教師課堂第二章人力資源規(guī)劃

第二章

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃本章主要內(nèi)容：人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源預(yù)測第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略的概念二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系三、人力資源戰(zhàn)略的制定本章引導(dǎo)案例：約翰.漢科克共同人壽保險公司是美國第八大保險公司。公司的人力資源戰(zhàn)略：“使約翰.漢科克公司成為一個更為積極、更有吸引力的工作場所。”公司的使命：要做“一個卓越而強大的金融產(chǎn)品及服務(wù)提供者，促進(jìn)個人與組織的財政富裕和機體健康。”戰(zhàn)略重點：緊緊圍繞客戶，高度重視市場與客戶，為客戶提供具有競爭力的產(chǎn)品價值；注重改進(jìn)企業(yè)實力以及為取得競爭成功的業(yè)績所必須的資源。當(dāng)然，還要繼續(xù)強調(diào)財政質(zhì)量——生成必要的財務(wù)資源以支撐未來的發(fā)展。該公司幫助雇員得到家族支持的戰(zhàn)略，表明其很關(guān)注建設(shè)一種支持優(yōu)秀業(yè)績和客戶服務(wù)的人才與工作環(huán)境。這與該公司關(guān)注費用控制、客戶滿意度以及質(zhì)量的戰(zhàn)略重點一致。由于該公司大量的白領(lǐng)人員來自大都市波士頓就業(yè)地區(qū)，因此，公司認(rèn)為吸引與保持高素質(zhì)雇員非常重要。其在本國辦事處工作的人員中有62%是婦女，雇員中有50%的人是已婚者。雇員調(diào)查表明，越來越需要敏感地關(guān)注照看子女和老人的問題。這樣，在波士頓勞動力市場上招募和留住已婚婦女時，就需要特別注意其家庭要求。因此，公司強調(diào)將照料家庭作為人員管理的重要戰(zhàn)略切入點。該公司執(zhí)行副總裁說：“約翰.漢科克公司是一種真實的生活，是對其客戶真實的回答。如果我們的雇員有照料家庭的實際問題，那么對我們來說，重要的是要認(rèn)識這種需要并給予某種圓滿的回答。只要我們能用適當(dāng)?shù)姆桨附鉀Q照料家庭的實際問題，雇員就會變得更有生產(chǎn)率?！薄肮緦⒔吡μ峁┫鄳?yīng)的政策和環(huán)境，保證雇員能很好地處理工作與家庭問題之間的關(guān)系?！闭樟霞彝サ膯栴}包括照看小孩、老人、有殘障的配偶、生病的家庭成員等，所有這些問題都會影響雇員的工作生活。解決方案如下：給雇員提供機會，使他們能制定適應(yīng)家庭責(zé)任要求的時間表。在雇員遇到緊要關(guān)頭時，通過小孩和老人看護(hù)介紹機構(gòu)以及信息服務(wù)機構(gòu)提供照料家庭的幫助。允許請不帶薪假（可以長達(dá)一年，并享有公司津貼福利）使雇員能照料家庭成員。也可以用病假照看生病的家庭成員。利用社區(qū)社會服務(wù)機構(gòu)協(xié)助照看小孩。小孩照看中心為波士頓市中心的雇員提供服務(wù)?！盁峋€”電話服務(wù)使雇員能往家打電話詢問孩子的情況。結(jié)果，漢科克公司被“催化劑”雜志(Catalyst)、“工作母親”(WorkingMother)及其他傳媒評為美國最值得為之工作的公司之一。思考題：

1、該公司人力資源管理面臨那些挑戰(zhàn)？

2、公司是如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的？一、人力資源戰(zhàn)略的概念（一）什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。（二）企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

是指企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實現(xiàn)此目的及完成任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法。

企業(yè)戰(zhàn)略

彼得·德魯克8（三）什么是人力資源戰(zhàn)略？是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。

應(yīng)對企業(yè)變化；使企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容一致。

（四）為什么要有人力資源戰(zhàn)略？二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1．企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互依存（1）企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)（2）人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要信息（3）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障（4）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的保障11二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系2．人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配（1）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的匹配（2）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略的匹配（3）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配12二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系三、人力資源戰(zhàn)略的制定與實施企業(yè)環(huán)境分析：內(nèi)部和外部

