管理學(xué)經(jīng)典案例分析

1、案例應(yīng)用歷史的脈絡(luò)公司的歷史脈絡(luò)--繼承和創(chuàng)新總是管理要思考的問題

位于南卡羅來(lái)納州的SpringsIndustriesofFortMill(筒稱Springs)做了許多組織僅僅希望做的事情。Springs創(chuàng)建于1887年，在股票跌宕起伏的行業(yè)中挺過了一個(gè)世紀(jì)。作為北美最大的家具公司，Springs有14000名員工生產(chǎn)浴室地毯、床罩、枕頭、毛巾、窗簾等；此外，它還在美國(guó)的13個(gè)州、加拿大和墨西哥的工廠生產(chǎn)其他紡織品。公司的CEO克蘭德爾?克洛斯?鮑爾斯randallCloseBowles)是公司創(chuàng)建者的后代。1998年，當(dāng)她擔(dān)任公司的CEO時(shí)，美國(guó)的紡織業(yè)正遭受著廉價(jià)進(jìn)口商品的猛烈攻擊。鮑爾斯意識(shí)到，她必須進(jìn)行改革以保持競(jìng)爭(zhēng)力。她通過優(yōu)化工作流程和縮減國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，提高了工作的效率。盡管她好不容易才做出了在美國(guó)以外進(jìn)行生產(chǎn)的艱難決策，并被

認(rèn)為比員工更在意利潤(rùn)，但是，鮑爾斯說(shuō)：“如果我們不能盈利，我們能有多少工作？如果零售商只銷售這里生產(chǎn)的產(chǎn)品，而顧客只購(gòu)買這里生產(chǎn)的產(chǎn)品，我就重開這里所有的工廠。我也想這樣做，但是這是不可能的。”在決定不完全依賴外包的生產(chǎn)時(shí)，鮑爾斯運(yùn)用了一種名為“制鏡”(mirrormanufaturing)的方法，即在國(guó)內(nèi)復(fù)制公司大多數(shù)的產(chǎn)品線。那樣的話，如果顧客急需產(chǎn)品以滿足需求的增長(zhǎng)，或如果產(chǎn)品比預(yù)期要賣得好，產(chǎn)品從供應(yīng)商那里裝運(yùn)就無(wú)須等待90天了。而且，公司在美國(guó)的工廠在短短幾天之內(nèi)就能完成裝運(yùn)。

CEO仍然從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮來(lái)管理公司。但是，她說(shuō)她最大的挑戰(zhàn)是“激勵(lì)員工并向他們?cè)俅伪ＷC，公司有美好的未來(lái)，我們都會(huì)成長(zhǎng)并成功”。她迎接挑戰(zhàn)的一種方法是通過獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方案，這個(gè)方案突出了優(yōu)秀的員工并給予他們報(bào)酬。幾乎每個(gè)工廠的員工都會(huì)得到提名，其中一個(gè)人會(huì)被評(píng)選為年度企業(yè)員工。2004年，南卡羅來(lái)納州的一名織布工南希?奧格本(NancyOg-burn)由于一直杰出的表現(xiàn)而獲得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。南希?奧格本的部門經(jīng)理說(shuō)：“南希的質(zhì)量、安全、生產(chǎn)率和出勤記錄都是最優(yōu)秀的，她是公司最好的員工之一?！碑?dāng)給奧格本頒獎(jiǎng)時(shí)，鮑爾斯說(shuō)：“她體現(xiàn)了這個(gè)方案所要體現(xiàn)的內(nèi)容——比別人多做一點(diǎn)點(diǎn)。正因?yàn)橛邢袼@樣的員工，我們公司才存續(xù)了117年。這就是我們?cè)谛袠I(yè)中領(lǐng)先并有一個(gè)美好未來(lái)的原因?！痹俅胬m(xù)一個(gè)世紀(jì)不容易，然而這家公司認(rèn)識(shí)到，雖然過去是重要的，但是當(dāng)前的決策和行動(dòng)會(huì)影響到它能否有一個(gè)美好的未來(lái)。

[討論問題]

1-科學(xué)管理的原則如何在Springs公司中發(fā)揮作用？定量方法呢？

2．組織行為的知識(shí)如何幫助公司一線管理者管理員工？CEO和其他高層管理者需要了解組織行為學(xué)嗎？為什么？

3．根據(jù)圖表2-6，用系統(tǒng)觀來(lái)描述Springs公司。

4．根據(jù)公司網(wǎng)站上的信息，公司采用的可能對(duì)21世紀(jì)組織的成功比較重要的價(jià)值觀是什么？[討論問題]1．科學(xué)管理的原則如何在Springs公司中發(fā)揮作用？定量方法呢？答：科學(xué)管理是應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”，它被應(yīng)用于Springs公司的生產(chǎn)流程。在美國(guó)的紡織業(yè)正遭受著廉價(jià)進(jìn)口商品的猛烈攻擊時(shí)，Springs公司通過優(yōu)化工作流程和縮減國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，提高了工作的效率。Springs公司認(rèn)為要抵御廉價(jià)進(jìn)口商品的沖擊，必須確定需要完成工作的計(jì)劃，雇傭最有能力的員工，建立基于產(chǎn)出的激勵(lì)體系，他們對(duì)于質(zhì)量、安全、生產(chǎn)率和出勤記錄都很優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。通過科學(xué)管理，提高了工作效率并降低了工作成本。定量方法即采用定量技術(shù)來(lái)進(jìn)行決策制定，這種方法也被稱作運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)。在Springs公司使用的定量方法能夠幫助管理者制定和預(yù)算相關(guān)的計(jì)劃，定量技術(shù)則可以幫助他減少公司產(chǎn)品質(zhì)量不確定性。同時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行控制，可以消除公司產(chǎn)品質(zhì)量的差異化。2．組織行為的知識(shí)如何幫助公司一線管理者管理員工？CEO和其他高層管理者需要了解組織行為學(xué)嗎？為什么？答：組織行為學(xué)理論表明：人是組織最重要的資產(chǎn)，應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾怼Ｍ瑫r(shí)，霍桑試驗(yàn)顯示人的行為與情緒密切相關(guān)，同時(shí)小組對(duì)個(gè)人行為有重要的影響。金錢在決定小組的產(chǎn)出上，相對(duì)于小組情緒和人際關(guān)系以及生活保障來(lái)說(shuō)是相對(duì)次要的。因此作為一線員工管理者，不僅要改善工作小組的工作硬性環(huán)境，更要注重工作小組內(nèi)的人際關(guān)系管理。注意保持工作小組成員間的相互信賴和團(tuán)結(jié)。CEO和其他高層管理者同樣需要了解組織行為學(xué)。雖然他們并不直接對(duì)一線員工形成管理。但他們同樣需要對(duì)其下屬進(jìn)行管理。其下屬根據(jù)分工的不同也可以劃分為一個(gè)個(gè)工作小組。這些人組成的工作小組的工作效率同樣也受到他們所處的工作環(huán)境中的成員間的情緒和相互關(guān)系的影響。因此CEO和其他高層管理者同樣必須了解和學(xué)習(xí)組織行為的相關(guān)理論，并以其來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐。3．根據(jù)圖表2-6（見圖表2-8），用系統(tǒng)觀來(lái)描述Springs公司。答：Springs公司是一個(gè)開放的組織，受外界環(huán)境變化的影響（如消費(fèi)者需求、供應(yīng)商價(jià)圖表2-8作為開放系統(tǒng)的組織格的影響）。系統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)由相互依賴的因素（包括個(gè)體、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、地位和職權(quán)）所組成的有機(jī)體。運(yùn)用這種觀點(diǎn)，管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。另外，管理工作的系統(tǒng)觀點(diǎn)意味著決策和行動(dòng)在組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分，反之亦然。對(duì)于Springs來(lái)說(shuō)，要強(qiáng)化對(duì)組織內(nèi)部員工的激勵(lì)和管理，以提高各組成部分的生產(chǎn)效率，從而實(shí)現(xiàn)組織整體生產(chǎn)效率的改善。同時(shí)由于其系統(tǒng)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，因此其還受到進(jìn)口商品的沖擊，以及全球化分工中業(yè)務(wù)外包的影響。4．根據(jù)公司網(wǎng)站上的信息，公司采用的可能對(duì)21世紀(jì)組織的成功比較重要的價(jià)值觀是什么？答：在網(wǎng)站上，能夠看見一個(gè)命名為“我們的價(jià)值觀”的鏈接，用來(lái)解釋公司發(fā)展的核心價(jià)值觀，在這里，能夠看見：質(zhì)量、服務(wù)、教育、個(gè)人和家庭的安康、尊重歷史、計(jì)劃未來(lái)和創(chuàng)新。在描述質(zhì)量的重要性時(shí)，公司這樣寫道：“我們的質(zhì)量觀要求我們建立標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，在我們給消費(fèi)者服務(wù)額過程中，還是在我們?nèi)粘Ｉ钪?。”質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求和期望的驅(qū)動(dòng)。質(zhì)量管理超越了早期管理理論視野，認(rèn)為低成本是提高生產(chǎn)率的惟一途徑。第三章：二、案例應(yīng)用對(duì)不完美風(fēng)暴的完美的反應(yīng)[討論問題]1.根據(jù)圖表3-2（略），描述密西西比發(fā)電廠的文化。為什么你認(rèn)為這種文化對(duì)于電力公司而言是重要的？另一方面，這種文化可能存在什么缺點(diǎn)？答：(1)密西西比發(fā)電廠的文化，主要具有以下特點(diǎn)：①高成果導(dǎo)向。在卡特里納颶風(fēng)入侵密西西比海灣沿岸時(shí)，密西西比發(fā)電廠員工的主要任務(wù)就是恢復(fù)電力，并以此作為工作的重點(diǎn)和中心任務(wù)；②鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在搶修恢電力的過程中，密西西比發(fā)電廠的員工表現(xiàn)出了敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任的特質(zhì)；③高員工導(dǎo)向。密西西比發(fā)電廠在平常的管理中，注重與員工建立良好的關(guān)系，這也是員工能在緊急環(huán)境中，不顧自己的家庭狀態(tài)，仍舊堅(jiān)持崗位工作的動(dòng)力。(2)這種義化的重要性在于其靈活性高，適應(yīng)性強(qiáng)，對(duì)組織外部環(huán)境的變化反應(yīng)速度快。適合在動(dòng)態(tài)環(huán)境中完成安全過渡。材料中，密西西比發(fā)電廠的文化是高成果導(dǎo)向。高員工導(dǎo)向和高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的，并且關(guān)注創(chuàng)新。正因?yàn)檫@種文化，密西西比電廠存面對(duì)突然而來(lái)的災(zāi)難時(shí)，能夠執(zhí)行一個(gè)快速的災(zāi)難拯救計(jì)劃。(3)這種文化可能存在的弊端在于文化的兩面性：①高成果導(dǎo)向可能引致員工為達(dá)到目標(biāo)采用不恰當(dāng)?shù)氖侄?，這種手段有可能使得企業(yè)遭受資源的浪費(fèi)，法律上的糾紛；②高員工導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是授權(quán)與分權(quán)，這種管理方式使得組織的強(qiáng)制性控制力度減弱，有可能擴(kuò)大組織的風(fēng)險(xiǎn)。在密西西比發(fā)電廠中，雖然員工擁有很高的不用提請(qǐng)批準(zhǔn)的自主權(quán)，以便提高工作效率，但與此同時(shí)，其也有可能導(dǎo)致其他不可控風(fēng)險(xiǎn)；③高創(chuàng)新性帶來(lái)的收益可能是高收益，但也有可能是高風(fēng)險(xiǎn)，這種高風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于抵抗風(fēng)險(xiǎn)力差的企業(yè)而言，有可能就是一場(chǎng)災(zāi)難。2．描述你認(rèn)為的密西西比發(fā)電廠新員工學(xué)習(xí)文化的方式。答：文化可以通過多種途徑傳遞給員工。密西西比發(fā)電廠的新員工通過兩種方式來(lái)學(xué)習(xí)公司文化：(l)通過觀察走動(dòng)管理的管理者的行為，以及作為組織文化重要元素的員工的語(yǔ)言和行為。在卡特里納颶風(fēng)登陸之前，密西西比發(fā)電廠的管理者已經(jīng)制定了一個(gè)大規(guī)模的災(zāi)難拯救計(jì)劃，因此員工能夠在巨大災(zāi)難中做出快速有效的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者給員工作出了公司倡導(dǎo)的“熱心肯干”的組織文化的典范。(2)在分權(quán)制定決策的環(huán)境中，員工被授權(quán)尋找解決方案并且在做出決策的時(shí)候也學(xué)習(xí)了組織文化。上級(jí)“毫無(wú)疑問的信任”使得密西西比發(fā)電廠的員工們?cè)谧钗＜钡那闆r下也能及時(shí)完成工作。另外，親身經(jīng)歷這樣的文化氛圍而不僅僅足通過讀或聽的方式幫助員工自己學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)和支持這種文化。3．