五戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計步驟六結構化薪酬管理體系設計步驟八項目結案、相關文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟七高績效管理環(huán)境支持XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟一：項目策劃我們將與海通集團高管層討論以下內容：達成咨詢項目的研究范圍、進度時間表達成咨詢項目方法的形式、內容、后勤等；認識集團現(xiàn)階段的運作情況；清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素。我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內應包括集團高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術轉移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構和人力資源管理體系的設計與實施，并且接收報告，提供意見，協(xié)助該項目工作進度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標清晰了解該項目的目的及期望；明確雙方角色和階段內容；確定分工和溝通方式；組成一個項目工作小組。提交《項目操作手冊》XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟二：公司管理現(xiàn)狀診斷

華彩認為，對于此次XX藥業(yè)提出的組織架構、績效管理、薪酬體系和激勵機制管理整合課題，應以XX藥業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。因此，在為XX藥業(yè)提供個性化的管理整合方案時，必須從公司整體運作的系統(tǒng)高度來認識、分析目前公司在以上方面存在的困惑與問題。我們將通過“問卷調查”、“1對1精致訪談”、集體訪談、流程分析會、專題研討會等方式，來了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、管理體制、組織框架、核心業(yè)務流程、管理方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標明晰公司高管層的使命、愿景、核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略管理；掌握目前公司管理體系整體的運行狀況；梳理、顯性化目前公司核心業(yè)務流程，提出優(yōu)化建議，為后續(xù)組織架構及績效管理變革奠定基礎；認識現(xiàn)行績效管理、薪酬體系和激勵機制的運行實態(tài)；找出目前在組織架構、績效管理、薪酬體系和激勵機制上存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后原因。提交《XX藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告》XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟三：工作分析與組織架構調整方案設計

工作分析是進行組織架構、績效－薪酬和激勵機制變革的基礎，因此在步驟中，我們將與決委會相關成員一起對公司的高中層及核心崗位進行系統(tǒng)的工作分析和職位描述，設計相關崗位的資質模型。

在此基礎上，我們將以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，結合優(yōu)化后的核心業(yè)務流程，對現(xiàn)行組織架構及功能中不系統(tǒng)、不適宜、不完備的部分提出相應調整方案，科學劃分各部門職能、各崗位的責、權等。使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。

XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標對公司高中層及核心崗位進行深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎資料；以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以職層體系為經，以核心業(yè)務流程為緯，以工作分析為基礎，系統(tǒng)、科學地規(guī)劃出結構有力、責權對等、職能職責明確的組織架構；編制公司高中層及核心崗位職務說明書。提交《XX藥業(yè)高中層及核心崗位工作分析報告》《XX藥業(yè)組織架構調整方案建議書》XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟四：人力資源戰(zhàn)略及政策框架設計

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過其細化出來的一系列相關模塊子戰(zhàn)略來指導戰(zhàn)術性業(yè)務的運作。人力資源管理作為企業(yè)最為核心的功能之一，必然要規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，以此指導人力資源管理的具體工作展開，來支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。我們將依據公司的使命、戰(zhàn)略設想和核心價值觀，與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司在人力資源方面的戰(zhàn)略設想，進行未來戰(zhàn)略目標與目前現(xiàn)狀之間功能匹配分析，重新審視在人力資源管理實際運作中存在的瓶頸和問題，進一步明確公司未來的人力資源戰(zhàn)略目標和舉措。同時，我們還將與決委會成員一起設計公司的人力資源政策框架，承上啟下，作為指導績效、薪酬、激勵方案設計的準繩，如薪酬政策、考評政策等。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司對人力資源的戰(zhàn)略設想，分析其與公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同效應；進行公司人力資源管理現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略目標之間的功能匹配分析，重新審視目前存在的瓶頸和問題，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略架構；以人力資源戰(zhàn)略架構為依據，以公司運作實態(tài)為參考，與決委員成員一起設計公司的人力資源政策框架。

提交《XX藥業(yè)人力資源戰(zhàn)略與政策架構建議書

XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟五：戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計