企業(yè)戰(zhàn)略使命、目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略使命、目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略的實施：組織設(shè)計、能力開發(fā)、績效管理等人力資源職能部門的管理評價人力資源戰(zhàn)略制定的流程1．內(nèi)外環(huán)境分析2．戰(zhàn)略制定3．戰(zhàn)略實施4．戰(zhàn)略評估15第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述“人力資源管理做得好與壞，關(guān)鍵在于有沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，是否密切跟蹤并自我調(diào)整。”——Emerson亞太區(qū)人力資源副總裁ColleenLaw)人力資源規(guī)劃也就人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供求平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源規(guī)劃包含三層含義：一是企業(yè)進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；二是人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃關(guān)系C都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而在人力資源方面對未來的準(zhǔn)備或方案。

AB都對人力資源管理的各項具體工作具有指導(dǎo)作用。都具有前瞻性、整體性

共同點二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃關(guān)系人力資源規(guī)劃的重點是：怎樣將企業(yè)整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的意圖在不同階段、各項工作上進(jìn)行落實和安排確保戰(zhàn)略意圖能夠在企業(yè)內(nèi)部落實而人力資源規(guī)劃沒有典型的類型，也無法在典型規(guī)劃類型中進(jìn)行選擇。人力資源戰(zhàn)略的重點是：在哪些關(guān)鍵性問題上如何進(jìn)行決策，使人力資源能夠成為整體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐條件。人力資源戰(zhàn)略有典型的類型，人力資源戰(zhàn)略決策可以在典型的人力資源戰(zhàn)略類型中進(jìn)行選擇。

區(qū)別三、人力資源規(guī)劃的作用123人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的重要組成部分

只有人力資源規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，并且能夠落實，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃才能實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的前瞻性、整體性依據(jù)只有制定并實施了人力資源規(guī)劃，才能把日常的繁瑣工作與前瞻性、整體性要求結(jié)合起來。預(yù)見變化，防范未來人力資源不足或過剩的潛在問題人力資源規(guī)劃通過分析組織變化，預(yù)測人力資源的供求差異，及時預(yù)見潛在問題，并及時采取措施進(jìn)行調(diào)節(jié)。四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1）總體規(guī)劃、指規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、總步驟和總預(yù)算的安排。2）業(yè)務(wù)規(guī)劃、是總規(guī)劃的分解，包括職務(wù)計劃、人員配備規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、職務(wù)發(fā)展規(guī)劃、工作激勵規(guī)劃等。這些計劃都由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算構(gòu)成，從不同角度保證人力資源總體計劃的實現(xiàn)。計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力資源總量、素質(zhì)、員工滿意度基本政策：如擴(kuò)大、收縮改革、穩(wěn)定總體步驟：（按年安排）如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預(yù)算：XXX萬元人員補充計劃類型、數(shù)量對人力資源結(jié)構(gòu)及績效改善等人員標(biāo)準(zhǔn)、人員來源、起點待遇等擬定標(biāo)準(zhǔn)、廣告宣傳、考試、錄用招聘、選撥費用：XX萬元人員使用計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效改善、職務(wù)輪換任職條件、職務(wù)輪換、范圍及時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定工資、福利人員接替與提升計劃后備人員數(shù)量保持、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置略職務(wù)變化引起的工資變化