對(duì)于密西西比發(fā)電廠而言，哪些利益相關(guān)群體可能是重要的？每一類利益相關(guān)群體可能會(huì)關(guān)心什么問題？如果公司必須對(duì)一個(gè)災(zāi)難作出反應(yīng)，利益相關(guān)群體會(huì)發(fā)生改變嗎？答：(l)利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來(lái)，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)群體既包括組織內(nèi)部的群體也包括組織外部的群體。(2)從材料中看出，與密西西比電廠密切相關(guān)的利益相關(guān)者有：雇員、顧客、政府、股東、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)。其中較重要的相關(guān)者有雇員、股東和顧客。雇員和股東都關(guān)心電廠的供電能力，以及如何快速解決問題的方法；顧客關(guān)心的是自己的生活保障，何時(shí)才能送電。(3)當(dāng)公司對(duì)災(zāi)難做出不同的反應(yīng)時(shí)，利益相關(guān)者會(huì)發(fā)生改變。因?yàn)槊恳粋€(gè)決策手段不一樣，會(huì)影響最終的處理結(jié)果，也會(huì)對(duì)利益相關(guān)者的利益帶來(lái)差別。4．關(guān)于組織文化的重要性，其他組織能從密西西比發(fā)電廠學(xué)到些什么？答：通過觀察和學(xué)習(xí)密西西比發(fā)電廠在卡特里納颶風(fēng)中的反應(yīng)，能夠認(rèn)識(shí)到積極主動(dòng)的組織文化是非常重要的。這種組織文化對(duì)組織有著深刻的影響，其他組織可以從密西西比電廠學(xué)到：鼓勵(lì)應(yīng)急計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)合作、快速行動(dòng)、在決策制定中給員工授權(quán)，以及強(qiáng)調(diào)共有價(jià)值觀、員工與管理層之間的信任。第四章：二、案例應(yīng)用當(dāng)“是”不一定意味著“是”，“不”不一定意味著”不”時(shí)[討論問題]1．你認(rèn)為最支持、最能促進(jìn)、最鼓勵(lì)文化意識(shí)的全球態(tài)度是什么？解釋一下。答：我最支持的全球態(tài)度是全球中心論。世界市場(chǎng)中的全球中心論觀點(diǎn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)組織取得成功至關(guān)重要。這種全球取向的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。持這種觀點(diǎn)的管理者認(rèn)為，在母國(guó)的組織總部和各國(guó)工作機(jī)構(gòu)都具有全球觀念是很重要的。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中獲得生存和發(fā)展，管理者和雇員必須要有世界導(dǎo)向的全球中心、國(guó)際導(dǎo)向的觀念．這種全球態(tài)度區(qū)別于民族中心論和多國(guó)中心論的主要特點(diǎn)有：(1)管理者對(duì)全球事務(wù)的開展方式比較了解，懂得如何因地制宜；(2)追求當(dāng)?shù)啬繕?biāo)與全球目標(biāo)的均衡，追求的是全球利益的最大化，有更大的發(fā)展空間，可以更好的平衡國(guó)家間企業(yè)的發(fā)展；(3)能夠聚天下英才而用之，在更廣的范圍內(nèi)選擇更合適的人才。本案例中的比爾·馬修斯總經(jīng)理從德國(guó)、瑞典和斯洛伐克尋找廚師以及在波蘭尋找服務(wù)員，這樣能夠在全球范圍內(nèi)擁有更具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工，使得蘇格蘭高地酒店和旅館有效率和有效果地工作。2．當(dāng)公司為員工制定合適的文化意識(shí)培訓(xùn)時(shí)，政治、法律和經(jīng)濟(jì)因素的差異會(huì)對(duì)此有影響嗎？請(qǐng)解釋。答：對(duì)于定位于全球化經(jīng)營(yíng)的組織來(lái)說(shuō)，對(duì)雇員文化意識(shí)培訓(xùn)，不同的政治、法律和經(jīng)濟(jì)因素的差異可能成為影響培訓(xùn)的主要因素。例如，由于政治、法律的差別，對(duì)于合同條款和條件產(chǎn)生重大的影響；在國(guó)際貿(mào)易中，貿(mào)易壁壘以及浮動(dòng)匯率都是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。當(dāng)一個(gè)企業(yè)考慮走向全球化時(shí)，必須認(rèn)清各國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、法律等方面的差異。因此培訓(xùn)時(shí)，首先，需要就不同的法律、政治、經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行分別說(shuō)明，培訓(xùn)的方式可能需要采取逐個(gè)培訓(xùn)的方式，花費(fèi)的人力和物力會(huì)比較大；其次，培訓(xùn)時(shí)要幫助員工實(shí)現(xiàn)對(duì)不同文化的差異化理解和包容。3．挑選案例中提到的一個(gè)國(guó)家，對(duì)其進(jìn)行一些文化研究。關(guān)于這個(gè)國(guó)家的文化，你有什么發(fā)現(xiàn)？這些信息如何影響管理者在這個(gè)國(guó)家開展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式？答：以中國(guó)為例。中國(guó)文化博大精深，不可能做到一一列舉，但中同文化的核心通常被概括為三點(diǎn)：第一，天人合一，順天應(yīng)物；第二，家族倫理本位（與個(gè)人本位相對(duì)應(yīng)）三，貴和尚中。從管理學(xué)的角度看，具體文化特征包括：強(qiáng)調(diào)企業(yè)中的人際和諧關(guān)系；集體主義意識(shí)比較濃厚，注重均衡發(fā)展；比較崇尚權(quán)威，職位權(quán)力的影響力比較大；傾向于穩(wěn)定與維持，不太喜歡動(dòng)蕩；注重過程，對(duì)工作努力過程的肯定往往比較高等。這些都只是一種較為普遍的認(rèn)識(shí)，不具有絕對(duì)性。但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)還是具有廣泛的參考價(jià)值。這些文化特征對(duì)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式的影響力具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)計(jì)劃的影響。組織文化對(duì)計(jì)劃的影響，體現(xiàn)在很多方面：①計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)度。中國(guó)文化比較趨于保守，因此，不太愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要注重風(fēng)險(xiǎn)的控制，在預(yù)期計(jì)劃時(shí)，要考慮風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算和防范；②制定計(jì)劃中個(gè)人的作用。如果一個(gè)組織文化比較接受森嚴(yán)的等級(jí)制度、獨(dú)裁式的管理，那么，在制定計(jì)劃的過程中，只有少數(shù)人起作用，基層員工在計(jì)劃制定的過程中是沒有權(quán)利的。中國(guó)的決策環(huán)境可能更講究集中化決策。(2)對(duì)組織的影響。組織文化對(duì)管理中的組織實(shí)踐的影響主要體現(xiàn)在：①員工的自主程度。中國(guó)組織文化的特點(diǎn)之一是崇尚管理者的權(quán)威，管理者具有至高無(wú)上的權(quán)威，所以，員工沒有太多的自主性，只嚴(yán)格按照管理者的命令去辦事情；②強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)。中國(guó)比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成功，因此，在管理的過程中要注意將個(gè)人的成果融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效中來(lái)。(3)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響。組織文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為也有很大的影響，主要體現(xiàn)在：①對(duì)雇員的工作滿意度的關(guān)注程度。中國(guó)文化中強(qiáng)調(diào)人與人的和諧，強(qiáng)調(diào)尊重，作為管理者需要加強(qiáng)員工滿意度管理，重視與員工之間建立良好的關(guān)系。同時(shí)還要求管理者在實(shí)踐中，要規(guī)避一些不利于提高員工滿意的行為；②領(lǐng)導(dǎo)方式。中國(guó)文化下誕生的領(lǐng)導(dǎo)方式多為比較傳統(tǒng)，嚴(yán)肅、有序的組織文化要求管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式要適當(dāng)集權(quán)，不能過度授權(quán)。(4)對(duì)控制的影響。組織文化對(duì)管理職能中的控制的影響主要體現(xiàn)在：①對(duì)雇員的授權(quán)程度。中國(guó)文化更強(qiáng)調(diào)服從，因此管理者對(duì)員工不能有太多授權(quán)，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效控制；②對(duì)雇員績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向。中國(guó)的組織文化講究和為貴，因此無(wú)論是績(jī)效考核，還是工作考量都傾向于寬容型，這就導(dǎo)致了在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，管理者就容易犯寬容型錯(cuò)誤，導(dǎo)致大家的績(jī)效評(píng)估趨同。要避免這種情況，必須嚴(yán)格按規(guī)章辦事，同時(shí)實(shí)現(xiàn)靈活處理。4．英國(guó)公司Kwintessential的網(wǎng)站(www．kwintessential.co.uk/re-sourCes/Culture-tests.html)上有一些文化知識(shí)的問答游戲。登錄公司的網(wǎng)站，嘗試著做兩三道題。你對(duì)你的分?jǐn)?shù)感到驚奇嗎？你的分?jǐn)?shù)說(shuō)明了你的文化意識(shí)處于一個(gè)什么情況？答：這些測(cè)試能夠反映出學(xué)生接受不同國(guó)家的文化的程度，這些文化是影響國(guó)際貿(mào)易的重要因素。測(cè)試中涉及的主題表明：當(dāng)一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備走向國(guó)際化時(shí)，必須研究不同國(guó)家的文化差異，著手分析文化種類、具體信息以及研究和培訓(xùn)的范圍。5．你會(huì)給予一個(gè)沒有什么全球化經(jīng)驗(yàn)的管理者什么建議?答：對(duì)于經(jīng)驗(yàn)不足的管理者，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)氽業(yè)走向全球化，就應(yīng)該充分利用現(xiàn)有的資源去了解目標(biāo)國(guó)的文化。通常，管理者可以閱讀相關(guān)書籍、雜志，上網(wǎng)，與有國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理者交談，觀看視頻，參加會(huì)議，以及利用人際關(guān)系網(wǎng)中的機(jī)會(huì)來(lái)了解其他文化。其次，是要進(jìn)行實(shí)地考察，親身感受，同時(shí)要學(xué)會(huì)尊重與寬容，懂得換位思考。在整個(gè)過程中，培養(yǎng)全球中心視角以及表現(xiàn)文化適應(yīng)性和靈活性是成功的關(guān)鍵。第五章：二、案例應(yīng)用您有了問題，我們幫您解決[討論問題]1．從埃德蒙森道德領(lǐng)導(dǎo)的角度評(píng)價(jià)這個(gè)局面。RadioShaCk公司采取了哪些措施？答：在管理過程中，管理者可以采取很多措施來(lái)改進(jìn)工作場(chǎng)所的道德環(huán)境，道德文化中最重要的組成部分是管理者以身作則。為了恢復(fù)公司的信譽(yù)，重建公司誠(chéng)實(shí)與信任的企業(yè)文化。對(duì)于Radioshackcorporation．首先，企業(yè)選擇了和埃德蒙森協(xié)商，然后決定其辭職；其次，公司還在外部搜尋新的CEO；此外，組織對(duì)公司的網(wǎng)站進(jìn)行了檢查（可以在公司網(wǎng)站上找到道德準(zhǔn)則），并形成了名為“Revision02.21.06”的報(bào)告文件。2．哪些利益相關(guān)群體可能會(huì)受到這個(gè)事件的影響？利益相關(guān)群體可能會(huì)關(guān)注哪些方面？利益相關(guān)群體之間關(guān)注的事務(wù)是否會(huì)發(fā)生沖突？解釋一下。這對(duì)員工可能會(huì)產(chǎn)生什么影響？答：事實(shí)上，RadioShack公司的所有利益相關(guān)者都受到影響，包括顧客、雇員以及供應(yīng)商。公司內(nèi)部利益相關(guān)者與組織的利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，工作安全，企業(yè)形象和聲譽(yù)相聯(lián)系。首先，供應(yīng)商對(duì)RadioShack公司信心降低，可能導(dǎo)致供應(yīng)商與公司合作的意愿受損；其次，股東希望公司維持穩(wěn)定以提高公司的利潤(rùn)，而管理層變動(dòng)的不確定性與這種期望背道而馳。