本步驟中，我們?yōu)楣酒胶庥嫹挚ǎ˙SC）這一戰(zhàn)略績效管理平臺，進行系統(tǒng)地平衡計分卡的理論、意義、方法和技術介紹，并基此與決委會成員一起設計公司績效目標體系，將公司的戰(zhàn)略目標在財務、客戶、流程、學習等四個方面依據“邏輯樹”法進行分解，討論并設計公司、核心部門、核心崗位（員工）三個層級的業(yè)務（工作）重點和關鍵業(yè)績指標（KPI），訂立與KPI相應的目標值、選擇評估手段、明確信息來源。同時我們還將輔導決委會相關成員設計其它部門、員工的業(yè)務（工作）重點和KPI。確立了績效目標后，我們還將與決委會成員一起設計績效管理的輸出接口，如與薪酬、升遷、培訓等方面的接口，明確績效管理的導向作用，樹立正確的績效管理觀。之后，我們將依據人力資源戰(zhàn)略及政策框架，制定公司的績效考核制度和相關流程，明確績效管理組織，建立績效責任體系。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標導入平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理平臺，對決委會及相關人員進行系統(tǒng)培訓；通過“邏輯樹”法，將公司戰(zhàn)略依BSC在財務、客戶、流程和學習四個方面進行分解，設計公司、核心部門、核心崗位（員工）的業(yè)務（工作）重點、KPI、目標值、評估手段及信息來源，并輔導建立其它部門和員工的業(yè)務（工作）重點和KPI，以此建立公司績效目標體系；設計績效管理的輸出接口，明確績效管理的導向作用，樹立正確的績效管理觀；制定績效考核制度和相關流程，明確績效管理組織和績效責任體系。

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XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟六：結構化薪酬體系與激勵機制設計

本步驟，我們將以人力資源戰(zhàn)略及政策框架為指導，依據相關崗位價值創(chuàng)造程度，結合公司的實際，建立戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位的個性化薪酬模型。同時與績效管理掛鉤，制定出能促進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有內部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度。同時，根據公司決策層對高管層及核心人員（如研發(fā)人員）進行長期激勵的愿望，設計個性化的激勵方案，建設相應激勵機制。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標制定能夠促進組織成長、提高競爭力、能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工貢獻，具有公平性和競爭性的薪酬體系和制度；設計戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位個性化的薪酬模型和長期激勵方案；進行相應的激勵機制設計。

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XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟七：知識轉移、情景化模擬和管理環(huán)境的建設

此步驟貫穿在前六個步驟中。華彩一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構變革與心理架構變革并重的咨詢服務理念，因此在本次服務過程中，我們強調管理環(huán)境的改善，通過與公司高管層高效溝通，增強公司對華彩服務的理解和支持，以減少員工面對變革而必然產生的逆反心態(tài)，使員工認知到此次管理整合的真實作用。

主要方法有：配合公司進行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點并采取措施、與各級員工進行溝通、對決委會成員以及公司各級領導干部進行變革管理的相關培訓、組織多場次有針對性的情景化模擬會，如KPI設計、差異化分析、聚焦機制建設、績效考評等，模擬實際工作中對咨詢研究成果的運用，拉通知、會、用的聯(lián)接。XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標加強公司高管層對華彩服務的理解及支持，尋求華彩顧問輔導與公司高管層、決策委員會之間的無縫聯(lián)接；提高公司對變革的管理能力，并對一些在操作之前欠考慮的相關環(huán)節(jié)進行補充；通過相關培訓相應提高管理層的領導力和管理技術；帶出一支內部顧問隊伍，提高公司運用咨詢成果的能力。

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《計劃項目執(zhí)行策略》

XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案步驟八：項目結案、后續(xù)工作規(guī)劃在整個項目服務期截止前，華彩將提交項目手冊，并與公司的相關人員一起審閱全部已經編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進行鞏固，并規(guī)劃下一步應采取的深化工作。事實上深化工作是華彩提供的行進管理理念、管理方法在XX藥業(yè)司中生根發(fā)芽的保障。我們也會將過程中所有事項進行交接，以確保公司在未來能夠順利應用及深化這一體系。

XX集團導入戰(zhàn)略導向型績效與薪酬管理體系變革方案我們的目標完成使用者手冊，以助行政需要及參考；交接所有與此項目相關的文件；確定后續(xù)工作計劃；將工作進行整體交接。提交《使用者手冊》按此項目需要編寫的材料深化工作計劃及實施建議深化的督導、檢核工作流程項目時間表階段時間項目規(guī)劃1星期管理體系深入診斷1星期工作分析與組織架構重組方案設計3－4星期人力資源戰(zhàn)略與政策框架設計1星期戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計3－5星期結構化薪酬體系與激勵機制設計3－5星期知識轉移、情景化模擬和管理環(huán)境建設整個運作期間項目結案、相關文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接1星期項目操作中會有交叉及平行運作XX藥業(yè)集團咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目目標項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程華彩咨詢機構簡介