人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務(wù)計劃教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)與績效改善、培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動態(tài)度培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證略教育培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)損失評估與激勵計劃離職率降低、士氣提高、績效改善激勵重點：工資政策、獎勵政策、反饋略增加工資、獎金額勞動關(guān)系計劃減少非期望離職率、雇傭關(guān)系改善、減少員工投訴參與管理、加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策、解聘程序略安置費、人員重置費續(xù)一五、人力資源規(guī)劃與人力資源其他環(huán)節(jié)的關(guān)系從上面所講的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容可以看出，作為人力資源管理的一項重要職能，它與人力資源管理的其他職能之間存在著非常密切的關(guān)系。見下圖薪酬管理績效考核需求預(yù)測供給預(yù)測供不應(yīng)求供求平衡供大于求員工配置解聘辭退培訓(xùn)開發(fā)員工配置員工招聘1．與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬規(guī)劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測不僅包括數(shù)量而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進(jìn)行薪酬總額的預(yù)測。2．與績效管理的關(guān)系。人力資源規(guī)劃中，績效考核是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績以及態(tài)度能力的評價，企業(yè)可以對員工的狀況做出判斷，如果員工不符合職位的要求，就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這樣造成的職位空缺就形成了需求預(yù)測的一個來源；同時，對于具體的職位來說，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人能夠從事這一職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要方面。3。與員工招聘的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系，當(dāng)預(yù)測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進(jìn)行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。4．與員工配置的關(guān)系。員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，如企業(yè)規(guī)模的變化、組織架構(gòu)的變動以及員工績效的表現(xiàn)等等。5．與員工培訓(xùn)的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓(xùn)工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓(xùn)的需求，只有培訓(xùn)的需求符合企業(yè)的實際，培訓(xùn)才有可能發(fā)揮效果。6．與員工解聘的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進(jìn)行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。確立目標(biāo)收集反饋信息收集信息預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供應(yīng)實施人力資源計劃制定人力資源計劃六、人力資源規(guī)劃的步驟人力資源規(guī)劃的程序（1）需求分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系供給分析內(nèi)部供給外部供給職位分析人員分析內(nèi)部供給預(yù)測勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭外部供給預(yù)測需求預(yù)測需求預(yù)測需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較人力資源規(guī)劃的程序（2）外部環(huán)境信息經(jīng)營環(huán)境的信息直接影響人力資源供給的信息準(zhǔn)備階段需要收集的信息現(xiàn)有的人力資源信息員工的基本信息工作經(jīng)歷受教育程度工作經(jīng)歷工作業(yè)績記錄工作能力態(tài)度記錄等等內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境的信息管理環(huán)境的信息人力資源規(guī)劃的程序（3）預(yù)測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。實施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測比較的結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。人力資源規(guī)劃的程序（4）評估階段：在實施的過程中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評估，對預(yù)測的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。第三節(jié)人力資源的預(yù)測及平衡一、人力資源預(yù)測的含義人力資源預(yù)測是用人組織對未來發(fā)展所的人力資源供求狀況進(jìn)行的判斷和分析。人力資源預(yù)測是人力資源管理活動的基礎(chǔ)。人力資源供求雙方及其關(guān)系，可以用下圖加一說明。外部影響因素內(nèi)部影響因素人力資源計劃平衡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)員工位置空缺人力資源供求缺口員工招聘員工解聘其他員工培訓(xùn)員工內(nèi)部流動現(xiàn)有人力資源存量人力資源需求人力資源供給人力資源供求預(yù)測圖二、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測的含義

人力資源的需求預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。

（二）影響人力資源需求預(yù)測的因素

1．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。2．產(chǎn)品和服務(wù)的需求。3．職位的工作量。4．生產(chǎn)效率的變化。

(三)人力資源需求預(yù)測的方法

1．主觀判斷法。這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。在實際操作中，一般先各個部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況，預(yù)測本部門的人士資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終的需求。2．德爾菲法。德爾菲的名稱源于古希臘的一個傳說，是20世紀(jì)40年代末從美國蘭德公司的思想庫中首先發(fā)展出來的。這種方法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法，有時也稱為專家預(yù)測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測的方式，準(zhǔn)確性較高。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。采用德爾菲法的步驟：整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進(jìn)行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由。由中間人回收問卷，統(tǒng)計匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反饋給專家們，進(jìn)行第二輪預(yù)測。再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進(jìn)行統(tǒng)計匯總，接著進(jìn)行下一輪預(yù)測。經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當(dāng)專家們的意見基本一致時就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字或圖形加以表述。采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測，同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。德爾法調(diào)查表預(yù)測項目：公司A類職位與B類職位的合理比例上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次調(diào)查的中間值為：1:1.5，四分位點是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預(yù)測為：理由是：3、總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測NHR=P+C–TNHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；P——現(xiàn)有的人力資源；C——未來一段時間內(nèi)需要增加的人力資源；T——由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。例如：某公司目前員工是200人，在三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。根據(jù)公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年）=200+100-25=275人3、總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測NHR=P+C–TNHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；P——現(xiàn)有的人力資源；C——未來一段時間內(nèi)需要增加的人力資源；T——由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。例如：某公司目前員工是200人，在三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。根據(jù)公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年）=200+100-25=275人

TBNHR=——————————————————（S+BN+W+O）×(1+a%·T)4.人力資源成本分析預(yù)測法（成本角度）NHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源：