在此，這件事對(duì)員上產(chǎn)生了極壞的影響，因?yàn)閱T工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層所建立的道德環(huán)境的信任被嚴(yán)重破壞。最后，公司的誠(chéng)信受到質(zhì)疑。作為消費(fèi)者對(duì)于公司苦心經(jīng)營(yíng)的“您有了困難，我們幫你解決”的服務(wù)理論和價(jià)值觀念可能才生懷疑，一個(gè)連CEO都存在欺騙的公司，其對(duì)于顧客的誠(chéng)信度很容易受到質(zhì)疑。3．你認(rèn)為正如萊恩·羅伯茨所說(shuō)，董事會(huì)做出解雇埃德蒙森的決定是艱難的嗎？為什么？你認(rèn)為羅伯茨為什么要如此描述這個(gè)決定？答：董事會(huì)做出解雇埃德蒙森的決定確實(shí)是艱難的。首先，埃德蒙森拋開其誠(chéng)信不論，就管理水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)難得管理人才，尤其是埃德蒙森還是從公司的內(nèi)部一步步提升上來(lái)的，其對(duì)于公司的了解和熟悉程度遠(yuǎn)高于外部招聘對(duì)象；其次，埃德蒙森的解聘對(duì)于公司來(lái)說(shuō)雖然是化解誠(chéng)信危機(jī)的一個(gè)重要手段，但是欺騙已經(jīng)形成，對(duì)于公司的信譽(yù)影響就在所難免；第三，高昂的離職金對(duì)于公司來(lái)講也是一筆不小的數(shù)目；此外，要想在短時(shí)間內(nèi)尋求一個(gè)合適的CEO對(duì)于公司來(lái)說(shuō)并不是一件容易的事。但是，不辭退，公司的內(nèi)部管理和外部形象都會(huì)遭遇巨大的質(zhì)疑，這對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是很不利的。羅伯茨之所以如此描述這個(gè)決定，因?yàn)橐灰稗o退”埃蒙克森對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是一種兩難選擇，所以，公司的這種行為很難被視為是“艱難的”。4．你認(rèn)為公司給埃德蒙森的離職金可能會(huì)產(chǎn)生什么影響？答：埃德蒙森的離職金包括應(yīng)支付的工資、至少103萬(wàn)美元的現(xiàn)金、四個(gè)月的保險(xiǎn)金以及股票期權(quán)和股票獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利。這與道德組織在其道德標(biāo)準(zhǔn)被破壞時(shí)應(yīng)采取的行動(dòng)相矛盾。RadioShack公司給埃德蒙森的離職金說(shuō)明公司不愿懲罰這個(gè)違反道德標(biāo)準(zhǔn)的人，他們這種不顧自身立場(chǎng)的行為削弱了道德對(duì)員工的約束力，在一定程度上，遭遇誠(chéng)信危機(jī)。5．組織能否從一開始就防止這種情況的發(fā)生？它們能做什么？公司的道德準(zhǔn)則是如何發(fā)揮作用的？登錄公司的網(wǎng)站（www.radioshaCkCom）．查看其道德準(zhǔn)則。答：(1)組織能夠在一開始就防止這種情況的發(fā)生。在人員甄選時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過面試、測(cè)驗(yàn)、背景考察等來(lái)剔除那些在道德上不符合要求的求職者：甄選過程應(yīng)被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平、個(gè)人價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制巾心的一個(gè)機(jī)會(huì)。在最初埃德蒙森加盟RadioShack公司時(shí)，RadioShack公司應(yīng)該考慮他的各方面情況，尤其是對(duì)背景、道德價(jià)值觀的考察。(2)道德準(zhǔn)則是表明一個(gè)組織期望雇員遵守的基本價(jià)值觀和道德規(guī)則的正式文件。至于這些道德準(zhǔn)則是如何發(fā)揮作用，事實(shí)上，它們并不總是能夠有效地鼓勵(lì)組織中的道德行為，但不能否認(rèn)道德準(zhǔn)則在公司中的作用：組織的領(lǐng)導(dǎo)者在樹立道德風(fēng)氣過程中起到重要作用，管理人員應(yīng)當(dāng)不斷重申道德準(zhǔn)則的重要性，同時(shí)制定道德準(zhǔn)則時(shí)，應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行交流并使準(zhǔn)則在他們中得到強(qiáng)化。6．在2004年3月Wired的一期雜志中．據(jù)報(bào)道．44%的美國(guó)人“修飾”了其工作履歷。你對(duì)這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有什么反應(yīng)？虛構(gòu)簡(jiǎn)歷會(huì)給組織帶來(lái)什么問題？答：從報(bào)道中可以看出，44%的美國(guó)人“修飾”了其工作履歷。這一現(xiàn)象是屬于對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的，管理道德敗壞的行為。虛假簡(jiǎn)歷給組織帶來(lái)的問題：(1)整個(gè)企業(yè)的信任氛圍下降。材料中反映出作為一個(gè)企業(yè)，最重要的事情之一就是要誠(chéng)實(shí)和信任。RadioShack公司對(duì)埃德蒙森的解雇，羅伯茨認(rèn)為必須恢復(fù)公司的誠(chéng)實(shí)和信任。(2)個(gè)人的能力與企業(yè)職位的要求不相一致。由于虛假簡(jiǎn)歷造成很多能力或經(jīng)驗(yàn)都是應(yīng)聘者不具備的，在完成具體任務(wù)和解決具體問題時(shí)可能會(huì)“應(yīng)付不了”的現(xiàn)象，使企業(yè)蒙受損失。第六章：二、案例應(yīng)用快速成長(zhǎng)的公司[討論問題】NASCAR1.你認(rèn)為良好的決策制定過程是如何促進(jìn)NASCAR的成功的？答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。良好的決策制定過程，不僅可以提高決策的效率，而且可以提升決策的準(zhǔn)確度。良好的決策過程一般包括以下八個(gè)步驟：識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題；確定決策標(biāo)準(zhǔn)；為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)值；開發(fā)備選方案；分析備選方案；選擇備選方案；實(shí)施備選方案；評(píng)估決策結(jié)果。從1948年老弗朗斯先生創(chuàng)建了NASCAR到董事長(zhǎng)兼CEO布賴恩·弗朗斯不斷發(fā)展NASCAR，他們都嚴(yán)格按照決策的制定過程，不斷地調(diào)整公司戰(zhàn)略來(lái)適成變化的環(huán)境，同時(shí)為NASCAR取得成功和顯著增長(zhǎng)保存了實(shí)力。如：在識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題階段，布賴恩·弗朗斯通過疾馳的汽車、轟鳴作響的發(fā)動(dòng)機(jī)，汽油的氣味、狂飲啤酒的觀眾這些特征，意識(shí)到了這不是NASCAR的長(zhǎng)久發(fā)展之道，從而萌生了想要改變這些場(chǎng)景的想法。2。布賴恩做出的進(jìn)入新市場(chǎng)的決定是一個(gè)重大的決策。他如何運(yùn)用決策制定過程來(lái)幫助他制定這個(gè)決策？答：布賴恩應(yīng)該遵守決策制定的八個(gè)步驟來(lái)決定如何進(jìn)入新市場(chǎng)這一重大決策。(1)識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策制定過程開始于一個(gè)存在的問題，或者更具體地說(shuō)，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。布萊恩現(xiàn)在面臨的問題是男性白人市場(chǎng)已經(jīng)被占領(lǐng)，市場(chǎng)趨向于飽和。(2)確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者一旦確定了需要注意的問題，則對(duì)解決問題起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)也必須加以確定，確定什么與制定決策相關(guān)。對(duì)于NASCAR來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)是開拓新市場(chǎng)。那么與決策相關(guān)的應(yīng)該主要是對(duì)擬開發(fā)市場(chǎng)的研究．而對(duì)已有市場(chǎng)的革新就不會(huì)有太多涉及。(3)為決策標(biāo)降分配權(quán)重。決策制定者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先次序。布萊恩和他的決策團(tuán)隊(duì)在考察開發(fā)新的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該對(duì)最終要達(dá)到的目標(biāo)的各主要方面給出相應(yīng)的權(quán)重。比如，新市場(chǎng)形象權(quán)重和新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)盈利權(quán)重等。（4）開發(fā)備擇方案。決策制定者應(yīng)列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案。無(wú)須進(jìn)行評(píng)估。NASCAR在策劃進(jìn)入新市場(chǎng)的途徑時(shí)，應(yīng)該集思廣益構(gòu)建多種方案的策劃。(5)分析備擇方案。一旦確認(rèn)了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真地評(píng)價(jià)每一種方案，即將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一一比較。這樣經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比價(jià)后，各種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就明顯了。對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)拓展方案進(jìn)行詳細(xì)考察，分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。(6)選抒備擇方案。從以上已經(jīng)評(píng)估完成后的各個(gè)市場(chǎng)拓展備選方案中，選擇評(píng)估價(jià)值最高的方案，并做好實(shí)施準(zhǔn)備，比如進(jìn)行必要的手續(xù)辦理，前期的宣傳造勢(shì)。(7)實(shí)施備擇方案。決策制定者通過把次策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對(duì)決策的承諾，將決策付諸行動(dòng)。在決策實(shí)施階段，管理者需要重新評(píng)估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長(zhǎng)一段時(shí)間后，應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否仍然最佳，環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以至于需要重新進(jìn)行評(píng)估。(8>評(píng)估決策結(jié)果。決策過程的最后一步是評(píng)估決策結(jié)果，看看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是否達(dá)到了期望的效果。對(duì)各種問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個(gè)決策過程。3．當(dāng)布賴恩制定關(guān)于公司未來(lái)的決策時(shí)，你認(rèn)為對(duì)他而言最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么答：布賴恩制定關(guān)于公司未來(lái)的決策時(shí)，對(duì)他而言，這些標(biāo)準(zhǔn)包括：既要維持公司現(xiàn)有的市場(chǎng)盈利，又要為未來(lái)的發(fā)展準(zhǔn)備更廣泛的市場(chǎng)；保證比賽的公平與公正；注重比賽規(guī)則的持久生命力；保持公司的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠(chéng)度；確保企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，包括賽車和車手的安全；保持高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；忠于公司創(chuàng)始理念。4．你能說(shuō)出NASCAR環(huán)境的特征嗎，是確定性、風(fēng)險(xiǎn)性還是不確定性？解釋一下你的選擇。答：在NASCAR公司的發(fā)展過程中確定性、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性都有體現(xiàn)。(1)確定性的條件下，管理者能夠制定出精確的決策，NASCAR公司可以適應(yīng)時(shí)代的變化以及人口結(jié)構(gòu)的變化，成為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的公司。(2)風(fēng)險(xiǎn)性條件下，管理者只能估計(jì)出每一種備選方案的可能性，在是否發(fā)展新球迷的決策中，對(duì)于能否影響球迷的品牌忠誠(chéng)度存在不確定性。