華彩咨詢機構是中國領先的以組織智商建設為基礎進行操作的管理咨詢機構，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。華彩咨詢機構由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。多年來華彩咨詢機構在白萬綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)服務。獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠程曲線管理和SDA管理模式等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。目前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學習與知識管理方式、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實操經驗，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術和操作方案。

XX藥業(yè)集團咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目目標項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程華彩咨詢的特點用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力

華彩咨詢機構主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的基礎上——企業(yè)會思考和聰明的決策，能夠從運作中總結經驗、知識。華彩把這樣一種基礎稱之為組織智商，華彩所有的服務都圍繞組織智商的建設。用突變代替漸變

企業(yè)運作是一個多層次的復雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過程、操作、技術的不同階段都可能存在復雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復雜直接來源于歷任決策者執(zhí)行路線之間的跳躍和沖突，導致觀念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。因此必須利用穿透性思考來認識企業(yè)的系統(tǒng)。在突破復雜系統(tǒng)的過程中可能存在的最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復雜的唯一方式就是突變。華彩咨詢的特點用四層級的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略構成。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導戰(zhàn)略用知識管理、成長管理改造人力資源管理

企業(yè)真正的發(fā)展是把個人目標與組織目標相統(tǒng)一，給員工提供成長所需的技能，如授權、知識等來進行成長管理。注重對個人的知識剝離和組織的知識共享，專注于企業(yè)思想庫、知識團隊、組織學習三層級建設，完成知識管理用現(xiàn)代化的IT技術與管理創(chuàng)新相結合

華彩堅持將管理創(chuàng)新成果與現(xiàn)代信息技術發(fā)展的最新成就相結合，為客戶適應電子商務時代的信息管理提供專業(yè)化、高水準的咨詢服務，以期顯著提升客戶的市場競爭力、管理水平和管理績效

在改變客戶的物理架構的同時改變客戶的心理架構

華彩咨詢認為，如果企業(yè)發(fā)展的真正核心和發(fā)端在于變革和創(chuàng)新的話，那么變革和創(chuàng)新不能只是從改變企業(yè)的組織架構、運行規(guī)劃、組織目標、發(fā)展戰(zhàn)略等物理架構入手，更要從改變領導者之間的互動關系、梳理領導者商業(yè)邏輯、重塑集體領導力等心理架構的調整為先導，只有這樣，才能使企業(yè)的變革和創(chuàng)新在心理架構與物理架構上互為表里，使變革和創(chuàng)新真正合乎企業(yè)這一系統(tǒng)的內在邏輯華彩咨詢的特點華彩咨詢的特點傳統(tǒng)的咨詢服務模式客戶提出咨詢課題客戶在舊的心智模式下運作經妥協(xié)的最終方案咨詢公司提出物理架構解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構等）咨詢公司與客戶博弈、妥協(xié)形成最終方案華彩咨詢的特點華彩的咨詢服務模式客戶提出咨詢課題1、華彩根據課題和診斷結果，改變客戶心理架構（領導人及高管層心智模式）2、研究客戶物理架構解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構等）改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動改變心智模式客戶運作個性化的解決方案層級咨詢方法與技術目標五、系統(tǒng)思考建模、思想庫、復雜的秩序觀、關聯(lián)性模式、亂中求序的系統(tǒng)觀、混沌尺度辨析、大腦柔性體操、形而上思考力建設

組織智商組織自我更新

四、組織學習能力導向、共同研修、知識共享、知識流動、問題庫、知識庫、知識再生

集體洞察力組織績效

三、共同愿景共有平臺、入模、融入、深度研談、修煉伙伴、進階

大腦聯(lián)網能力與心智互補

二、心智模式思維地圖、遺忘、研修會、教練、反觀自照、標桿學習、交叉印證

大成智慧自我優(yōu)化

一、自我超越系統(tǒng)梳理、反觀自照、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力匹配分析、能力與學習規(guī)劃

自我設計自我驅動

華彩咨詢的特點華彩變革心理架構的層級與方法XX藥業(yè)集團咨詢服務建議書華彩咨詢的方法項目目標項目方案內容和步驟華彩咨詢機構簡介華彩咨詢的特點華彩咨詢的部分合作伙伴與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程華彩咨詢的部分合作伙伴中國江淮汽車中國托普公司中國東風公司三峽新型建材公司中國武鋼公司上海鴻儀投資上海凌云科技亞洲心臟病醫(yī)院富力潔日化襄樊卷煙公司華軟天喻公司