TB——未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算的總額；

S——目前每人的平均工資；BN——目前每人的平均獎金；

W——目前每人的平均福利；O——目前每人的其他支出；

a%——企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)；

T——未來一段時間的年限。例如：某公司三年后人力資源預(yù)算總額是300萬元/月，目前每人的平均工資是1000元/月，每人平均獎金是200元/月，每人平均福利是720/月，每人平均其他支出是80元/月。公司計劃人力資源成本平均每年增加5%.根據(jù)公式：TB=3000000；S=1000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3

3000000NHR（三年）=——————————————————（1000+200+720+80）×（1+5%·3）=1304（人）5、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法（發(fā)展角度）NHR=a·[1+(b%-C%)·T]NHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；a——目前已有的人力資源；b%——企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比；c%——計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，體現(xiàn)未來人力資源效率提高水平；T——未來一段時間的年限。例如：某公司目前人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，三年后需要多少人力資源？根據(jù)公式：a=500;b%=15%;c%=10%;T=3NHR(三年)=500×[1+（15%-10%）×3]=575（人）6、人力資源曲線分析預(yù)測法

生產(chǎn)率預(yù)測法（產(chǎn)出角度）

TPNHR=—————XPNHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；TP——

生產(chǎn)總量；XP——

個體平均生產(chǎn)量。例如：一家銷售公司計劃明年銷售量10000000元的產(chǎn)品，每個推銷員平均每年銷售500000元產(chǎn)品，那么明年需要多少推銷員？根據(jù)公式：TP=

10000000；XP=

50000010000000NHR=———————=20（人）5000007.比率預(yù)測法這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測方法。進(jìn)行預(yù)測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率例如，對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準(zhǔn)備使在校生達(dá)到4000人，就需要100名老師。比率預(yù)測法如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計算公式可以作如下修改：使用這種方法進(jìn)行預(yù)測時，需要對未來的業(yè)務(wù)量，人均生效率的及其變化作出準(zhǔn)確的估計，這樣對人力資源需求的預(yù)測才會比較符合實際，而這往往是比較難做到的。三、人力資源供給的預(yù)測（一）人力資源的供給預(yù)測含義人力資源的供給預(yù)測就是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。人力資源的供給預(yù)測包括內(nèi)部預(yù)測和外部預(yù)測兩部分。（二）人力資源供給預(yù)測分析1．內(nèi)部供給的分析。由于人力資源的內(nèi)部供給來自企業(yè)內(nèi)部，因此企業(yè)在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷，這種分析主要有以下幾種。(1)現(xiàn)有人力資源的分析。(2)人員流動的分析。(3)人員質(zhì)量的分析。2、人力資源外部供給預(yù)測分析勞動力市場勞動力市場——又稱人才交流市場，是指勞動力供應(yīng)和勞動力需求相互作用的場所。勞動力市場對預(yù)測的影響。勞動力供應(yīng)的數(shù)量勞動力供應(yīng)的質(zhì)量勞動力對職業(yè)的選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景雇主提供的工作崗位數(shù)量與層次雇主提供的工作地點、工資、福利等人口絕對數(shù)增加較快老年人口的比例增加男性人口的比例增加沿海地區(qū)人口的比例增加城市人口的比例增加人口發(fā)展趨勢科學(xué)技術(shù)的發(fā)展掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大由于辦公自動化的普及，中層管理人員則大規(guī)模削減，而有創(chuàng)造力的人員卻顯得珍貴科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人們從事生產(chǎn)的時間越來越少，閑暇時間越來越多，因而服務(wù)待業(yè)的勞動力需求量越來越大。

政府的政策法規(guī)

企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測千萬不要忽視政府的政策法規(guī)，各地政府為了各自經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了保護(hù)本地勞動力的就業(yè)機會，都會頒布一些相關(guān)的政策法規(guī)。工會

工會是代表員工利益的群眾組織，一旦員工的利益受到侵犯，工會將出面交涉。因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源供應(yīng)預(yù)測的時候，也要考慮工會的作用。

(三）、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法

1．技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。姓名職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)訓(xùn)練時間技能清單示例

志向你是否愿意擔(dān)任其他類型工作？是否你是否愿意到其他部門去工作？是否你是否接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿意承擔(dān)那種工作？是否改善目前的技能和績效：晉升所需的經(jīng)驗和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受那種工作指派？你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練2、技術(shù)調(diào)查法