(3)當(dāng)外面環(huán)境變化并且很難控制時(shí)，NASCAR公司必須根據(jù)外在條件的不確定性來(lái)制定相關(guān)決策，這些不確定性包括經(jīng)濟(jì)的影響。政策的變動(dòng)以及娛樂行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)等因素?？傊谶x擇適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策時(shí)，要將公司放在一個(gè)變化的環(huán)境中分析。5，布賴恩能夠從高度可靠性組織的概念中學(xué)到些什么．以有助于他更好地制定決策？答：高可靠性組織（HRO，HighlyReliableOrganizations具備一項(xiàng)共同的基本特質(zhì)：即對(duì)于不斷襲面而來(lái)的意外改變，HRO都能及早警覺，并迅速采取有效的因應(yīng)措施。布賴恩能夠從高度可靠性組織的概念中學(xué)到了：(1)不會(huì)被過去的成功沖昏了頭NASCAR雖然在南方白人市場(chǎng)中取得了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，但其并不滿足現(xiàn)狀，而是積極開拓新市場(chǎng)。(2)從突如其來(lái)的意外事件中，找到解決問題的答案避免讓自己在龐大壓力下，失去全方位思考的能力，因?yàn)槊恳粓?chǎng)意外事件幾乎都能提供解決問題的線索。雖然由于意外經(jīng)歷了戴爾·厄溫哈特和亞當(dāng)·佩蒂的死亡，但NASCAR卻將其視為了一次宣傳賽車刺激、冒險(xiǎn)特征的機(jī)會(huì)。(3)預(yù)想可能發(fā)生的事，但同時(shí)也預(yù)期自己的能力限制好的策略不完全倚賴猜測(cè)。相反地，好的策略建立在一個(gè)小小的猜測(cè)的基礎(chǔ)上，然后在實(shí)際運(yùn)作中修正。布萊恩預(yù)期到了賽車與車手安全性的問題，并就此推出了一系列改革。第七章：二、案例應(yīng)用準(zhǔn)備好了嗎？[討論問題】1.你認(rèn)為在一家企業(yè)對(duì)可能爆發(fā)的禽流感制定計(jì)劃的過程中，目標(biāo)起了什么作用？列出一些你認(rèn)為可能重要的目標(biāo)。答：(1)目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出。它為管理決策提供了決策方向、構(gòu)成衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)可以度量實(shí)際工作的完成情況。目標(biāo)是工作計(jì)劃的基礎(chǔ)，在組織對(duì)可能發(fā)生的事件制定計(jì)劃的過程中，目標(biāo)起著重要的指導(dǎo)作用。在制定計(jì)劃的過程中，為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化。許多企業(yè)將短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相結(jié)合，在變化的環(huán)境中保持企業(yè)的組織性、適應(yīng)性，提高應(yīng)對(duì)能力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，目標(biāo)是企業(yè)制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。(2)文中一些企業(yè)沒有對(duì)禽流感這種突發(fā)事件作出計(jì)劃，一些企業(yè)，像德意志銀行、東南亞的企業(yè)等制定了計(jì)劃和目標(biāo)，以便能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)的禽流感。將損失降到最低：1“爆發(fā)禽流感”時(shí)，匯豐銀行不僅維持公司目標(biāo)的發(fā)展，而且做好安全和健康工作場(chǎng)所的規(guī)定需要的短程和長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)：②德意志銀行意識(shí)到，針對(duì)禽流感這一事件重要目標(biāo)包括：確保在疫區(qū)內(nèi)的員工不傳染給其他員工，在公司內(nèi)部交流醫(yī)藥使用新聞以及做好經(jīng)濟(jì)減速的準(zhǔn)備，把醫(yī)學(xué)簡(jiǎn)報(bào)分發(fā)給分布廣泛的辦事處，并為經(jīng)濟(jì)放緩做好準(zhǔn)備。2．在這種情況下。公司需要什么樣的計(jì)劃(例如，短期、長(zhǎng)期或長(zhǎng)短期計(jì)劃）?解釋為什么你認(rèn)為這些計(jì)劃是重要的。答：(1)計(jì)劃是一種文件，規(guī)定了怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)。一個(gè)可能帶來(lái)的災(zāi)難性問題的準(zhǔn)備既需要短期計(jì)劃，又需要長(zhǎng)期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃。它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展方向和方針。規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)從事某種活動(dòng)成達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。長(zhǎng)期計(jì)劃對(duì)于保證組織的經(jīng)營(yíng)方向、目標(biāo)選擇具有重要的指導(dǎo)作用。如果不重視企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)就會(huì)像隨風(fēng)漂流的小舟，失去前進(jìn)的方向。短期計(jì)劃較為具體和詳盡，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來(lái)的各個(gè)較短階段，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該活動(dòng)應(yīng)該達(dá)到何種要求。為組織成員提供了短期內(nèi)行動(dòng)的依據(jù)與準(zhǔn)則。在一個(gè)組織中，長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的關(guān)系是“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”，這是因?yàn)槎唐谟?jì)劃是為了長(zhǎng)期計(jì)劃而制定的，短期計(jì)劃的動(dòng)態(tài)的連續(xù)成就了長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，所以為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃中提出的各項(xiàng)目標(biāo)，必須制定短期計(jì)劃。保證長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。(2)在制定具體短期、長(zhǎng)期或長(zhǎng)短期計(jì)劃時(shí)，企業(yè)要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，內(nèi)外部環(huán)境、員工的工作程度等因素。在解決禽流感這一迅速蔓延的病情時(shí)，爆發(fā)之前應(yīng)該做好防范工作，爆發(fā)時(shí)應(yīng)有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃，總之要根據(jù)變動(dòng)的環(huán)境具體而定。3。這種情形是如何反映動(dòng)態(tài)環(huán)境中的計(jì)劃過程的？管理者需要做什么以使得他們的計(jì)劃在這樣的環(huán)境中是有效的？答：案例中，匯豐銀行為應(yīng)付禽流感，做好了員工在家工作的準(zhǔn)備，也做好了在多個(gè)地點(diǎn)分配工作任務(wù)的準(zhǔn)備。聯(lián)邦快遞也制定了亞太地區(qū)各區(qū)域或市場(chǎng)的應(yīng)急計(jì)劃。他們需要對(duì)環(huán)境的變化保持警覺，建立病情防御機(jī)制，同時(shí)定期檢查他們的計(jì)劃。企業(yè)與環(huán)境是互動(dòng)的，企業(yè)不可能脫離外部環(huán)境而發(fā)展?，F(xiàn)在，環(huán)境的變化充滿了不確定性、非線性和不可預(yù)測(cè)性。環(huán)境變化的這種特征要求企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念、動(dòng)態(tài)的調(diào)整與外部環(huán)境的關(guān)系，適應(yīng)變化的要求?；诖?，管理者必須認(rèn)識(shí)到：1.計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過程，計(jì)劃作為一種路線圖，在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的情況下也是不可少的。若希望組織取得高績(jī)效，只有堅(jiān)持計(jì)劃工作才能使組織績(jī)效去的重大改進(jìn)，并能夠有效的防止危機(jī)造成的損失；2。環(huán)境監(jiān)控，時(shí)刻關(guān)注環(huán)境的變化，根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整短期計(jì)劃，避免計(jì)劃剛性的缺點(diǎn)，達(dá)到計(jì)劃與環(huán)境的動(dòng)態(tài)一致，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.其他企業(yè)能從德意志銀行和匯豐銀行的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到些什么？答：在處理突發(fā)災(zāi)難性事件時(shí)，德意志銀行和匯豐銀行能夠作為其他企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。而對(duì)于這些事件，應(yīng)該更直接有力地面對(duì)，而不是簡(jiǎn)單的希望它不會(huì)發(fā)生。兩家銀行都用創(chuàng)造性思維進(jìn)行規(guī)劃和創(chuàng)新，并審慎考慮在規(guī)劃過程中員工的工作環(huán)境、工作福利等。1>計(jì)劃的意識(shí)。如前所述，計(jì)劃規(guī)定了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的行動(dòng)。德意志銀行和匯豐銀行為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)于禽流感等事件及時(shí)做好計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)將來(lái)出現(xiàn)的可能。這種未雨綢繆的提前計(jì)劃的意識(shí)是沒企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的。2>危機(jī)意識(shí)。企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是對(duì)危機(jī)進(jìn)行檢測(cè)，企業(yè)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和危機(jī)應(yīng)變的心理準(zhǔn)備，建立一套危機(jī)管理幾只，對(duì)危機(jī)進(jìn)行檢測(cè)。由于外部環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)性，表面上風(fēng)平浪靜，但可能暗藏洶涌，一個(gè)突變就可能給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成難以彌補(bǔ)的損失。從文中可以看到，“非典”事件的突發(fā)使許多企業(yè)束手無(wú)策，德意志銀行和匯豐銀行吸取教訓(xùn)，樹立危機(jī)意識(shí)。盡可能的做好各種突發(fā)事件的準(zhǔn)備，將損失降至最低。這種危機(jī)管理的思想是值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的。3>環(huán)境意識(shí)。德意志銀行和匯豐銀行從開放系統(tǒng)的角度對(duì)待企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，將環(huán)境的變化作為自己發(fā)展的一個(gè)重要變亮，并且時(shí)刻關(guān)注環(huán)境的變化，降低突發(fā)事件對(duì)企業(yè)的影響。同時(shí)，在進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，充分考慮員工的工作環(huán)境、工作福利，有利于在企業(yè)內(nèi)部建立良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。這種意識(shí)也是值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的。5.挑選一家公司（任意規(guī)模、任意行業(yè)、任意地點(diǎn)）。描述流感的蔓延是如何對(duì)它產(chǎn)生影響的。然后，為這家公司制定計(jì)劃以應(yīng)對(duì)類似疾病的爆發(fā)。答:略。第八章：二、案例應(yīng)用 飛得更高[討論問題]1.你認(rèn)為海爾具有那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？公司可能會(huì)利用什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？為什么？答：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力，包括企業(yè)在產(chǎn)出規(guī)模，組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、新產(chǎn)品開發(fā)以及管理和營(yíng)銷技術(shù)等方面所具有的各種有利條件。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這些有利條件構(gòu)成的整體，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成的基礎(chǔ)和前提條件。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有非常重要的作用。（1）海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1>持續(xù)創(chuàng)新能力。就像海爾的CEO張瑞敏所說(shuō)的“持續(xù)創(chuàng)新是海爾企業(yè)文化的靈魂?！痹诟?jìng)爭(zhēng)日益激烈的行業(yè)環(huán)境下，沒有持續(xù)的創(chuàng)新能力，企業(yè)的生存無(wú)法持久。海爾在全球擁有18個(gè)研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，平均每天能開發(fā)出1.3個(gè)新產(chǎn)品，正式因?yàn)楹柤瘓F(tuán)保持持續(xù)創(chuàng)新的本色，它才能夠生產(chǎn)超過96個(gè)類別15000種不同的產(chǎn)品，從空調(diào)到手機(jī)到吸塵器等等?？梢哉f(shuō)，持續(xù)創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)保證了海爾集團(tuán)滿足不同顧客需求的能力，增強(qiáng)了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。2>強(qiáng)大的品牌知名度。品牌知名度是指潛在購(gòu)買者認(rèn)識(shí)到或機(jī)器某一品牌是某類產(chǎn)品的能力，贏得了品牌知名度，海爾集團(tuán)可以培育顧客忠誠(chéng)度，用擁有強(qiáng)大的顧客群體，對(duì)贏得市場(chǎng)目標(biāo)群體具有重要的作用。3>質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。從案例中可以看到，為了保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量，張瑞敏所在上任初期砸了不合格電冰箱。質(zhì)量是企業(yè)的生命，是品牌的前提和基礎(chǔ)，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)保證。4>市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，海爾集團(tuán)在13個(gè)國(guó)家和的確建立了生產(chǎn)工廠，包括美國(guó)、整個(gè)歐洲、中東、非洲和南亞。除了生產(chǎn)工廠外，海爾在全球還擁有18個(gè)研發(fā)和設(shè)計(jì)中心。這些事實(shí)充分表明，海爾集團(tuán)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可以利用這種規(guī)模優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展企業(yè)的知名度，培育更大的顧客群體。⑤卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要條件。張瑞敏本人的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力保證了海爾集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。(2)海爾在國(guó)際市場(chǎng)上采用的是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過提供顧客公認(rèn)的高質(zhì)量產(chǎn)品贏得市場(chǎng)，發(fā)展自己。差異化戰(zhàn)略是尋求與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛的認(rèn)同，差異化戰(zhàn)略可以來(lái)源于與眾不同的質(zhì)量，獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，可以建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙，增強(qiáng)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力。海爾集團(tuán)具有的持續(xù)創(chuàng)新的能力、良好的品牌知名度、高質(zhì)量的產(chǎn)品等各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，均可用來(lái)在全球范圍內(nèi)實(shí)施差異化。2．對(duì)于海爾，張瑞敏的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？公司的戰(zhàn)略能幫助他實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)嗎？答：(1)海爾張瑞敏的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為真正的全球品牌。(2)公司的戰(zhàn)略能夠幫他實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。具體表現(xiàn)在：通過持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)具備了開發(fā)差異性產(chǎn)品的能力，并能保持在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位；產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升，保障了企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的活力，高質(zhì)量的產(chǎn)品提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；海爾的品牌知名度在國(guó)際市場(chǎng)上不斷提高，這有利于培育顧客的忠誠(chéng)度，建立忠實(shí)的顧客群體。在這些戰(zhàn)略共同實(shí)施的作用下，海爾不斷發(fā)展，能夠?qū)崿F(xiàn)全球品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。3。張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的？答：(1)SWOT分析法是通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths)和劣勢(shì)（Weaknesses),以及外部環(huán)境的機(jī)遇(Opportunities)和威脅(Threats)，并以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略.這一方法的基本點(diǎn)就是：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲得投資的成功。(2)為了在國(guó)j際市場(chǎng)上更好地提高競(jìng)爭(zhēng)力，張瑞敏認(rèn)為，必須警惕外部環(huán)境中的機(jī)遇與威脅，如被挑選為北京2008年奧運(yùn)會(huì)家用電器的官方贊助商、成為美國(guó)NBA的市場(chǎng)合作伙伴等這樣的¨曝光”等外部機(jī)遇為海爾的發(fā)展提供的良好的外部環(huán)境。另外，在全球擁有18個(gè)研發(fā)和設(shè)計(jì)巾心，在I3個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了生產(chǎn)工廠，這些都為海爾的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部條件。同時(shí)還要利用內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，并認(rèn)識(shí)和了解海爾內(nèi)部劣勢(shì)。在張瑞敏上任初期，認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的短板，親手砸了質(zhì)量不合格電冰箱，提升了員工的質(zhì)量意識(shí)，現(xiàn)在，海爾擁有以質(zhì)量和創(chuàng)新在全球聞名的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，平均每天能開發(fā)出1.3個(gè)新產(chǎn)品，能夠生產(chǎn)越過96個(gè)類別15000種不同的產(chǎn)品。這些都是海爾發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，因此還需要立足于高質(zhì)量進(jìn)行其他方面的創(chuàng)新獲得更快的發(fā)展。4。張瑞敏可能會(huì)用其他什么戰(zhàn)略管理理念來(lái)幫助他繼續(xù)管理海爾集團(tuán)以獲得輝煌的業(yè)績(jī)？答：(1)由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，張瑞敏可使用邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)模型和競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行研究，以幫助海爾集團(tuán)在全球舞臺(tái)上繼續(xù)獲得輝煌的業(yè)績(jī)。隨著時(shí)問的推移，海爾集團(tuán)的發(fā)展，其產(chǎn)品線和企業(yè)的生存能力可以用BCG矩陣來(lái)進(jìn)行分析。以便于對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。限的產(chǎn)品分別稱為問題類產(chǎn)品、明星類產(chǎn)圖表8—5BeG砸陣圈品、現(xiàn)金牛類產(chǎn)品、瘦狗類產(chǎn)品。它反映了產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段。從案例中可以看到，海爾集團(tuán)生產(chǎn)超過96個(gè)類別15000種不同的產(chǎn)品。產(chǎn)品類別從空調(diào)到手機(jī)到吸塵器等。產(chǎn)品多樣化往往會(huì)銷蝕品牌的影響力，特別是質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品會(huì)影響品牌的感知度和美譽(yù)度，進(jìn)而影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾集團(tuán)生產(chǎn)如此眾多的產(chǎn)品，在相對(duì)市場(chǎng)占有率方面，并不是所有的產(chǎn)品都處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，井且，有些產(chǎn)品的市場(chǎng)需求可能飽和，因此，有必要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)或組合。對(duì)于低增長(zhǎng)、低份額的產(chǎn)品類型，海爾集團(tuán)應(yīng)該勇于出售或清算產(chǎn)品生產(chǎn)線；對(duì)于低增長(zhǎng)，高份額的產(chǎn)品，應(yīng)該限制在該類業(yè)務(wù)的投資，但盡量保持市場(chǎng)份額，獲得大量的現(xiàn)金流；對(duì)于高增長(zhǎng)，低份額的業(yè)務(wù)，海爾集團(tuán)應(yīng)大膽的進(jìn)行投資，搶占市場(chǎng)先機(jī)；對(duì)于高增長(zhǎng)、高份額的業(yè)務(wù)，海爾集團(tuán)應(yīng)加大投資，鞏固市場(chǎng)地位，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但海爾集團(tuán)同時(shí)應(yīng)該注意，不同業(yè)務(wù)的產(chǎn)品都有其獨(dú)特的生命周期，因此，還應(yīng)該以權(quán)變的思想審視產(chǎn)品的不同生命周期階段，更好的完成產(chǎn)品的重構(gòu)與組合。5。張瑞敏表現(xiàn)出什么樣的戰(zhàn)略領(lǐng)到特質(zhì)？解釋一下。答：張瑞敏表明了這樣一些特質(zhì)：他是一個(gè)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)對(duì)公司擁有強(qiáng)有力的遠(yuǎn)見和使命感并將其傳遞給他的追隨者和利益相關(guān)群體。此外，他還開發(fā)和保證了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并維護(hù)了該企業(yè)強(qiáng)有力的創(chuàng)新文化。具體表現(xiàn)在：1建立了偉大遠(yuǎn)景。以建立真正的全球品牌為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；②優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力。海爾公司在世界各地有50000多名員工，如果沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，不可能有如此多的追隨者；③有效溝通的能力海爾集團(tuán)加強(qiáng)與外部的合作，支持墨爾本海爾老虎隊(duì)，成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)家用電器的官方贊助商，這些舉措擴(kuò)大了海爾集團(tuán)的國(guó)際影響；④誠(chéng)信。