姓名：劉偉性別：男出生年月：1960年6月工號：67089部門：審計部填表日期：1998.8.18關(guān)鍵詞詞描述活動1.會計財務(wù)會計填表和分2.簿記一般總帳監(jiān)督3.審計電腦記錄分析教育程度學(xué)位專業(yè)年份1.MBA工商行政管理19952.ME經(jīng)濟(jì)學(xué)19853.BS數(shù)學(xué)1982工作經(jīng)驗1985—1989在A商店任會計主管1989—1996在B工廠任財務(wù)經(jīng)理助理1996—現(xiàn)在在C銀行任審計部經(jīng)理受訓(xùn)經(jīng)歷1.《管理技能》19952.《對卓越的投資》19963.《應(yīng)用電腦》1997學(xué)術(shù)團(tuán)體：中國會計協(xié)會，中國管理協(xié)會專業(yè)證書：中國注冊會計師1996外語：英語（流利），日語（能閱讀）興趣愛好：橋牌，乒乓球，保齡球曾工作，居住地點：北京，福州，廈門備注：員工簽名：直屬上級簽名：人力資源部簽名：2．人員替換。

人員替換。這種方法就是對組織現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測組織潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進(jìn)行補充。

甲（X)A/0.3B/1C/0.5X/0乙（Y)?。∕)E/0Y/2丙（Z）D/0X/1戊（N）某部門的人員替換圖

甲

A1乙A1丙B2丁C3A戊B2已B1A可以晉升B需要培養(yǎng)C不適該崗位1、優(yōu)2、良3、一般4、較差人員接替單乙（黑）

銷售副總經(jīng)理50歲吳大偉5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理替補圖乙（黑）

銷售部經(jīng)理45歲周志新7年36歲1陳曉東銷售助理乙（黑）40歲2林明東區(qū)經(jīng)理乙（黑）38歲3葉曉萍西區(qū)經(jīng)理丙（綠）42歲緊急繼任者陳曉東銷售部經(jīng)理丙（綠）

市場部經(jīng)理41歲吳大偉4年42歲1賀春市場助理乙（黑）35歲2蘇偉國廣告經(jīng)理丙（綠）32歲3季四海品牌經(jīng)理丙（綠）36歲緊急繼任者賀春市場助理3．人力資源“水池”模型。

人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部一流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類似，不同的人員替換是從員工出發(fā)來進(jìn)行分析，而且預(yù)測的是一種潛在的供給；“水池”模型則是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。

流出15人流入9人現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為24人某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖調(diào)入6人調(diào)入10人現(xiàn)有30人調(diào)出和調(diào)職10人未來的供給為28人降職3人晉升5人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給為47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給為40人晉升8人降職4人內(nèi)部供給總量為115人人力資源接續(xù)模型示列9954323356121145職務(wù)A系列職務(wù)B系列職務(wù)C系列A1B1A2A3B2C2C1脫離（1）晉升（1）晉升（2）平調(diào)（1）晉升（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）招聘（2）

4、內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖

工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI高起始時間低A1.00---1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D

0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.005、馬科夫模型馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上(一般為1年)各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。模型要求：在給定的時間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地從低一級向高一級職務(wù)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，或者根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史分析推算?；舅枷耄赫页鲞^去人力資源變動的規(guī)律，推測未來人力資源變動的趨勢。職位ABCD人數(shù)62755045假設(shè)某單位有四類職位，從低到高依次為A、B、C、D、各類人員的分布情況如下：馬科夫分析矩陣圖

終止時間→流

動

可

能

性

矩

陣ABCD流

出

起A0.700.100.050

始B0.150.600.050.10

時C000.800.05

間D000.050.850.150.100.150.10現(xiàn)

任

者

應(yīng)

用

矩

陣原有員工人數(shù)ABCD流

出ABCD終止期員工人數(shù)627550454411005564500

5134402

4908238

489785

29三、人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。人力資源供求預(yù)測的結(jié)果：1、供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等；2、供給和需求在總量上平衡，但是結(jié)構(gòu)上不匹配；3、供給大于需求；4、供給小于需求。如果出現(xiàn)第一種情況，那就說明企業(yè)未來的人力資源供給和需求基本上是平(一)供給和需求總量平衡，

結(jié)構(gòu)不匹配平衡第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二，對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三，進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。(二)供給大于需求的平衡

第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