從張瑞敏砸電冰箱的事件中，表現(xiàn)了張瑞敏作為領(lǐng)導(dǎo)者以信譽(yù)為本的優(yōu)良品質(zhì)，誠(chéng)信才是企業(yè)立于不敗之地的根本。第九章：二、案例應(yīng)用傳統(tǒng)工具和技術(shù)的新發(fā)展[問題】1。弗里德曼在指導(dǎo)和監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)時(shí)，什么樣的工具和技術(shù)會(huì)對(duì)他有幫助？具體說(shuō)明。答：(1)從案例可以看到，弗里德曼用自己豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景，依靠金融模型和數(shù)據(jù)挖掘改進(jìn)隊(duì)伍的績(jī)效和評(píng)價(jià)，同時(shí)，也用定量方法進(jìn)行運(yùn)動(dòng)員的交換?？梢哉f(shuō)，基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和定量分析的技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)于弗里德曼獲得管理上的成功是非常重要的。(2)為了更好的指導(dǎo)和監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，弗里德曼也可以采用腳本計(jì)劃和盈虧平衡分析兩種計(jì)劃的工具。①腳本規(guī)劃。是對(duì)未來(lái)可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。為一些可能從來(lái)不會(huì)發(fā)生的情況開發(fā)腳本叫可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。弗里德曼通過腳本規(guī)劃?？梢园才呕蝾A(yù)測(cè)在未來(lái)遇到的不同情況，以尋求最適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。通過腳本規(guī)劃，可以降低未來(lái)的不確定性程度.另一方面，還可以使弗里德曼從不同的角度重新思考球隊(duì)面臨的環(huán)境，以及將要采取的措施。②盈虧平衡分析。盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)，是指生產(chǎn)所費(fèi)固定成本和可變成本恰好為收入補(bǔ)償?shù)漠a(chǎn)量或銷售量水平。當(dāng)產(chǎn)量高于這一水平時(shí)，企業(yè)將獲利；低于這一水平時(shí)，企業(yè)將虧損。當(dāng)弗里德曼考慮擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模時(shí)，盈虧平衡分析是一種重要的資源分配工具。如果規(guī)模擴(kuò)大，超過了盈虧平衡點(diǎn)，就會(huì)導(dǎo)致球隊(duì)虧，因此，不應(yīng)該擴(kuò)大球隊(duì)規(guī)模：相反，如果沒有超過盈虧平衡點(diǎn)，在沒有外部約束條件的限制下，弗里德曼可以考慮擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模。2．在棒球運(yùn)動(dòng)中。評(píng)估運(yùn)動(dòng)最潛力和表現(xiàn)的傳統(tǒng)方法包括觀察其在不同環(huán)境下的比賽（偵察運(yùn)動(dòng)員），而團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)管理人員沒有商業(yè)背景，你如何克服“傳統(tǒng)主義者”對(duì)使用定量工具和技術(shù)的疑惑？答：(1)定量分析是依據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，建立數(shù)學(xué)模型，并用數(shù)學(xué)模型計(jì)算出分?jǐn)鄬?duì)象的各項(xiàng)指標(biāo)及其數(shù)值的一種方法，它的優(yōu)點(diǎn)在于更加科學(xué)、準(zhǔn)確。并能得到廣泛而深入的結(jié)論。雖然在一定時(shí)期內(nèi)不能完全證明是正確的，但從整個(gè)發(fā)展過程來(lái)說(shuō)，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行定量分析是必要的。(2)在棒球運(yùn)動(dòng)中，評(píng)估運(yùn)動(dòng)員潛力和表現(xiàn)的傳統(tǒng)方法包括觀察其在不同環(huán)境下的比賽。這種方法是一種定性分析的方法，即主要憑分析者的直覺、經(jīng)驗(yàn)，憑分析對(duì)象過去和現(xiàn)在的延續(xù)狀況及最新的信息資料，對(duì)分析對(duì)象的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)展變化規(guī)律作出判斷的一種方法。在接受不熟悉的定量技術(shù)的時(shí)候，最好積極聽取傳統(tǒng)主義者的觀點(diǎn)，關(guān)心他們所關(guān)心的，這點(diǎn)對(duì)于讓不了解定量分析的人接受這種方法非常重要；對(duì)于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)的輸入模式，定量分析方法并沒有取代它，而是更好的補(bǔ)充，并且能夠克服傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分析存在的缺陷，有助于打消他們的疑慮。另外，還應(yīng)該使傳統(tǒng)主義者明白，定性分祈與定量分析是統(tǒng)一的，相互補(bǔ)充的；定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性的定量是一種盲目的、毫無(wú)價(jià)值的定量；定量分析使定性更加科學(xué)、準(zhǔn)確，它可以促使定性分析得出廣泛而深入的結(jié)論，兩種方法的目的是一致的。3。弗里德曼可能有哪些方法來(lái)評(píng)估他的定量工具是否有效?具體說(shuō)明。答：為了獲得DevilRays公司其他官員和員工的高支持度，弗里德曼應(yīng)該建立分析技術(shù)相關(guān)的量化手段進(jìn)行控制，只有通過量化系統(tǒng)分析才能評(píng)估他的定量工具是否有效。為了促進(jìn)組織進(jìn)程的測(cè)量，發(fā)現(xiàn)其全部潛力，弗里德曼必須使用統(tǒng)計(jì)辦法來(lái)評(píng)估球隊(duì)的價(jià)值以及他自己作為總經(jīng)理的管理實(shí)踐，而這種統(tǒng)計(jì)方法必須與提升球隊(duì)在棒球聯(lián)盟中的名次和球員的薪水息息相關(guān)。第十章：二、案例應(yīng)用問題聚焦：惠普的結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)【討論問題】1．描述惠普的結(jié)構(gòu)問題。答：惠普的結(jié)構(gòu)問題主要表現(xiàn)在：對(duì)康柏進(jìn)行收購(gòu)后組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)銜接不到位；管理層級(jí)太多；信息流通不暢；指揮鏈不明確；效率低下。2．赫德決定如何解決公司的結(jié)構(gòu)問題？你覺得他的改革怎么樣？你認(rèn)為公司的顧客對(duì)這些變化會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？公司的管理人員和銷售人員呢？答：(l)面對(duì)組織出現(xiàn)的問題，赫德進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的改革，首先，對(duì)多余冗雜人員進(jìn)行了篩選。解雇了績(jī)效不佳的員工；其次，減少了管理層級(jí)，取消了三個(gè)層次的銷售管理；再次，對(duì)組織內(nèi)部的工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整，撤銷了一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，把這些人員并入到其他銷售團(tuán)隊(duì)中一此外，加強(qiáng)了客戶重點(diǎn)管理。安排許多銷售代表都只為一個(gè)高級(jí)顧客服務(wù)，方便顧客聯(lián)系銷售代表反映問題。(2)我對(duì)這次改革的評(píng)價(jià)是：首先，這次改革是必須的，惠普組織內(nèi)部的一系列結(jié)構(gòu)問題，已經(jīng)導(dǎo)致了員工的不滿和生產(chǎn)效率的低下，同時(shí)還影響了公司在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位；其次，這次改革無(wú)疑是成功的，通過改革一方面使組織的結(jié)構(gòu)有序化，另一方面提高了公司的管理效率。由原來(lái)的打電話不知道找誰(shuí)到現(xiàn)在能夠明確找固定的高級(jí)顧客管理員，從原來(lái)銷售人員花33%—36%在顧客身上到現(xiàn)在花超過40%在顧客身上。(3)公司的顧客對(duì)這些變化會(huì)做出的反應(yīng)：這一變化使得顧客的需求和關(guān)心得以高效地滿足。提高了顧客的滿意度。(4)公司的管理人員和銷售人員也會(huì)感到高興，因?yàn)楣拘实奶岣呤顾麄兡軌蜓杆俚刈龀鰶Q定，不用再將大量的時(shí)間浪費(fèi)在行政溝通上，從而能夠花更多時(shí)間與客戶進(jìn)行交流集中精力完成工作任務(wù)，提高工作績(jī)效。3．惠普適合更機(jī)械式還是更有機(jī)式的組織？為什么？答：機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策。而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適成性的組織，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。考慮到惠普公司產(chǎn)品市場(chǎng)的不斷更新，其所面臨的競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化特點(diǎn)，惠普公司更適合有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)?；萜展镜膯T工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，具有較高的職業(yè)素養(yǎng)，并能夠被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題，組織中幾個(gè)廠涉及建立和使用臨時(shí)的員工團(tuán)隊(duì)。因此，靈活的有機(jī)式組織更能幫助惠普在不斷變化的環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，能夠以積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)方式迅速做出反應(yīng)。4。你認(rèn)為在公司的效率和效果中。組織文化發(fā)揮了什么作用？解釋一下。答：(1)效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎?，包括像人員、資金和設(shè)備這樣稀缺的資源，所以他們必須有效地利用這些資源。(2)效果(effectiveness)通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。(3)組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的任務(wù)就是努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系，共同的行為準(zhǔn)則。組織文化有自我凝聚功能、自我改造功能，自我調(diào)控功能，自我完善功能，自我延續(xù)功能、激勵(lì)和輻射功能。文化是影響企業(yè)效率與效過的重要因素，積極向上的文化氛圍對(duì)于提高公司的管理水平有著重要的意義。企業(yè)的存續(xù)和成功往往取決于它能否成為學(xué)習(xí)型組織并促進(jìn)創(chuàng)新。第十一章：二、案例應(yīng)用溝通的教訓(xùn)[討論問題]1．Voyant顯而易見的溝通障礙是什么？可能存在其他的溝通障礙嗎？解釋一下。答：Voyant顯而易見的溝通障礙是語(yǔ)言障礙。電腦“怪才”和以市場(chǎng)/業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的同事之間存在著許多文化和語(yǔ)言的差異。在這些組織中，工程師一般負(fù)責(zé)項(xiàng)目的早期開發(fā)。他們開發(fā)出來(lái)的技術(shù)是一流的，但是往徒不是沒有市場(chǎng)，就是過于復(fù)雜，或者不符合顧客的期望。可能存在的其他溝通障礙包括：情緒障礙。情緒障礙表明，在接受信息時(shí)，接受者的感覺也會(huì)影響到他對(duì)信息的理解。工程師通?？粗氐氖羌夹g(shù)。他們認(rèn)為技術(shù)才是最重要的，所以可能會(huì)看不起搞市場(chǎng)跟研究與開發(fā)的，而市場(chǎng)開發(fā)者往往把注意力放在市場(chǎng)的需求上，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品所蘊(yùn)含技術(shù)的多少并不重要，重要的是有沒有市場(chǎng)，所以他們?nèi)菀讓?duì)工程師的一些產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)形成多此一舉的認(rèn)識(shí)。雙方立場(chǎng)和看問題角度的不同，可能使得他們；在聽取對(duì)方觀點(diǎn)時(shí)，會(huì)存在一定的排斥心理。2．Voyant的員工可能會(huì)使用本章提供的哪些建議來(lái)克服溝通障礙?答：克服溝通障礙，通常的方法有：簡(jiǎn)化語(yǔ)言、控制情緒、運(yùn)用反饋和積極傾聽、注意非語(yǔ)言提示等。對(duì)于Voyant的員工來(lái)說(shuō)，可能采取的解決溝通的措施包括：(1)簡(jiǎn)化語(yǔ)言。對(duì)于Vayant來(lái)說(shuō)，工程師與市場(chǎng)營(yíng)銷管理者，工程師與員工下屬之間存在的顯而易見的溝通問題是語(yǔ)言障礙和知識(shí)障礙。因此簡(jiǎn)化、通俗化語(yǔ)言是溝通雙方順利實(shí)現(xiàn)溝通的關(guān)鍵。(2)控制情緒。案例中的不良情緒主要是指相互排斥和沖動(dòng)決策的情緒?？朔嗷ヅ懦獾那榫w有利于雙方之間的相互理解和對(duì)事情的客觀認(rèn)識(shí)；克服沖動(dòng)情緒?？梢员苊庾龀霾槐匾臎Q策或糟糕的決策。如果能夠很好地克服沖動(dòng)情緒就不會(huì)有“走廊決策”。(3)運(yùn)用反饋。對(duì)于Voyant來(lái)說(shuō)，在溝通的過程中由于語(yǔ)言障礙和知識(shí)水平差異。通常很難一次完成溝通并實(shí)現(xiàn)意見的統(tǒng)一，此時(shí)需要的是不斷反饋與更正，同時(shí)，對(duì)于決策來(lái)說(shuō)，要避免沖動(dòng)決策的不良后果，必須在決策實(shí)施前，聽取各方的反饋意見，以完善決策。(4)積極傾聽。傾聽是實(shí)現(xiàn)有效溝通的前提。積極傾聽是指不帶先入為主的判斷或解釋的對(duì)信息完整意義的接受。積極傾聽可以實(shí)現(xiàn)相互間的坦誠(chéng)溝通和客觀理解。3．為什么結(jié)構(gòu)改革對(duì)溝通改革的成功是重要的？答：溝通過程包括：信息源、信息、編碼、通道、解碼．接受者和反饋。結(jié)構(gòu)變革與溝通的通道緊密相關(guān)。通道不僅涉及信息的傳播。同時(shí)也擔(dān)負(fù)著信息的反饋。通道是溝通的媒介。組織變革決定著通道的長(zhǎng)度和方向。組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的扁平化有利于縮短溝通渠道，減少信息的過濾次數(shù)，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)的組成形式還會(huì)影響到溝通的方向，不同的組織結(jié)果形式所蘊(yùn)含的溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)有差異，常見的溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)、環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)和全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)，不同的網(wǎng)絡(luò)在溝通的速度、準(zhǔn)確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和成員滿意度方面會(huì)各有不同。因此，結(jié)構(gòu)改革影響溝通改革，并對(duì)溝通改革的成功與否產(chǎn)生重大的影響。4。你認(rèn)為為什么厄恩斯特羅姆認(rèn)為公司的顧客比以前更快樂了？你認(rèn)為溝通起了什么作用？答：Voyant通過溝通與組織結(jié)構(gòu)的變革，Voyant生產(chǎn)出了既具有高科技含量，又能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，從而提高了消費(fèi)者的滿意度，所以，厄恩斯特羅姆認(rèn)為公司的顧客比以前更快樂了。在這個(gè)過程中，公司的普通員工可以在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)提建議，工程師、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)及管理團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)這一建議進(jìn)行評(píng)估，整個(gè)公司的系統(tǒng)都是在自由溝通和交流中，問題能夠快速解決，顧客反映的問題也能得到及時(shí)答復(fù)。溝通的作用包括：①通過與外界溝通，獲得組縱生存和發(fā)展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應(yīng)環(huán)境；②溝通是加強(qiáng)民主管理，保證科學(xué)決策的前提：③溝通是改善人際關(guān)系，鼓舞士氣，建立良好的工作環(huán)境的基本手段；④溝通是轉(zhuǎn)變職工態(tài)度，改變職工行為第十二章：二、案例應(yīng)用充滿敵意的鑄幣局[討論問題]1．丹佛鑄幣局存哪些明顯的人力資源問題？答：在丹佛鑄幣局中．明顯的人力資源問題包括：工作環(huán)境對(duì)婦女其有敵對(duì)性；相關(guān)人員因女雇員投訴而對(duì)其進(jìn)行報(bào)復(fù)；工場(chǎng)所中的性騷擾；工作環(huán)境的不健康。2．一些企業(yè)使用了零容忍政策，即在任何情況下，不可接受的和有害的行為都是不能容忍的。零容忍政策是否適用于應(yīng)對(duì)性騷擾問題？為什么？答：零容忍政策，是一個(gè)嚴(yán)格的用以保護(hù)雇員免受到性騷擾和構(gòu)造一個(gè)安全的工作環(huán)境強(qiáng)有力舉措。但零容忍性政策在實(shí)際的實(shí)施過程中，可能會(huì)遇到考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置以及違反規(guī)范行為鑒定等一系列細(xì)節(jié)的確認(rèn)問題。因此，徹底的禁止是不切實(shí)際的。對(duì)此．EEOC將性騷擾定義為：“不受歡迎的性挑逗、要求發(fā)生性關(guān)系和其他帶有性實(shí)質(zhì)的言語(yǔ)或身體行動(dòng)，而對(duì)這種行為的服從或拒絕多多少少會(huì)影響員工的就業(yè)，不合理地干擾個(gè)人的工作績(jī)效，還會(huì)形成一種恫嚇。敵對(duì)或冒犯的工作環(huán)境?！睂?duì)于許多組織來(lái)說(shuō)，有關(guān)“冒犯或敵對(duì)的環(huán)境！”的認(rèn)識(shí)普遍存有問題。管理者必須清楚地認(rèn)識(shí)到這是一種什么樣的環(huán)境，，管理者還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，受害者不一定就是受到騷擾的人，而可能是任何受到冒犯行為影響的人。形成這一認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)是，什么事使共事的員工感到了不舒服。在現(xiàn)實(shí)生活中，針對(duì)辦公室戀情，最好的方法就是制定有關(guān)同事之間約會(huì)的政策，特別是要就潛在的性騷擾問題的員工：進(jìn)行教育。如過涉及上下級(jí)關(guān)系，性騷擾的可能性會(huì)更大，因此，組織應(yīng)當(dāng)更主動(dòng)地處理這些情況，試圖勸阻這種關(guān)系的發(fā)展，甚至還可以要求上級(jí)向人力資源部門報(bào)告。值得注意的是。在性騷擾預(yù)防與處理過程中，應(yīng)注意區(qū)分性騷擾和辦公室戀情。同時(shí)還要區(qū)分辦公室戀情結(jié)束后的蓄意報(bào)復(fù)性性騷擾“控告”。3．你建議對(duì)丹佛鑄幣局的員工進(jìn)行哪些培訓(xùn)？解釋一下培訓(xùn)的內(nèi)容及過程。答：?jiǎn)T工培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)。一項(xiàng)職務(wù)的要求變化了，員工的技能也要跟著改變和更新。對(duì)丹佛鑄幣局的員工進(jìn)行培圳，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括對(duì)人力資源政策的把握，對(duì)個(gè)人的尊重，零容忍政策的實(shí)施，強(qiáng)調(diào)安全的工作環(huán)境，員工工作環(huán)境的質(zhì)量等。培訓(xùn)過程主要分為三步：(l)前期準(zhǔn)備。包含兩步：①培訓(xùn)需求分析。主要是指分析企業(yè)和員工的培訓(xùn)需求，了解員工需要參加哪些技能的培訓(xùn)；②確定培訓(xùn)目標(biāo)?？梢愿鶕?jù)需求分析來(lái)建立培訓(xùn)目標(biāo)，目標(biāo)必須是可控的、可操作的．．(2)培訓(xùn)實(shí)施階段。由兩部分組成，先是制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃是目標(biāo)的具體化與可操作化；其次是培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施階段，主要是要確定培訓(xùn)師、地點(diǎn)、教材等事項(xiàng)。(3)培訓(xùn)評(píng)估階段。主要是評(píng)價(jià)培訓(xùn)的結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為下次的培訓(xùn)做好準(zhǔn)備。4．如果你是這個(gè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，既然達(dá)成了協(xié)議，那么你會(huì)采取什么措施以確保你的機(jī)構(gòu)成為一個(gè)典型的工作場(chǎng)所？（提示：你可以登錄www．Usmint.gov查看美國(guó)鑄幣局的戰(zhàn)略規(guī)劃）答：作為機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。達(dá)成協(xié)議要確保機(jī)構(gòu)成為一個(gè)典型的工作場(chǎng)所，首先要制定具體的書面規(guī)則制度，約求員工行為。這種制度的規(guī)定不僅要反映在價(jià)值取向上，而且更強(qiáng)調(diào)具體實(shí)施。部分的美國(guó)造幣廠代表團(tuán)認(rèn)為，他們致力于奉獻(xiàn)，個(gè)人和組織保持統(tǒng)一，并為每個(gè)員工提供安全的工作場(chǎng)所和獎(jiǎng)勵(lì)工作。其次，強(qiáng)制實(shí)施性騷擾政策。企業(yè)應(yīng)該看到忽視強(qiáng)制執(zhí)行性騷擾的政策會(huì)導(dǎo)致員工士氣低下，產(chǎn)生額外的費(fèi)用1，生產(chǎn)率降低，工作效率不高。企壞的社會(huì)風(fēng)氣敗壞可能產(chǎn)生對(duì)整體產(chǎn)生負(fù)面影響。第十三章：二、案例應(yīng)用垃圾處理行業(yè)的¨聯(lián)邦快遞”[討論問題]．1。你認(rèn)為1-800-Got-Junk?在更大程度上面臨的是風(fēng)平浪靜型的環(huán)境還是急流險(xiǎn)灘型的環(huán)境7解釋一下。哪些內(nèi)外部力量產(chǎn)生了對(duì)變革的需要？答：(1)變革過程有兩種觀點(diǎn)，可以使用兩個(gè)極為不同的比喻來(lái)說(shuō)明變革過程。一種設(shè)想是組織是一艘在風(fēng)平浪靜的海洋中航行的大船，船長(zhǎng)和船員都清楚地知道他們正開往何處。因?yàn)樗麄円郧耙呀?jīng)作工多次這樣的航行，只是偶爾遇到風(fēng)暴時(shí)才會(huì)有變化出現(xiàn)，其他平靜?？深A(yù)見的旅程中盡可放心享受；另一種比喻是把組織看作是在不斷出現(xiàn)險(xiǎn)濉的湍急河流中航行的小木筏，筏上的船工以前從未在一起出過航，也完全不熟悉河流的構(gòu)造，不了解最終的目的地，甚至情況可能更壞，他們得在漆黑的夜晚航行。在這種急流險(xiǎn)灘的比喻下，變化是一種自然的狀態(tài)，對(duì)變革的管理因此是一個(gè)持續(xù)的過場(chǎng)。前一種稱為風(fēng)平浪靜觀。后一種稱急流險(xiǎn)灘觀。(2)從案例的分析來(lái)看。I-800-Got-Junk?公司面臨的是風(fēng)平浪靜型的環(huán)境。正如其CEO布雷恩·斯卻丘達(dá)莫爾所說(shuō)。他們的公司是一個(gè)“奇特的混血兒”。盡管垃圾托運(yùn)這項(xiàng)服務(wù)存在了幾個(gè)世紀(jì)，但是I-800-Got-Junk?在其上作中采用了高科技和前沿技術(shù)。(3)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，政府政策的限制以及經(jīng)濟(jì)衰退都是對(duì)組織產(chǎn)生變革需要的外部力量：而組織目標(biāo)的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的改變和員工構(gòu)成的變化是影響組織變革的內(nèi)部力量。由案例可知垃圾處理公司1-800-Got-Junk?的員工有170人左右。在2005年，公司的特許經(jīng)銷商超過了247家，人員的增多和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展需要斯卻丘達(dá)莫爾關(guān)注新技術(shù)和變革。2。你認(rèn)為1-800-Got-Junk?是一個(gè)有變革能力的組織嗎？運(yùn)用圖表13-8（見圖表13-l)來(lái)幫助你回答這個(gè)問題。答：有變革能力的組織的特點(diǎn)如圖表13-1所示。。將現(xiàn)在和將來(lái)聯(lián)系起來(lái)。把工作不僅僅看作過去的延伸。還要考慮將來(lái)的機(jī)會(huì)和問題，并把它們視為制定當(dāng)今決策的因素。使學(xué)習(xí)成為一種生活方式，變革友好型組織擅長(zhǎng)知識(shí)的共享和管理·積極支持和鼓勵(lì)日常的改進(jìn)和變革；成功的變革可以是小變革．也可以是大變革·保證多樣化的團(tuán)隊(duì)。多樣化確保能有創(chuàng)新性地完成工作·鼓勵(lì)不同意見。既然他們的看法和觀點(diǎn)不是主流。那么，不同的意見有助于帶來(lái)徹底的變革·保護(hù)突破。變革友好型組織已經(jīng)找到了保護(hù)這些突破性想法的方法·整合技術(shù)。利用技術(shù)實(shí)施變革·建立和深化信任。當(dāng)組織文化推行信任、管理者誠(chéng)實(shí)可靠時(shí)，員工更可能支持變革圖表13-1有變革能力的組織的特點(diǎn)1-8OO-Got-Junk?公司作為一個(gè)有變革能力的組織，在其發(fā)展過程中，表現(xiàn)出以下特征：(1)注重現(xiàn)在和將來(lái)的聯(lián)系，不僅要發(fā)展好現(xiàn)在，更多地要用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼觀看到未來(lái)的發(fā)展。1-800-Got-Junk?公司正是一直以來(lái)用發(fā)展的理念指導(dǎo)不斷更新技術(shù)，適應(yīng)變化的需要；(2)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性；對(duì)于如此依賴現(xiàn)代信息技術(shù)的1-800-Got-Junk?公司，不斷地學(xué)習(xí)成了必不可少的管理內(nèi)容；(3)整合技術(shù)，利用技術(shù)實(shí)施變革。斯丘達(dá)莫爾十分依賴現(xiàn)代信息技術(shù)，通過1-800-Got-Junk?的呼叫中心處理特許經(jīng)營(yíng)伙伴的所有預(yù)訂并進(jìn)行調(diào)度。特許經(jīng)營(yíng)伙伴也可以通過專用的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和顧客關(guān)系管理的網(wǎng)站獲得計(jì)劃安排表。顧客信息，實(shí)時(shí)報(bào)告等。一些特許經(jīng)銷商還在貨車上安裝了GPs設(shè)備，這有助于他們找到到達(dá)工作地點(diǎn)的最便捷的路線。這表示出整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都是多樣化的。能夠創(chuàng)造性地完成工作；(4)鼓勵(lì)不同意見.1-8OO-Got-Junk?公司每天上午10：55，所有員工都準(zhǔn)點(diǎn)在Junkcion召開一次五分鐘的會(huì)議，他們可以分享好消息，新聞、詩(shī)，還可以共同討論彼此遇到的問題。通過討論，解決最終問題；(5)通過塑造和諧向上的企業(yè)文化，形成良好的愿景激勵(lì)員工不斷進(jìn)行創(chuàng)造，高效率地投入工作。斯丘達(dá)莫爾要成為垃圾處理行業(yè)中的“聯(lián)邦快遞”。管理團(tuán)隊(duì)的其他成員對(duì)于公司的未來(lái)也有其愿景。他們定期參觀GenomeSciencesCentre的辦公室，暢銷未來(lái)，想象Got-Junk充分?jǐn)U張后他們擁有整個(gè)辦公樓的情景，組織的遠(yuǎn)景，激勵(lì)員工努力工作。積極奉獻(xiàn)。3。根據(jù)圖表13-9（見圖表13—2）中的信息，斯丘達(dá)莫爾如何在1-800-Gotounk？和公司的特許經(jīng)銷商中激發(fā)和培育創(chuàng)新？答：根據(jù)圖表13-2，影響創(chuàng)新的因素有結(jié)構(gòu)、文化和人力資源。（1）結(jié)構(gòu)上，1-800-GotJunk?和公司的特許經(jīng)銷商采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)保證了靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力。同時(shí)，通過應(yīng)用信息技術(shù)，加強(qiáng)了1-800-Got-Junk?和特許經(jīng)銷商的溝通。例如，公司通過1-800-Got-Junk?的呼叫中心處理特許經(jīng)營(yíng)伙伴的所有預(yù)訂并進(jìn)行調(diào)度，特許經(jīng)營(yíng)伙伴也可以通過專用的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和顧客關(guān)系管理的網(wǎng)站-dubbedJunkNet-獲得計(jì)劃安排表、顧客信息、實(shí)時(shí)報(bào)告等；在資源方面．1800-Got-Junk？整個(gè)系統(tǒng)的收入超過了6600萬(wàn)美元，為組織創(chuàng)新提供了富足的資源能力。這些都是創(chuàng)新必備的。(2)文化上，1-800-GotJunk?創(chuàng)建了大多數(shù)人認(rèn)為高科技公司應(yīng)當(dāng)具備的組織文化，強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)，注意溝通對(duì)組織的影響，如每天上午10:55，所有員工都準(zhǔn)點(diǎn)在Junktion召開一次五分-富足的資源·溝通最低限度的時(shí)間壓力工作和非工作的支持文化因素：·接受模棱兩可·容忍不接實(shí)際·外部控制少·接受風(fēng)險(xiǎn)·容忍沖突·注重結(jié)果·強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)·正面反饋人力資源因素·對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視·高工作保障·創(chuàng)造性的人員圖表13-2創(chuàng)新的因素鐘的會(huì)議；強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，在貨車上安裝了GPS設(shè)備，方便找到到達(dá)工作地點(diǎn)的最便捷的路線；另外，員工擁有寬松的工作環(huán)境，斯丘達(dá)莫爾的狗Crizzly每天都來(lái)辦公室，它可以在任何時(shí)間任何地點(diǎn)玩接球游戲，這有助于緩解員工的壓力，更好地發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。(3)人力資源上，1-800-Cot-Junk?公司屬于有創(chuàng)造力的組織，積極地對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展；同時(shí)，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)新帶頭人。一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新帶頭人會(huì)主動(dòng)且熱情地將創(chuàng)意予以細(xì)化，并提供點(diǎn)持，克服阻力，確保創(chuàng)新得到推行?？傊?，1-800-Got-Junk?公司的結(jié)構(gòu)是一個(gè)高能量和活力設(shè)計(jì)的企業(yè)，文化是一個(gè)注重價(jià)值培養(yǎng)過程，開發(fā)創(chuàng)新型管理者。以及公司授權(quán)其雇員。這些因素同時(shí)影響創(chuàng)新過程，使得斯丘達(dá)莫爾在1-800-Gotjunk?和公司的特許經(jīng)銷商中不斷激發(fā)和培育創(chuàng)新。4．從1-800-Got-Junk?的變革和創(chuàng)新中，其他組織能學(xué)到些什么？答：通過對(duì)1-800-Got-junk？公司文化、使命和結(jié)構(gòu)的分析，其他組織可以從中借鑒。(1)提升管理層與員工之間的信任。在與人交往中，人們最重視的就是彼此是否信任。如果沒有信任就不能很好地相處，更不能就某一問題達(dá)成共識(shí)。達(dá)成共識(shí)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展，這不僅僅是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。而更主要的是領(lǐng)導(dǎo)肯與團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。在1-800-Got-Junk?公司,公司每天上午10:55，所有員工都準(zhǔn)點(diǎn)在Junktion召開一次五分鐘的會(huì)議，這樣，通過開誠(chéng)布公的交流，管理層和員工之間對(duì)問題形成一致性意見，減少了相互之問的猜疑，有利于組織提高績(jī)效水平。(2)加強(qiáng)培訓(xùn)，重視對(duì)企業(yè)內(nèi)每一層級(jí)員工的投入。無(wú)論是“風(fēng)平浪靜式”的變革，還是“急流險(xiǎn)灘式”的變革，技術(shù)、法規(guī)和組織內(nèi)部因素的變化，都需要對(duì)成員的技能、思想進(jìn)行培訓(xùn)，適應(yīng)技術(shù)變化的要求。另外，還應(yīng)該注意，不僅僅對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，還應(yīng)該重視每一級(jí)員工的投入，如果基層員工得不到應(yīng)有的重視，最基礎(chǔ)的工作效率便無(wú)從談起。(3)理解顧客及其需要：顧客是企業(yè)的上帝，顧客的需求影響著企業(yè)發(fā)展的方向和選擇。因此，在與顧客聯(lián)系方面，堅(jiān)持“零距離”接觸的原則，貼近顧客，了解顧客需求的變化。(4)在公司內(nèi)部的員工之間分享最優(yōu)實(shí)踐和技術(shù)。標(biāo)桿比較不僅僅要學(xué)習(xí)外部組織的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與方法，還應(yīng)該利用企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)的做法與經(jīng)驗(yàn)。在公司成員之間分享最優(yōu)實(shí)踐和技術(shù)，對(duì)于提高員工工作的熟練度、技能水平都具有重要的作用。更為重要的是，它為公司向外部學(xué)習(xí)減少了成本，有效的擴(kuò)散了技術(shù)效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。(5)培養(yǎng)新一代的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者，提升競(jìng)爭(zhēng)力。自信、有持久力、敢于冒險(xiǎn)，是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者的典型特征。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的變革、技術(shù)的引進(jìn)和文化的重構(gòu)，同時(shí)，還能有力地激勵(lì)普通員工為工作投入熱情，提升凝聚力，引導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)和使命。第十四章：二、案例應(yīng)用華盛頓互助公司[討論問題]1.什么樣的人格特征最適臺(tái)WaMu的顧客服務(wù)和創(chuàng)新文化？答：WaMu顧客服務(wù)和創(chuàng)新文化的主要表現(xiàn)有：其核心價(jià)值觀是公正、關(guān)愛他人、人性化、有生氣和有緊迫感。文化價(jià)值觀認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)受到尊重。公司營(yíng)造了一種工作環(huán)境，使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、娛樂和成功。WaMu的每一個(gè)員工都有其顧客，不管是內(nèi)部的還是外部的。通過分支的設(shè)計(jì)而不是簡(jiǎn)單而又重復(fù)性的設(shè)計(jì)，WaMu創(chuàng)造了一個(gè)與顧客交流的有利機(jī)會(huì)。WaMu認(rèn)為技能可以培訓(xùn)，但態(tài)度很難改變，因此招聘時(shí)更注重對(duì)態(tài)度的考察。根據(jù)這些特征，最適合WaMu公司的人格特征是：真誠(chéng)、社交、友好、合作、理解、創(chuàng)造等。2．設(shè)計(jì)一個(gè)WaMu的管理者可能會(huì)用到的員工態(tài)度調(diào)查。如果有需要的話，你可以查看公司網(wǎng)站（www．wamu．com）上的信息。答：態(tài)度是指對(duì)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，它由三種成分構(gòu)成：認(rèn)知成分、情感成分和行為成分。態(tài)度對(duì)于個(gè)人選擇影響很大，在WaMu公司中愿意雇用態(tài)度良好的人。一般來(lái)說(shuō)，態(tài)度調(diào)查(attitudesurveys)包括一系列的問題，用于了解員工對(duì)于自己的工作、工作小組、上級(jí)主管或組織的感覺。如圖表14-2所示，態(tài)度調(diào)查樣例提供了調(diào)查問卷的樣卷。

請(qǐng)根據(jù)下面列出的分?jǐn)?shù)等級(jí)評(píng)估每一項(xiàng)陳述：5非常同意4同意3不確定圖表14-2態(tài)度埔壹樣洲3。WaMu被《財(cái)富》雜志評(píng)選為2006年度百家最佳雇主之一。如果可以的話。你能否預(yù)測(cè)出WaMu中員工工作滿意度的情況？在WaMu中，工作滿意度是如何影響工作成果的？答：工作滿意度是指員工對(duì)自己工作的總體態(tài)度。盡管工作滿意度是一種態(tài)度而不是一種行為，但是有許多管理者很關(guān)心它的結(jié)果，因?yàn)闈M意的員工更可能參與工作并留在組織中。WaMu中員工工作滿意度非常高，每位員工都受到尊重，員工之間互相關(guān)心，擁有正確的態(tài)度。同時(shí)，公司營(yíng)造了一種工作氛圍，使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、娛樂和獲得成功。在WaMu中，工作滿意度對(duì)工作成果的影響表現(xiàn)為：(1)員工工作效率高，積極性強(qiáng)。在一種受尊重、受關(guān)懷，并且能夠不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展自己的企業(yè)中工作，員工的工作滿意度高。直接影響員工的工作積極性和工作效率；(2)顧客滿意度高。公司員工的高度工作滿意度，讓員工與顧客交流的過程中，表現(xiàn)出微笑，友好，快速的服務(wù)以及對(duì)顧客的尊敬；(3)員工滿意度高減少了公司的離職率。由于員工認(rèn)為WAMU是其最好的雇主，因此他們?cè)敢膺M(jìn)一步的追隨，并為公司創(chuàng)造出更多的價(jià)值；(4)員工滿意度的提